價值鏈理論視角下的酒店企業(yè)運營管理研究

摘 要：我國酒店行業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)明顯的結(jié)構(gòu)分化特征，區(qū)域、規(guī)模、檔次、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等方面分布尚不均衡。同時由于運營成本高居不下、供給過剩、同質(zhì)化嚴重、客戶需求多元化、新冠疫情等多重因素影響，很多民營酒店的發(fā)展速度和盈利情況呈現(xiàn)連年降低的態(tài)勢。本文以H酒店為例，分析酒店的內(nèi)外部價值鏈，明晰各項價值活動，了解自身的資源、能力及不足，在此基礎(chǔ)上通過價值鏈管理，最大程度上提質(zhì)增收、降本增效，從而使H酒店獲得有利的市場競爭地位。

關(guān)鍵詞：價值鏈理論;酒店業(yè);運營管理

本文索引：呂趙冰.價值鏈理論視角下的酒店企業(yè)運營管理研究[J].中國商論，2022（02）：-140.

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2022）01（b）--05

作為實體經(jīng)濟的重要組成部分，近年來旅游業(yè)在拉動社會需求、解決就業(yè)等方面，對國民經(jīng)濟的發(fā)展做出了重要貢獻。酒店業(yè)是旅游業(yè)的重要配套資源，酒店的發(fā)達程度幾乎跟旅游業(yè)成正相關(guān)。當下，由于受到新冠疫情的影響，酒店業(yè)備受摧殘和打擊，很多城市的酒店總量呈下降趨勢。同時，新常態(tài)下的經(jīng)濟給酒店業(yè)帶來更為嚴峻的市場挑戰(zhàn)，如同業(yè)競爭加劇、OTA渠道傭金增長、原材料及人工成本上漲、客戶需求多元化、營銷模式陳舊、線上營銷人才匱乏、客戶流失嚴重等問題凸顯，很多酒店的業(yè)績增長緩慢、停滯甚至衰退，盈利情況不容樂觀。

邁克爾·波特認為，價值鏈是企業(yè)中互不相同又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動構(gòu)成的能夠創(chuàng)造價值的動態(tài)過程[1]。這些活動中任何一個環(huán)節(jié)的改進都會帶來最終產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)化，進而提升產(chǎn)品或服務(wù)的價值。通過價值鏈管理，可以加強上下游產(chǎn)業(yè)鏈的精細化管理，優(yōu)化價值鏈資源配置，降低各環(huán)節(jié)成本，提升產(chǎn)品或服務(wù)性能，進而改善企業(yè)盈利狀況[2]。本文以H酒店為例，了解酒店經(jīng)營現(xiàn)狀和內(nèi)外部環(huán)境，在此基礎(chǔ)上借助價值鏈理論，深入分析酒店的內(nèi)外部價值鏈，探討優(yōu)化價值鏈的可行性措施。

1 H酒店的經(jīng)營現(xiàn)狀

1.1 H酒店概況

H酒店北依城市火車站、高鐵站，南鄰中心城區(qū)繁華商圈，交通十分便利，主要提供住宿、餐飲和會議服務(wù)。客房現(xiàn)擁有豪華套間、標準間、單間共計100套，多功能會議室六個。餐飲部現(xiàn)擁有3個宴會廳及14個豪華包間，宴會廳為歐式裝修風格，環(huán)境優(yōu)雅豪華，設(shè)施完備，主營川、粵、陜菜及地方特色菜系，口碑良好，在當?shù)氐牟惋嬓袠I(yè)有一定的影響力。酒店共有76名員工，下設(shè)8個部門，分別為行政辦公室、客房部、餐飲部、采購部、銷售部、財務(wù)部、后勤部、安保部。

