企業(yè)戰(zhàn)略激進(jìn)度、管理者變更與技術(shù)距離

蘇濤永，孟 麗

(同濟大學(xué) 經(jīng)濟與管理學(xué)院，上海 200092)

0 引言

美國戰(zhàn)略管理學(xué)家Andrews[1,2]認(rèn)為，戰(zhàn)略是企業(yè)對現(xiàn)有競爭性資源和可利用新機會進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。作為影響公司經(jīng)營、決策的決定性因素，戰(zhàn)略直接影響企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、盈利模式與組織架構(gòu)。戰(zhàn)略管理的終極使命在于提高企業(yè)績效[3]。企業(yè)可以通過不同戰(zhàn)略改變市場地位、進(jìn)入新市場、提升競爭能力、創(chuàng)新商業(yè)模式、提高自身價值以獲取更多利潤(羅珉，2012)。企業(yè)戰(zhàn)略行為主要涉及技術(shù)轉(zhuǎn)移、企業(yè)合作、合作研發(fā)、原料及市場獲取等問題，與企業(yè)戰(zhàn)略決策思維和過程直接相關(guān)。隨著商業(yè)環(huán)境動態(tài)性與競爭性不斷提升，企業(yè)只有制定并實施能夠有效匹配環(huán)境變化的戰(zhàn)略才能實現(xiàn)生存與發(fā)展[4]。大量理論研究試圖揭示不同戰(zhàn)略對企業(yè)績效的影響[3]。在此過程中，有學(xué)者根據(jù)戰(zhàn)略激進(jìn)程度將其劃分為進(jìn)攻型戰(zhàn)略、分析型戰(zhàn)略和防御型戰(zhàn)略[1,2]。進(jìn)攻型戰(zhàn)略最為激進(jìn)，分析型戰(zhàn)略適中，防御型戰(zhàn)略則激進(jìn)不足。具體地，相較于防御型戰(zhàn)略，采取進(jìn)攻型戰(zhàn)略的企業(yè)會不斷開發(fā)新產(chǎn)品和市場，以確保自身在行業(yè)中的領(lǐng)先地位，分析型戰(zhàn)略則是介于進(jìn)攻型與防御型之間的戰(zhàn)略類型[5]。這一戰(zhàn)略類型劃分基本涵蓋主流戰(zhàn)略類型[6]，不但引起了國內(nèi)外學(xué)者們對戰(zhàn)略激進(jìn)度的關(guān)注，而且成為企業(yè)戰(zhàn)略作用的有效分析框架。

已有研究表明，戰(zhàn)略激進(jìn)度對企業(yè)現(xiàn)金流[7-8]、財務(wù)報告違規(guī)與審計費用[6]、企業(yè)避稅[9]、股價崩盤風(fēng)險[10]、盈余管理[5]、過度投資(王化成等，2016)、會計穩(wěn)健性(劉行，2016)、業(yè)績預(yù)告[11]、融券賣空規(guī)模[12]等具有顯著影響。此外，不同戰(zhàn)略定位及戰(zhàn)略差異度對企業(yè)會計信息價值相關(guān)性、盈余管理行為選擇、資本結(jié)構(gòu)動態(tài)調(diào)整、企業(yè)信用評級等具有顯著影響[13-16]。盡管有關(guān)戰(zhàn)略激進(jìn)度作用的研究較多，但鮮有研究考慮戰(zhàn)略激進(jìn)度對企業(yè)技術(shù)距離的影響。隨著市場競爭對企業(yè)的技術(shù)要求越來越高，技術(shù)落后企業(yè)面臨被淘汰的風(fēng)險。當(dāng)前，技術(shù)創(chuàng)新已成為企業(yè)核心競爭力的重要來源，對行業(yè)競爭具有重要影響。在技術(shù)追趕過程中，企業(yè)面臨與前沿企業(yè)縮小技術(shù)距離的強烈需求，非常考驗企業(yè)戰(zhàn)略選擇與定位。只有采取合適的戰(zhàn)略，才能發(fā)揮好企業(yè)資源優(yōu)勢，最大限度地通過創(chuàng)新提高技術(shù)水平，縮短自身與前沿企業(yè)的技術(shù)距離。

