以財務(wù)管理創(chuàng)新促進國企改革深化

◎劉利梅

國企改革是時代發(fā)展的需要，在社會主義市場經(jīng)濟快速發(fā)展背景下，傳統(tǒng)國有企業(yè)在內(nèi)部管理和市場運行方面表現(xiàn)出了疲態(tài)，其核心因素是國有企業(yè)本身的所有制結(jié)構(gòu)在企業(yè)發(fā)展當(dāng)中產(chǎn)生了較為深遠的影響，并最終作用于企業(yè)運營發(fā)展當(dāng)中，形成了一定的阻力。新一輪國有企業(yè)混合所有制改革的推動在一定程度上為國有企業(yè)發(fā)展提供了方向，對于國有企業(yè)來說，面向新時代的發(fā)展創(chuàng)新，需要結(jié)合所有制改革要求，借助財務(wù)管理機制的全面創(chuàng)新，形成催化劑效應(yīng)，在國有企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)新中打出一套漂亮的組合拳。

一、國有企業(yè)財務(wù)管理推進改革創(chuàng)新的背景

（一）國有企業(yè)所有制制度體系的構(gòu)成

混合所有制在新時代發(fā)展當(dāng)中成為國有企業(yè)的主要方向，混合所有制改革強調(diào)從所有制角度出發(fā)，通過引入民營資本的方式來實現(xiàn)制度體系的創(chuàng)新。國有資本和民營資本同步進入到國有企業(yè)的財務(wù)系統(tǒng)當(dāng)中，彼此之間相互協(xié)調(diào)，實現(xiàn)制約?；旌纤兄聘母镆讶怀蔀楫?dāng)前基于財務(wù)體制進行所有制創(chuàng)新，打造多向均衡的國有企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新核心機制，對于國有企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展來說，具有導(dǎo)向性意義。

從近年來國有企業(yè)的改革發(fā)展情況來看，國有企業(yè)在財務(wù)管理基礎(chǔ)上推進的所有制改革主要依托兩個渠道來實現(xiàn)同步推進。這兩個渠道分別為內(nèi)部渠道和外部渠道，其中內(nèi)部渠道主要是指國有企業(yè)內(nèi)部通過搭建財務(wù)管理機制，形成治理整合手段。在混合所有制改革當(dāng)中，依托財務(wù)模式來實現(xiàn)資產(chǎn)充足，最終完成產(chǎn)權(quán)優(yōu)化和完善，推動企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建戰(zhàn)略升級；外部機制主要是通過引入外部投資者，在財務(wù)管理層面實行股權(quán)激勵和員工持股激勵等方式，來實現(xiàn)內(nèi)外部目標一體化的整合，形成發(fā)展裂變。對于國有企業(yè)來說，在當(dāng)前發(fā)展背景下，企業(yè)可以結(jié)合制度系統(tǒng)，從多種組合角度出發(fā)，搭建優(yōu)化戰(zhàn)略體制，運用發(fā)展合力打出一套組合拳，最終找尋到最優(yōu)化的路徑。

（二）基于財務(wù)管理創(chuàng)新推動國企改革的基本思考

在管理學(xué)理論領(lǐng)域有一個較為知名的系統(tǒng)概念，被稱為委托代理理論。委托代理理論所強調(diào)的是現(xiàn)代企業(yè)在所有權(quán)機制當(dāng)中，主要通過財務(wù)管理模式確認所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)之間的相互分離。但是二者分離會導(dǎo)致信息不對稱，影響企業(yè)的運營效率，代理人通常只擁有企業(yè)的經(jīng)營權(quán)而不擁有企業(yè)的所有權(quán)，最終導(dǎo)致代理人與企業(yè)之間發(fā)生偏移。早期研究學(xué)者認為職業(yè)經(jīng)理人本身不受到外部控制，尤其在股權(quán)相對分散的環(huán)境下，企業(yè)想要實現(xiàn)利益的統(tǒng)合和對于經(jīng)理人的管控，就必須搭建集約型的管理機制，構(gòu)建行動體系。隨著理論體系的快速發(fā)展，越來越多的研究者和企業(yè)管理者開始希望借助合理的契約機制來形成新的企業(yè)經(jīng)營所有權(quán)的格局，實現(xiàn)二者之間的同步和彼此制衡，利用契約關(guān)系打造良性運轉(zhuǎn)的新格局。對于國有企業(yè)來說，當(dāng)前我國國有企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)存在治理結(jié)構(gòu)失衡、沒有權(quán)利分離、缺少內(nèi)部控制機制等問題。在新一輪混合所有制改革當(dāng)中，企業(yè)想要實現(xiàn)創(chuàng)新，就必須在既有的財務(wù)模式當(dāng)中，引入委托代理管理體系，為企業(yè)所有制改革鋪平道路，打造新的內(nèi)部管理機制，形成財務(wù)管理推動企業(yè)改革創(chuàng)新的嶄新格局。