1.2 H酒店經(jīng)營SWOT分析

1.2.1 優(yōu)勢

H酒店地理位置優(yōu)越，臨近火車站、高鐵站，自2017年年底高鐵通車，高鐵逐漸成為該城市的主要交通工具。高鐵開通三年內(nèi)，車站日均發(fā)送旅客數(shù)量實現(xiàn)13倍增長，累計發(fā)送旅客1300萬人次，加上酒店住宿價格親民，臨近繁華商圈，這為酒店帶來源源不斷的顧客。酒店營業(yè)時間較長，餐飲業(yè)務(wù)逐步成熟化，廚師技藝精湛，開創(chuàng)了獨家招牌菜，整體菜系色香味俱全，累積不少老客戶。酒店利用互聯(lián)網(wǎng)平臺積極拓展客戶渠道，在藝龍、攜程、去哪兒、美團等網(wǎng)絡(luò)平臺上開通預(yù)定住宿服務(wù)，制作宣傳廣告在微信平臺、旅游平臺上推廣。

1.2.2 劣勢

H酒店運營時間長達15年，僅2012年整體翻修過一次，設(shè)施設(shè)備老舊問題嚴重，互聯(lián)網(wǎng)平臺中的低分評價大多數(shù)由此造成。酒店戰(zhàn)略定位不具特色，太過普適化的風格容易帶來較多的競爭對手。受人力成本和經(jīng)營規(guī)模的影響，員工整體素質(zhì)不高，現(xiàn)代酒店管理技術(shù)水平一般化，不利于酒店的長遠發(fā)展。H酒店前些年一直處于虧損邊緣，高鐵的開通緩解了顧客流失情況，但整體盈利能力不強，急需改善。

1.2.3 機遇

H酒店所處城市擁有豐厚的歷史文化資源和獨特的山水自然風光，旅游業(yè)發(fā)展較好，正致力于建成國家全域旅游示范市，實現(xiàn)由文化名市向文化旅游強市的跨越。這樣的城市發(fā)展定位促使旅游人數(shù)持續(xù)攀高，進而帶動當?shù)刈∷迾I(yè)、餐飲業(yè)的發(fā)展。加之所處城市屬于五線城市，消費水平適中，H酒店各項服務(wù)定價不高，從交通、性價比方面都具備較大的吸引力。

1.2.4 威脅

我國自駕游持續(xù)走熱，市場呈現(xiàn)年輕化趨勢，隨心隨性、率性而為是年輕游客的旅行風格。他們考慮的不是便捷的傳統(tǒng)酒店入住，更傾向驅(qū)車去網(wǎng)紅民宿地，追尋個性化、唯美化的住宿體驗。那么，H酒店不僅要面對著民宿搶走年輕客戶的局面，還要與經(jīng)濟型連鎖酒店、同類型商務(wù)賓館展開激烈競爭。H酒店住宿服務(wù)定價區(qū)間接近于經(jīng)濟連鎖型酒店?；ヂ?lián)網(wǎng)調(diào)查顯示，同等價位和住宿條件下，游客更傾向于選擇類似錦江之星、如家、漢庭、7天等熟知連鎖酒店。近些年，新裝修的商務(wù)賓館層出不窮，這些新酒店的布局要比H酒店更具有吸引力。綜合來看，H酒店既缺少民宿的獨特性，又不具備品牌的知名度，加上裝修比較陳舊，想要留住客源更是難上加難。

經(jīng)過SWOT分析可以看出，政府的旅游城市規(guī)劃和自身優(yōu)越的地理位置為H酒店的經(jīng)營帶來了巨大的機遇。但是，其經(jīng)營現(xiàn)狀依舊不容樂觀，市場競爭激烈、業(yè)務(wù)收入增長乏力、原材料及人工成本居高不下制約其發(fā)展。H酒店若想改善自身經(jīng)營狀況，不能依靠擴大市場份額等各類單一方式，而是需要結(jié)合外部環(huán)境變化分析價值鏈，及時整合上下游資源，全面管理各項價值活動，用全方位的調(diào)整方式保證酒店長期穩(wěn)定發(fā)展。