基于現(xiàn)有研究，本文實證研究企業(yè)戰(zhàn)略激進(jìn)度與技術(shù)距離的關(guān)系，探索管理者變更對戰(zhàn)略激進(jìn)度與技術(shù)距離的調(diào)節(jié)作用。本文可能貢獻(xiàn)如下：第一，現(xiàn)有研究廣泛考察企業(yè)戰(zhàn)略激進(jìn)度的影響，但忽視了戰(zhàn)略激進(jìn)度對企業(yè)創(chuàng)新的影響。本文通過分析戰(zhàn)略激進(jìn)度對技術(shù)距離的影響，能夠豐富企業(yè)戰(zhàn)略激進(jìn)度研究，對現(xiàn)有研究進(jìn)行有益的補充。第二，從管理層行為出發(fā)，分析戰(zhàn)略類型的影響是目前常見的研究視角。王化成等(2016)、周兵等[17]、孫健等[18]從高管權(quán)力、管理層預(yù)期和管理層股權(quán)激勵等方面分析企業(yè)戰(zhàn)略類型的影響。本文從管理者變更這一視角出發(fā)，研究管理者變更頻率，以及繼任者來源和兩職兼任的作用，有助于進(jìn)一步厘清戰(zhàn)略激進(jìn)度的作用邊界。第三，為企業(yè)科學(xué)選擇戰(zhàn)略定位以縮短技術(shù)距離提供參考。根據(jù)研究結(jié)論，企業(yè)應(yīng)選擇適度激進(jìn)的分析型戰(zhàn)略，而非過于激進(jìn)的進(jìn)攻型戰(zhàn)略和激進(jìn)不足的防御型戰(zhàn)略，從而實現(xiàn)最佳技術(shù)追趕效果。

1 理論分析與研究假設(shè)

1.1 企業(yè)戰(zhàn)略激進(jìn)度與技術(shù)距離

Aghion等[19]以技術(shù)前沿面為參照界定企業(yè)間的技術(shù)距離內(nèi)涵；Aghion&Howitt[20]基于熊彼特的創(chuàng)造性毀滅理論指出，企業(yè)是否創(chuàng)新取決于自身技術(shù)水平與技術(shù)前沿的距離，落后企業(yè)只有通過模仿追趕前沿企業(yè)，才能通過自主創(chuàng)新實現(xiàn)超越。在以往研究中，技術(shù)距離被更多地視為企業(yè)創(chuàng)新激勵動機，存在兩種觀點。Matthews[21]提出持續(xù)落后的觀點，落后企業(yè)由于歷史積累薄弱與路徑依賴，缺乏模仿技術(shù)前沿的能力，因而傾向于自主研發(fā)；Aghion等[22]指出，企業(yè)距離技術(shù)前沿越近，就越傾向于通過密集的創(chuàng)新行為實現(xiàn)逃離。本文認(rèn)為，技術(shù)距離既是激勵企業(yè)產(chǎn)生創(chuàng)新動機的因素，又是評價企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新效果的相對指標(biāo)。企業(yè)通過技術(shù)創(chuàng)新能夠縮小與前沿企業(yè)的技術(shù)差距，采用技術(shù)距離衡量企業(yè)創(chuàng)新效果能夠很好地體現(xiàn)行業(yè)競爭。參考Bas &Cause[23]的研究成果，將技術(shù)距離定義為某行業(yè)上一期前沿企業(yè)與其它企業(yè)全要素生產(chǎn)率比值的對數(shù)。

企業(yè)戰(zhàn)略能夠指導(dǎo)其經(jīng)營行為，不同類型的戰(zhàn)略通過對企業(yè)創(chuàng)新行為的差異化影響，直接作用于企業(yè)與行業(yè)內(nèi)前沿企業(yè)的技術(shù)距離縮短過程。進(jìn)攻型戰(zhàn)略、分析型戰(zhàn)略和防御型戰(zhàn)略代表企業(yè)戰(zhàn)略激進(jìn)程度。本文基于3種戰(zhàn)略類型分析框架探討戰(zhàn)略激進(jìn)度與技術(shù)距離的關(guān)系。