二、新時代背景下國有企業(yè)的改革發(fā)展與創(chuàng)新

2013年開始，在以十八屆三中全會為核心的體制改革背景當(dāng)中，國有企業(yè)更加強調(diào)經(jīng)濟活力、影響力和控制力相關(guān)要求，國有企業(yè)的改革創(chuàng)新需要做到顧全經(jīng)濟全局，能夠?qū)⒏母锏闹行倪^渡到國有經(jīng)濟的有效形式國有資本當(dāng)中，通過對國有資本的管理切入，來促使國有企業(yè)在市場運營當(dāng)中，能夠通過資源調(diào)配的方式來實現(xiàn)管理運營全面優(yōu)化，國有企業(yè)的所有權(quán)機制能夠保證其在管理當(dāng)中發(fā)揮決定性作用，實現(xiàn)做大做優(yōu)的目標。為了達到這一目的，國有企業(yè)需要借助內(nèi)部財務(wù)端口，來嘗試推進股權(quán)制衡體系建設(shè)，開展股東市場化機制，形成內(nèi)部管理體系的均衡。國有企業(yè)將逐漸融入市場化環(huán)境當(dāng)中，與外部資本彼此之間相互融合。形成引入資本、搭建體制、扭轉(zhuǎn)機制的所有制改革新格局。對于國有企業(yè)內(nèi)部來說，新一輪所有制改革是一次戰(zhàn)略創(chuàng)新，其以內(nèi)部的財務(wù)管理為核心機制，借助財務(wù)模式來建立新的股權(quán)系統(tǒng)，對于所有企業(yè)來說，都是一次前所未有的“挑戰(zhàn)”，是一次“摸著石頭過河”的全新探索。

2014年，國資委在中央企業(yè)開展了四項改革試點工程，希望借助試點運行的方式來探索經(jīng)驗，對由內(nèi)之外的國有企業(yè)改革創(chuàng)新模式進行聚合，實現(xiàn)戰(zhàn)略迭代。隨著試點企業(yè)的運行，國有企業(yè)管理系統(tǒng)不斷發(fā)現(xiàn)，借助財務(wù)管理模式打通端口，形成新的股權(quán)戰(zhàn)略格局，進而實現(xiàn)國有企業(yè)的所有權(quán)體制的改革創(chuàng)新，是可行的，同時也是改革發(fā)展創(chuàng)新的必經(jīng)之路。將先進的經(jīng)驗引入到管理系統(tǒng)當(dāng)中，借助財務(wù)機制來實現(xiàn)內(nèi)部優(yōu)勢整合，繼而推動股東市場化的股權(quán)新機制形成，是當(dāng)前國有企業(yè)改革的一般思路。

三、財務(wù)系統(tǒng)應(yīng)用績效評價所開展的管理監(jiān)督

以財務(wù)體系為基礎(chǔ)，進行由內(nèi)而外的管理創(chuàng)新，是當(dāng)前國有企業(yè)在混合所有制改革當(dāng)中所遵循的主要經(jīng)驗。相應(yīng)的，對于國有企業(yè)來說，需要借助財務(wù)績效評價模式的調(diào)整，來進行改革創(chuàng)新的監(jiān)督和監(jiān)控，使財務(wù)管理體系能夠真正在國企改革轉(zhuǎn)型當(dāng)中發(fā)揮作用。

（一）搭建財務(wù)績效評價的指標系統(tǒng)