2 H酒店價值鏈分析

價值鏈分析一般從兩個層面展開，分別是企業(yè)內(nèi)部價值鏈和企業(yè)外部價值鏈，其中內(nèi)部價值鏈活動分為基本活動和輔助活動，外部價值鏈主要考察企業(yè)與上游供應(yīng)商、下游顧客及同等地位的競爭者之間的關(guān)系[3]。H酒店內(nèi)部價值鏈基本活動主要有：內(nèi)部后勤、生產(chǎn)經(jīng)營（住宿、餐飲、會議服務(wù)）、市場營銷和客戶關(guān)系管理，輔助價值活動主要有：企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)置、采購、人力資源、技術(shù)開發(fā)，如圖1所示。

2.1 內(nèi)部價值鏈基本活動分析

2.1.1 內(nèi)部后勤

內(nèi)部后勤主要指接收、存儲和分配相關(guān)的各種活動。H酒店接受住宿、宴會、會議預(yù)定和采購存放物資都屬于該類活動。H酒店采購主要涉及兩類物資，一類是與客房有關(guān)的物品，主要有：洗漱用品、清潔用品、針棉織品等，另一類是與餐飲有關(guān)的物品，主要有：肉制品、海鮮、蔬菜、水果、米面油、調(diào)味品、餐具等。除此之外，日常會有一些零星采購，主要是日常維修用材料、零配件、印刷品、辦公用品、包裝物等。這些物資采購回來后，一般先清點入庫存儲，然后再按需領(lǐng)取。

2.1.2 住宿、餐飲、會議服務(wù)

生產(chǎn)經(jīng)營是指將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關(guān)的各種活動，H酒店的最終產(chǎn)品形式是提供住宿、餐飲、會議服務(wù)。核心服務(wù)可細分為各項作業(yè)活動，即住宿服務(wù)：接待、辦理入住、咨詢、清潔客房、公共衛(wèi)生、日常管理等;餐飲服務(wù)：餐廳布置、制作菜肴、點菜傳菜等;會議服務(wù)：會議策劃、會場布置等。這些活動是酒店的直接收入來源，發(fā)生的費用占酒店整體成本70%左右。

2.1.3 市場營銷

H酒店積極開展市場調(diào)研，制作促銷方案，推廣各項產(chǎn)品服務(wù)。例如，在藝龍、攜程、美團等平臺開設(shè)住宿預(yù)定業(yè)務(wù);制作動態(tài)宣傳廣告在互聯(lián)網(wǎng)平臺推廣;節(jié)假日期間推出宴席優(yōu)惠套餐活動;春節(jié)期間制作本地特色菜的扣碗禮盒等。

2.1.4 客戶關(guān)系管理

價值鏈中的服務(wù)活動，是指與提供服務(wù)以增加或保持產(chǎn)品價值有關(guān)的各種活動，對于H酒店而言，服務(wù)活動主要集中在客戶關(guān)系管理。經(jīng)調(diào)查了解到，H酒店維護客戶的主要工作有：會員制營銷模式，將新客戶變?yōu)闀T，讓老客戶提升會員等級;定期通過電話、短信方式問候客戶;定期回訪大客戶;收集客戶的反饋意見;邀請客戶參與年會活動等。

2.2 內(nèi)部價值鏈輔助活動分析

2.2.1 基礎(chǔ)設(shè)施

H酒店基礎(chǔ)設(shè)施主要包括酒店的基礎(chǔ)建設(shè)、設(shè)施設(shè)備維修保養(yǎng)、環(huán)境綠化、后期裝修改造。酒店以承租方式取得建筑物和場所的使用權(quán)，曾在2012年對客房部和餐飲部進行二次裝修，目前暫無翻修計劃。酒店經(jīng)營時間較長，為了避免設(shè)施設(shè)備陳舊老化帶來的不良影響，每年定期對客房、餐廳進行局部維護，對店內(nèi)設(shè)備設(shè)施進行修繕保養(yǎng)，確保居住就餐環(huán)境的干凈整潔和設(shè)備的正常運行。

2.2.2 人力資源

酒店人力資源活動的分析主要是站在管理成本、提高效率角度上展開，以了解H酒店人員配置、薪資狀況、員工培訓、員工整體素質(zhì)、員工滿意度為主。H酒店屬于服務(wù)行業(yè)，人力成本占比較高，約占整體的40%，員工薪酬屬于本地同行業(yè)中等水平。酒店人員的流動相對緩慢，呈現(xiàn)相對穩(wěn)定的狀態(tài)，離職率為3%～5%。員工整體素質(zhì)一般，缺乏對現(xiàn)代化酒店管理的深入理解。H酒店會定期開展員工培訓工作，每個部門每月至少開展一次日常培訓。每年邀請專家進行全員培訓，培訓次數(shù)每年不得低于兩次。同時，H酒店每周開展班組會議，提倡大家民主發(fā)言，以此來調(diào)查員工的滿意度。

2.2.3 采購

H酒店日常采購物資主要涉及客房用品、食材餐具、維修材料、辦公用品等，偶爾采購零星的大件設(shè)施設(shè)備，具體的采購流程如下：申請采購項目—制定采購計劃—審核報價—安排采購—入庫驗收—物資儲存。采購活動中發(fā)生的成本主要有支付給供應(yīng)商的對價;選擇供應(yīng)商過程中需要承擔信息、談判、監(jiān)督等交易成本;物流成本，即運雜費和運輸過程中的損耗等。

2.2.4 技術(shù)開發(fā)

對于酒店而言，技術(shù)開發(fā)主要涉及酒店信息化、住宿服務(wù)、餐飲服務(wù)的升級改造。酒店信息化由初期的電算化階段逐步演變?yōu)閰f(xié)同化階段，剛開始僅僅利用計算機系統(tǒng)處理重復(fù)性工作，然后形成酒店信息管理系統(tǒng)，實現(xiàn)統(tǒng)一集成化管理?；ヂ?lián)網(wǎng)的興起讓信息化運用側(cè)重于網(wǎng)絡(luò)營銷，并伴隨著技術(shù)發(fā)展成熟，搭建出統(tǒng)一的信息應(yīng)用平臺，將客戶、酒店、供應(yīng)商、合作伙伴等各方聯(lián)為一個整體，實現(xiàn)協(xié)同化發(fā)展。

住宿服務(wù)的開發(fā)可以結(jié)合當下的流行趨勢，把握住顧客獵奇心理，設(shè)計出網(wǎng)紅、個性化的房間布局和體驗項目。餐飲服務(wù)開發(fā)方面，可從色、香、味、品種、寓意等出發(fā)，不斷開發(fā)新的菜肴吸引客戶眼球，滿足客戶的味蕾。例如，H酒店除了日常不斷研制新的菜肴外，利用靠近高鐵站的地理優(yōu)勢推出可口的快餐套餐;在節(jié)假日推出不同價位宴席套餐活動;春節(jié)期間制作本地特色菜的扣碗禮盒等。

2.3 外部價值鏈基本分析

企業(yè)的外部價值鏈是指與企業(yè)具有緊密聯(lián)系的外部行為主體的價值活動，主要包括供應(yīng)商價值鏈、客戶價值鏈以及競爭對手價值鏈。H酒店上游的供應(yīng)商主要有原材料、設(shè)施設(shè)備、人力資源、配套服務(wù)等供應(yīng)商，下游的客戶主要有散客、高檔商務(wù)客、會議團隊、旅游團隊。H酒店的競爭對手范圍較廣，主要為同類型的商務(wù)酒店、經(jīng)濟型酒店、民宿、大中型餐飲業(yè)。本文在SWOT分析中提到了競爭者的類型及帶來的挑戰(zhàn)，下文中主要分析上下游價值鏈。