針對國有企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，需要完成財務(wù)管理的全面創(chuàng)新，通過創(chuàng)建國有企業(yè)財務(wù)績效的指標評價系統(tǒng)，針對國企轉(zhuǎn)型升級過程中財務(wù)狀況的評價分析，實現(xiàn)對于轉(zhuǎn)型升級過程中股權(quán)變化所帶來的影響的深度分析。國有企業(yè)在財務(wù)績效模型方面，主要依托國家制定的國家資本金績效評價指標體系，結(jié)合企業(yè)自身的管理機制和股權(quán)結(jié)構(gòu)來進行設(shè)定。通常情況下，主要對財務(wù)績效進行因素分解，設(shè)定企業(yè)盈利能力變動、償債能力變動、運營能力變動和發(fā)展能力變動四個維度，通過四個維度的量化分析，對國有企業(yè)運營發(fā)展情況進行衡量判定，從而實現(xiàn)對于改革成效的有力監(jiān)管?？冃е笜讼到y(tǒng)還需要進一步進行分解，實現(xiàn)量化維度。其中四個維度在財務(wù)機制當(dāng)中，可以被分解為若干的因子指標。其中盈利能力主要包含資產(chǎn)凈收益率、資產(chǎn)總報酬率、階段銷售毛利率等；償債能力分解為資產(chǎn)負債率、流動比率以及速動比率等；營運能力主要分解為流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；發(fā)展能力主要分解為營業(yè)收入增長率、資本累計率以及凈利潤增長率。通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計下的財務(wù)報表機制，能夠?qū)σ欢螘r間內(nèi)國有企業(yè)混合所有制改革基本體制情況和發(fā)展?fàn)顩r作出評定。

（二）引入綜合指標經(jīng)濟增加值開展綜合評定

2010年以后，國資委針對國有企業(yè)資產(chǎn)運營情況的分析管理中，引入了綜合指標經(jīng)濟增加值EVA評定機制，作為以往財務(wù)管理指標系統(tǒng)的補充。相比于傳統(tǒng)財務(wù)管理以及常用的杜邦分析法，EVA評定機制更多考慮企業(yè)所有者資本投入整體水平，使得分析視域更加宏闊。對于國有企業(yè)來說，尤其是正處于改革轉(zhuǎn)型當(dāng)中的國有企業(yè)，混合所有制在一定程度上復(fù)雜化了企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)。通過引入EVA評定機制，能夠?qū)衅髽I(yè)在實際生產(chǎn)經(jīng)營過程中所產(chǎn)生的實際利潤、最終所創(chuàng)造的價值進行量化測定，所得到的測定結(jié)果能夠為國有企業(yè)的經(jīng)營管理提供數(shù)據(jù)參考，同時為國有企業(yè)提供關(guān)注長期發(fā)展、積極主動改善企業(yè)價值的有力鼓舞。

EVA機制主要針對稅后凈利潤報表數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計，同時引入稅后利息支出、研發(fā)費用成本的投入和調(diào)整總量以及扣除非經(jīng)常性損益后最終所得到的數(shù)據(jù)結(jié)果。這一數(shù)據(jù)結(jié)果能夠?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營當(dāng)中所產(chǎn)生的不考慮利息費用的流動負債進行衡定，最終形成對于國有企業(yè)實際狀況和發(fā)展能力兩個方面的判斷。

（三）推進非財務(wù)指標的評判認定機制

國資委《企業(yè)績效評價此操作規(guī)程》中，針對國有企業(yè)提供了多個評價指標，其中大部分為對原有定量分析指標系統(tǒng)的有力補充，來實現(xiàn)對于宏觀層面企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的識別，避免片面化的指標認定無法全然掌控國有企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。結(jié)合經(jīng)驗，在當(dāng)前混合所有制改革中，借助財務(wù)管理改革的創(chuàng)新機制，同樣需要引入非財務(wù)指標進行衡量。針對國有企業(yè)的混合所有制改革發(fā)展?fàn)顩r，可以應(yīng)用品牌價值和社會責(zé)任兩個方面的重要認定機制，來進行改革成效分析和監(jiān)督管理。其中品牌價值主要反映國有企業(yè)在市場運營當(dāng)中，消費市場對于企業(yè)的認可度，認可度會最終表現(xiàn)為企業(yè)的競爭力，在企業(yè)的后續(xù)發(fā)展當(dāng)中產(chǎn)生影響；社會責(zé)任的履行是當(dāng)前國企的核心價值，混合所有制改革后企業(yè)的社會責(zé)任履行開始受到多種因素影響，會出現(xiàn)變化和波動，通過對社會責(zé)任履行情況觀察，來判定國有企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中的情況和戰(zhàn)略變動，進行有效評定。