2.3.1 上游價值鏈分析

供應(yīng)商選擇的優(yōu)劣直接影響服務(wù)產(chǎn)品的性能和成本管控，因此大多數(shù)企業(yè)選擇供應(yīng)商時都十分謹慎，H酒店在選擇供應(yīng)商時遵循QCDS原則，即質(zhì)量、成本、交期、服務(wù)原則。其中質(zhì)量占首要地位，需要確認供應(yīng)商是否具備相應(yīng)的生產(chǎn)設(shè)備和工藝能力，是否建立一套穩(wěn)定有效的質(zhì)量保證體系，這樣可以維持客戶入住的良好體驗感和食物的絕佳口感。保證質(zhì)量的前提下，需要考慮供應(yīng)商的議價能力和交貨周期，選擇價格合適、按時交貨、信譽較好的供應(yīng)商。最后，溝通好售前、售后的服務(wù)方案和責任歸屬。

2.3.2 下游價值鏈分析

H酒店營業(yè)有淡旺季之別，其中旺季集中在2月、4月、5月、8月、10月和各節(jié)假日，淡季主要為6月、7月、9月、11月。前來消費的客戶類別主要有散客、高檔商務(wù)客、會議團隊、旅游團隊。高檔商務(wù)客消費能力較強，酒店獲得的利潤空間較大。會議團隊和旅游團隊能為酒店帶來穩(wěn)定的客戶來源，他們的議價能力較強，酒店會給予較大的折扣，單位利潤會被壓縮。散客雖然議價能力較前兩者偏弱，但隨著網(wǎng)絡(luò)訂房訂餐的普及化，價格透明度較高，同行間的激烈競爭會提升散客議價能力，壓低酒店的收入。因此，單從價格方面難以為酒店帶來較大的利潤空間，還需要從客戶管理入手，維護好客戶關(guān)系，為酒店帶來穩(wěn)定的經(jīng)濟來源。

3 H酒店實施價值鏈管理的具體措施

價值鏈管理的主要工作是區(qū)分出增值作業(yè)與非增值作業(yè)，消除非增值作業(yè)，提高增值作業(yè)效率。H酒店處于服務(wù)行業(yè)，主要生產(chǎn)經(jīng)營是均由人工完成，經(jīng)調(diào)研可知員工的日常工作都基本屬于必要的工作流程，雖然搬運作業(yè)、倉儲作業(yè)、巡查作業(yè)、檢驗作業(yè)等屬于非增值作業(yè)，但消除這些非增值作業(yè)，酒店無法正常運營，內(nèi)部控制也會存在風險，因此開展消除非增值作業(yè)工作空間不大，H酒店價值鏈管理重點放在提高增值作業(yè)效率。

提升增值作業(yè)效率的途徑有兩種：一是借助外力，聘請外包團隊協(xié)助管理。當下酒店可外包服務(wù)非常廣，如清潔、保安、洗滌、維修、預(yù)定呼叫中心、綠化等。對于這樣的小規(guī)模酒店，要想實現(xiàn)全部業(yè)務(wù)外包是很困難的，既不利于酒店整體管理和運營，又不一定比長期雇傭員工的成本低。因此，H酒店可以根據(jù)業(yè)務(wù)的重要性、發(fā)生的頻率去劃分外包和自營，如洗滌服務(wù)、綠化服務(wù)、維修服務(wù)、采購服務(wù)、保安服務(wù)可以視情況外包，客房清潔、前臺接待、餐飲制作等偏向于自營。二是提升內(nèi)部工作效率?？梢栽谇拔膬r值鏈分析的基礎(chǔ)上，從內(nèi)部價值鏈和外部價值鏈兩個方面展開研究，考慮H酒店的經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)流程和盈利狀況下討論改進措施。

3.1 內(nèi)部價值鏈優(yōu)化

3.1.1 精細化管理采購與倉儲環(huán)節(jié)

H酒店的采購是預(yù)算制的，預(yù)算制定的過程偏向粗放的推測，精準度不高，就會經(jīng)常造成食材和物資的浪費。若將采購活動的導(dǎo)向轉(zhuǎn)為以訂單式驅(qū)動，這樣既能及時響應(yīng)客戶需求，又不增加額外的庫存成本。合理的預(yù)測出訂單數(shù)量，需要集合各個部門的信息和意見。酒店的財務(wù)人員可以聯(lián)合采購部、餐飲部、客房部、銷售部一起制訂采購計劃，充分考慮與住宿、餐飲訂單數(shù)相關(guān)的各種因素，如現(xiàn)有訂單數(shù)、預(yù)計訂單數(shù)、淡旺季經(jīng)營情況、服務(wù)相關(guān)標配物資、產(chǎn)品服務(wù)的促銷活動、單位產(chǎn)品的原材料消耗情況等。除了較精準地預(yù)測出采購數(shù)量外，價格的控制也是采購活動中的重中之重。H酒店建立采購價格控制制度時可以考慮將基準價比較與多方報價詢價相結(jié)合?；鶞蕛r比較是指，基于產(chǎn)品的歷史價格和當下物價波動情況建立產(chǎn)品的基準價，以便控制采購價與基準價的偏差過大。制訂出基準價后，錄入不同采購員每日的實際采購價，采購部可以實時了解到采購價與基準價的偏差情況，可輕易發(fā)現(xiàn)單項采購價偏差最大的采購人員，以及不同時間段累計偏差最大的人員。多方報價詢價是指，由多個部門開展供應(yīng)商的報價詢價工作，一般由采購部、財務(wù)部、物資使用部門聯(lián)合工作。在確定采購計劃之后，這些部門獨立尋找多個供應(yīng)商詢問產(chǎn)品價格、優(yōu)惠政策、質(zhì)量情況、銷售服務(wù)等，整理好相關(guān)信息報送給酒店管理層，由管理層確定出合適的供應(yīng)商。這兩種措施的結(jié)合，既能賦予采購人員一定的采購權(quán)力，又能防止因權(quán)力過寬、缺少內(nèi)控而滋生出的受賄行為。

物資采購驗收合格后，H酒店會委派專門人員負責倉儲管理。倉儲環(huán)節(jié)中，最常見的管理方法ABC倉儲管理法，即將庫存物資按品種占比和資金占比分為特別重要的庫存（A類）、一般重要的庫存（B類）和不重要的庫存（C類）[4]。酒店應(yīng)對A類物資重點關(guān)注，在保證安全庫存的前提下，小批量多批次按需儲存。B類物資次重點管理，每周要進行盤點和檢查。C類物資寬松控制，集中采購，適當增大儲備量，減少訂貨次數(shù)。

3.1.2 調(diào)整人員結(jié)構(gòu)及薪資

H酒店的生產(chǎn)經(jīng)營活動主要依靠人工完成，酒店可以運用合理規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)、提高員工的工作效率的方式管控人工成本，例如，合并部門、將部分保障性業(yè)務(wù)和非經(jīng)營性業(yè)務(wù)外包、合理控制管理者與員工比例、激勵員工高效工作等。同時，酒店業(yè)受旅游業(yè)影響，淡旺季明顯，H酒店可以調(diào)整餐飲部、客房部的員工結(jié)構(gòu)，由固定員工加臨時員工組成，淡季的時候由固定員工負責整體工作，旺季的時候和人力資源公司合作聘用外包臨時工。

H酒店員工工資主要由基本工資、崗位工資、績效工資和補貼構(gòu)成，其中基本工資占比較大，績效工資與酒店整體經(jīng)營掛鉤，這類工資構(gòu)成不利于提升價值活動效率。H酒店需要加強績效考核，加大績效工資占比，將績效工資與個人責任相掛鉤，例如，實時記錄員工的工作情況，規(guī)定基本工作量和超額工作量獎勵，制定詳細的工作準則、監(jiān)督和處罰制度。當工作效率提高至一定階段時，管理層可進一步規(guī)劃人員結(jié)構(gòu)，節(jié)約人力成本。