四、基于財務(wù)管理創(chuàng)新推進由內(nèi)之外的國企改革機制策略

（一）改善治理結(jié)構(gòu)，降低代理成本

公司治理理論當(dāng)中明確強調(diào)，企業(yè)在運行管理當(dāng)中需要通過兩種機制來實現(xiàn)代理成本的控制，一種是激勵制度，另一種是制度約束。其中激勵主要通過合同手段，為代理人提供分享剩余的模式，約束則通過內(nèi)外部監(jiān)督來對代理人進行有效管控。從本質(zhì)上來看，兩種機制都有著財務(wù)管理體系的制度基底，在制度創(chuàng)新方面，需要以財務(wù)管理為窗口，嘗試推進制度體系的創(chuàng)新改良，推動持續(xù)完善。對于國企的改革升級來說，依托財務(wù)機制，可以通過引入異質(zhì)性股權(quán)、去行政化等手段，來實現(xiàn)財務(wù)創(chuàng)新，并在財務(wù)創(chuàng)新基礎(chǔ)之上，為國企所有制改革鋪平道路。

首先是異質(zhì)性股權(quán)的引入。國有企業(yè)混合所有制改革主要目的在于通過混合股權(quán)的方式來實現(xiàn)制衡，依托外部股東，來實現(xiàn)內(nèi)部的監(jiān)督約束，避免代理沖突，從而實現(xiàn)治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整和改善?；旌纤兄聘母镏?，國有企業(yè)的主要控股股東為國資委，但是在企業(yè)運行管理中，一股獨大的問題導(dǎo)致諸多弊端，常見問題體現(xiàn)在滋生謀求私立問題、權(quán)責(zé)不明問題、內(nèi)部監(jiān)管機制不完善導(dǎo)致決策失誤問題等。這些問題的出現(xiàn)會導(dǎo)致國有企業(yè)競爭力下降，造成國企的社會履責(zé)能力衰弱，無法發(fā)揮出國有企業(yè)的社會服務(wù)優(yōu)勢。在財務(wù)機制方面，通過所有制改革來實現(xiàn)外部異質(zhì)性股權(quán)的引入，能夠?qū)崿F(xiàn)內(nèi)部股權(quán)的制衡。外部股權(quán)能夠通過機構(gòu)賦能的形式，推動企業(yè)內(nèi)部的部門轉(zhuǎn)型，搭建起制衡機制下的監(jiān)督模式，實現(xiàn)管理升級和全面優(yōu)化。

其次是要推進去行政化的管理，在運行管控當(dāng)中，結(jié)合混合所有制改革推進薪酬服務(wù)模式的創(chuàng)新。國有企業(yè)需要在財務(wù)管理方面更新來建構(gòu)現(xiàn)代化的薪酬管理模式，打造新型市場化選聘制度，引入更多優(yōu)質(zhì)人才。一方面，國有企業(yè)需要執(zhí)行高管限薪模式，以此來對高層管理人員進行薪酬限制，另一方面，需要引入技術(shù)型人才、管理型人才，通過進行績效薪酬優(yōu)化的方式，打造人才效應(yīng)。在混合所有制改革過程中，國有企業(yè)借助去行政化的管理模式，實現(xiàn)均衡發(fā)展，打造現(xiàn)代化的人才競爭競爭模式，形成戰(zhàn)略優(yōu)勢。

（二）完善財務(wù)體制，拓寬資金來源

企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)主要是指企業(yè)自身的資本和價值的比例控制，國有企業(yè)需要建立起合理的資本結(jié)構(gòu)，來打造面向未來發(fā)展風(fēng)險的戰(zhàn)略對沖，提高國有企業(yè)的運轉(zhuǎn)活力。在改革發(fā)展中，國有企業(yè)需要搭建更為完善的內(nèi)部財務(wù)機制，借助財務(wù)創(chuàng)新手段來進行資本結(jié)構(gòu)的改善，拓寬企業(yè)的資金來源。國有企業(yè)引入外部資本來打造混合所有制模式，并不是一蹴而就的，外部資本在選擇國有企業(yè)中，也會考量國有企業(yè)自身的管理水平，對企業(yè)內(nèi)部財務(wù)機制和市場風(fēng)險進行判斷。因此國有企業(yè)想要持續(xù)推進高質(zhì)量的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)混合所有制所帶來的改革和創(chuàng)新，就必須進行深度的財務(wù)體制的完善，“打鐵還需自身硬”，打造市場競爭能力，實現(xiàn)外部資本的吸納。