3.1.3 創(chuàng)新產(chǎn)品開發(fā)與營銷

酒店的新產(chǎn)品開發(fā)主要涉及個性化服務(wù)、特色菜肴、客房環(huán)境、營銷活動。H酒店近些年主要致力于獨家菜肴、地方特色蒸碗、套餐活動等。但是，隨著菜肴體系逐步成熟，主廚的開發(fā)動力略顯不足，固守原有創(chuàng)作，不再輕易嘗試變更。酒店可以考慮將菜肴創(chuàng)新帶來利潤增長與主廚薪資相掛鉤，促使主廚主動關(guān)注客戶需求和餐飲流行趨勢。H酒店缺乏對客房環(huán)境的創(chuàng)新，主要受制于自身盈利狀況不佳且裝修耗費較大，酒店當下急需提高自己盈利能力，為后期翻修打下物質(zhì)基礎(chǔ)。后期翻修要認真探討酒店的未來規(guī)劃、行業(yè)趨勢、地方特色等，避免出現(xiàn)難以收回成本局面。H酒店屬于總公司下的全資子公司，其他全資子公司經(jīng)營范圍有食品加工、保健品加工、絲織制品加工，大多數(shù)產(chǎn)品都具備本地特色。H酒店可以發(fā)揮聯(lián)動效應(yīng)，在前廳規(guī)劃出一片區(qū)域，以地方特產(chǎn)的名義專門銷售這些產(chǎn)品，并增設(shè)特色伴手禮，形成一項利潤來源。

H酒店不應(yīng)滿足網(wǎng)絡(luò)平臺推廣、電話營銷、折扣活動等傳統(tǒng)營銷方式，這些方式普遍率高，可替代性強，不易給顧客帶來深刻印象。酒店需要注重創(chuàng)新營銷方法，例如，打造出品牌效應(yīng)，增強酒店特色性;捆綁銷售，把住宿、餐飲、會議、特產(chǎn)、當?shù)赜蔚冉M合成不同種類的套餐;挖掘不同節(jié)假日元素，將其融合進假日服務(wù)中;開發(fā)一些類似啤酒節(jié)等特色活動，吸引顧客前往消費;積極與老客戶聯(lián)系，關(guān)注老客戶流失等。

3.1.4 規(guī)劃基礎(chǔ)建設(shè)

酒店整體風格偏西式，建設(shè)時間較長，設(shè)施設(shè)備陳舊，受建筑主體結(jié)構(gòu)和周邊環(huán)境布局的限制，想順應(yīng)網(wǎng)紅流行趨勢翻新酒店的可行性不大，下一步翻新目標應(yīng)定位于簡約大氣，增設(shè)一些細節(jié)裝飾，營造出整潔舒適溫馨的體驗感。同時，內(nèi)部裝飾方面，可以結(jié)合地方特色打造，如將茶文化、漢文化、歷史文化、民俗文化等元素引入。H酒店加入攜程、藝龍、去哪兒、美團等OTA線上平臺，雖然可以為酒店增加客源，但是比較高的傭金壓縮了酒店的利潤空間，再加上平臺之間的價格戰(zhàn)愈演愈烈，酒店被迫將在線銷售價格壓制到冰點，擾亂了市場行情，拉低了酒店定位，降低了客戶黏性，而原材料、人力成本逐年上漲，酒店的盈利情況不容樂觀。因此，行業(yè)內(nèi)開始出現(xiàn)聯(lián)盟趨勢，發(fā)展自營平臺，整合周邊資源。H酒店為單體酒店，比較適合加入聯(lián)盟，以此來延伸酒店業(yè)務(wù)、擴大知名度、提高經(jīng)營能力。但聯(lián)盟模式并非一蹴而就，曾經(jīng)“4007酒店聯(lián)盟”“酒店狗”均遭遇到失敗，H酒店高管應(yīng)時時關(guān)注行業(yè)趨勢動態(tài)，實地調(diào)研聯(lián)盟酒店，綜合比較兩種不同的方式帶來的效益，規(guī)劃酒店的未來發(fā)展方向。