（三）提高研發(fā)生產(chǎn)能力，加大研發(fā)投入

國有企業(yè)擁有較為龐大的研發(fā)資源，大部分國有企業(yè)在所處研發(fā)生產(chǎn)行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)頭羊地位。但是對于改革轉(zhuǎn)型來說，國企仍然需要不斷創(chuàng)新，認識到知識經(jīng)濟時代科技研發(fā)的重要價值，將科學(xué)技術(shù)作為第一生產(chǎn)力，持續(xù)提高研發(fā)投入，占領(lǐng)技術(shù)前沿，保障市場活力。國有企業(yè)需要聘請前沿的技術(shù)專家，通過搭建財務(wù)支持系統(tǒng)，來為研發(fā)端提供資源傾斜，以此來保證研發(fā)創(chuàng)造能力，實現(xiàn)生產(chǎn)技術(shù)的全面迭代，構(gòu)成新的戰(zhàn)略模型，既能夠適應(yīng)市場需求，同時又能夠在市場化建設(shè)系統(tǒng)當(dāng)中，引領(lǐng)發(fā)展趨勢，占據(jù)前沿風(fēng)口，打造良好的市場環(huán)境。

五、面向改革創(chuàng)新的國有企業(yè)轉(zhuǎn)型要點

結(jié)合試點工程以及混合所有制模式的國企發(fā)展相關(guān)經(jīng)驗，國有企業(yè)在推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，需要以財務(wù)管理視角，格外關(guān)注以下幾個方面的重點。

（一）混合所有制改革需要做到“因企制宜”

混合所有制改革并非是盲目的，而是依托所有制體制所形成的對于委托代理機制的有效制衡，其目的是通過所有權(quán)制度來實現(xiàn)股權(quán)的重新分配，避免國有企業(yè)出現(xiàn)大股東一言堂問題。國有企業(yè)的混合所有制改革升級需要意識到國有企業(yè)自身的社會價值，在混合所有制改革當(dāng)中需要具備財務(wù)眼光，意識到財務(wù)標準在混合所有制改革當(dāng)中的助推、監(jiān)督作用，利用財務(wù)績效等手段形成可定制、可量化的制衡機制，以此來實現(xiàn)有效管控。不同國有企業(yè)所處的行業(yè)不同，相應(yīng)的在財務(wù)機制監(jiān)管方面也需要作出細節(jié)調(diào)整，使財務(wù)機制能夠與國有企業(yè)的行業(yè)特征、運營特征能保持適配，才能夠真正發(fā)揮混合所有制改革的效用，使企業(yè)改革轉(zhuǎn)型適應(yīng)時代發(fā)展，體現(xiàn)出生命力。

（二）審慎進行財務(wù)分析，理性選擇投資者

國有企業(yè)在混合所有制改革當(dāng)中，所推進的是納入外部資本來進行所有權(quán)比例的調(diào)整，外部資本在考量國有企業(yè)經(jīng)營狀態(tài)、歷史、行業(yè)地位和企業(yè)實力外，國有企業(yè)對于投資者也需要做到審慎分析、慎重選擇。在選擇投資者方面，國有企業(yè)需要建立財務(wù)視角，以財務(wù)分析思維針對投資者進行實力分析，作出精準的判斷。國有企業(yè)結(jié)合財務(wù)監(jiān)管機制，針對性選擇低風(fēng)險的優(yōu)質(zhì)外部投資，在混改攤牌階段，針對投資者進行充分的考量和調(diào)研，同時從本公司的優(yōu)勢、發(fā)展目標以及行業(yè)前景等多個方面，來審慎對待，做好選擇。

結(jié)論

國企戰(zhàn)略改革和轉(zhuǎn)型升級，在混合所有制改革背景中，體現(xiàn)出鮮明的內(nèi)外部協(xié)調(diào)和系統(tǒng)化管理特征，其中財務(wù)管理指標是眾多管理機制當(dāng)中最為清晰、最可定量的體系制度，能夠在企業(yè)改革升級當(dāng)中發(fā)揮出重要作用。對于國有企業(yè)來說，應(yīng)當(dāng)建立起以財務(wù)管理為關(guān)鍵的混改升級路徑，從財務(wù)視角出發(fā)對混改成效進行規(guī)制，使國企混改轉(zhuǎn)型升級更加適應(yīng)社會發(fā)展，突出國企的市場運營和社會服務(wù)生命力。