3.2 外部價值鏈優(yōu)化

3.2.1 規(guī)范供應(yīng)商管理流程

上游價值鏈分析一節(jié)中提到，H酒店選擇供應(yīng)商時遵循了QCDS原則和基本流程，那么，后期的供應(yīng)商管理可以在此基礎(chǔ)上更加細致規(guī)范些。從供應(yīng)商合作生命周期角度來看，應(yīng)分為引入期、合作期、清退期。H酒店引入供應(yīng)商時，需要建立完善的供應(yīng)商準入評估機制。參評部門主要包括行政辦公室、采購部門、使用物資部門，分別從供應(yīng)商的質(zhì)量管理體系、倉儲物流服務(wù)、售前售后服務(wù)、產(chǎn)品的質(zhì)量、產(chǎn)品的使用狀況等方面進行評估，評估達到合格分數(shù)后，錄入合格供應(yīng)商名錄。在持續(xù)合作期間，要定期考核供應(yīng)商，建立合理的評價機制。對已簽約的供應(yīng)商，應(yīng)半年進行一次評分，評分指標包含營運狀況、質(zhì)量指標、成本指標、供貨與物流指標、服務(wù)指標、安全指標、環(huán)保指標等方面。若評價結(jié)果中出現(xiàn)需要改善的供應(yīng)商，積極主動和供應(yīng)商溝通改善計劃。如果H酒店需要的產(chǎn)品有所調(diào)整、供應(yīng)商在合作期間無法滿足指標或其他原因，供應(yīng)商合作關(guān)系進入清退期，直至關(guān)系正式結(jié)束。

3.2.2 科學管理客戶

消費H酒店服務(wù)的客戶主要有散客、高檔商務(wù)客、會議團隊、旅游團隊，酒店需要分析不同種類的客戶利潤貢獻度，著重把握住貢獻度較高的客戶。據(jù)咨詢公司長期調(diào)研反映，留住老客戶比只注重市場占有率和發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟對酒店經(jīng)濟效益貢獻要大。一方面，留住老客戶的成本比發(fā)展新客戶低很多，另一方面，老客戶更能接受推銷的產(chǎn)品和服務(wù)。因此，對客戶保持的精力要分清主次，重點關(guān)注老客戶流失，積極拓展新客戶，適當放棄無效客戶。保持客戶的措施有很多，例如，分析客戶轉(zhuǎn)換成本、實施特殊獎賞活動、加強與客戶的情感聯(lián)系、組織團體活動、建立學習關(guān)系等，H酒店可根據(jù)自身經(jīng)營情況，分析出客戶的偏好并考慮投入產(chǎn)出比，形成一套有效的客戶維持流程。

H酒店非特色酒店，住宿、餐飲服務(wù)的同質(zhì)性強，可替代性強，客戶容易被競爭對手吸搶走，因此H酒店需要重視客戶流失的原因。但是，大多數(shù)客戶對不滿意的服務(wù)容易處于沉默狀態(tài)，所以當出現(xiàn)客戶投訴時，一定要認真傾聽客戶投訴的事件，積極給予回應(yīng)并補償。對客戶的不滿采取積極響應(yīng)的措施，可以最大限度地挽留住當下客戶，也減少因客戶的抱怨而失去潛在客戶。

參考文獻

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Research on the Operation and Management of Hotel Enterprises from the Perspective of Value Chain Theory

—— Taking H Hotel as an Example

School of Economics and Management， Guangxi Science & Technology Normal University

Laibin， Guangxi? 546199

ZHAO Bing

Abstract： The development of China’s hotel industry shows obvious structural differentiation characteristics， the distribution of regional， scale， grade， product structure and other aspects is not balanced. At the same time， due to the impact of multiple factors such as high operating costs， oversupply， serious homogeneity， diversified customer demands， and the epidemic， the development speed and profitability of many private hotels have been declining year after year. Taking H hotel as an example， this study analyzes the internal and external value chains of the hotel， clarifies various value activities， and understands its own resources， capabilities and deficiencies. On this basis， through value chain management， H hotel can improve the quality， increase income， reduce cost and increase efficiency to the greatest extent， so as to gain a favorable market competitive position.

Keywords： value chain theory; hotel industry; operation management