(1)進(jìn)攻型戰(zhàn)略不利于縮小技術(shù)距離。采取進(jìn)攻型戰(zhàn)略的企業(yè)是不斷開發(fā)新產(chǎn)品、新市場機會的創(chuàng)新型公司，重視研究開發(fā)與市場營銷[1-2]，但創(chuàng)新風(fēng)險和不確定性會降低激進(jìn)型戰(zhàn)略實施效果。一方面，采取進(jìn)攻型戰(zhàn)略的企業(yè)具有更多創(chuàng)新行為，會鼓勵管理層承擔(dān)風(fēng)險，促使管理層以長遠(yuǎn)目光選擇創(chuàng)新項目[24-25]，加強研發(fā)投入[8]。因此，采取進(jìn)攻型戰(zhàn)略的企業(yè)對融資需求更高[1-2]，會加大企業(yè)因現(xiàn)金流不足而陷入財務(wù)困境的風(fēng)險[7]。另一方面，因為創(chuàng)新產(chǎn)出存在較高的不確定性，尤其是中國企業(yè)在創(chuàng)新方面普遍存在高投入、高消耗和低產(chǎn)出、低轉(zhuǎn)化效率問題[26]，較低的轉(zhuǎn)化效率顯然無法達(dá)到縮小技術(shù)距離的要求。而且，關(guān)鍵技術(shù)研發(fā)周期較長，非?？简炂髽I(yè)資源積累與創(chuàng)新能力。此外，采取進(jìn)攻型戰(zhàn)略的企業(yè)通常在技術(shù)研發(fā)與市場營銷等方面投入較大，導(dǎo)致內(nèi)部資源競爭性分配，進(jìn)而降低企業(yè)在創(chuàng)新方面資源投入的可持續(xù)性，不利于縮小技術(shù)距離。

(2)防御型戰(zhàn)略不利于縮小技術(shù)距離。因為采取防御型戰(zhàn)略的企業(yè)，其市場面較狹窄，局限于少量特定種類的產(chǎn)品與服務(wù)，很少開發(fā)新產(chǎn)品與市場，增長速度緩慢[5]，致力于效率提升，其產(chǎn)出不確定性較小[1-2]。這表明采取防御型戰(zhàn)略的企業(yè)所在行業(yè)市場競爭程度較低，企業(yè)普遍缺乏創(chuàng)新動力，因而即使采取防御型戰(zhàn)略也不會有被淘汰的風(fēng)險。這一保守特點使企業(yè)不重視技術(shù)研發(fā)，因而不利于縮小與前沿企業(yè)的技術(shù)距離。

(3)分析型戰(zhàn)略有助于縮短技術(shù)距離。介于進(jìn)攻型戰(zhàn)略與防御型戰(zhàn)略間的分析型戰(zhàn)略使企業(yè)處于“進(jìn)可攻，退可守”的有利位置，既能夠避免過度激進(jìn)帶來的冒進(jìn)風(fēng)險，又能避免激進(jìn)不足導(dǎo)致的落后風(fēng)險。更重要的是，分析型戰(zhàn)略能夠協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部資源配置，充分發(fā)揮資源積累優(yōu)勢，使企業(yè)穩(wěn)中求進(jìn)，從而有效縮短技術(shù)距離。另外，通過反證法可知，如果采取激進(jìn)型戰(zhàn)略可以縮短技術(shù)距離，在實踐過程中企業(yè)就會普遍采取激進(jìn)型戰(zhàn)略，甚至越激進(jìn)越好；如果采取防御型戰(zhàn)略可以縮短技術(shù)距離，意味著進(jìn)行較少的研發(fā)投入就可以獲得行業(yè)領(lǐng)先技術(shù)。顯然，這是不切實際的，企業(yè)只有結(jié)合自身實際情況，采取可進(jìn)可退的分析型戰(zhàn)略才能有效縮短技術(shù)距離。因此，本研究認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略激進(jìn)度與技術(shù)距離存在非線性關(guān)系，并提出如下假設(shè)：

H1：企業(yè)戰(zhàn)略激進(jìn)度與技術(shù)距離具有U型關(guān)系，分析型戰(zhàn)略有助于縮小技術(shù)距離，進(jìn)攻型和防御型戰(zhàn)略不利于縮小技術(shù)距離。

1.2 管理者變更的調(diào)節(jié)作用

管理者變更是公司治理領(lǐng)域備受關(guān)注的話題，也是企業(yè)戰(zhàn)略變革的重要影響因素。其中，管理者變更原因和管理者變更影響是被探討較多的兩個方面。所謂“成也業(yè)績，敗也業(yè)績”，除管理者個人原因外，業(yè)績不佳是管理者變更的主要原因(劉青松、肖星，2015)。在某種意義上，CEO變更是公司重新進(jìn)行戰(zhàn)略定位的前置因素[27]。由于CEO在公司戰(zhàn)略制定和實施方面扮演重要角色[28]，與前任認(rèn)知不同的CEO到任后，會對公司采取更多變革行動[29]。新任總經(jīng)理在獲得執(zhí)行戰(zhàn)略的權(quán)力后，公司戰(zhàn)略變化幅度會顯著提升(李維安、徐建，2014)。以此，公司戰(zhàn)略變革程度與CEO變更正相關(guān)[30]。在中國，董事長是企業(yè)最高決策者，其變更同樣對企業(yè)戰(zhàn)略具有重要影響。基于現(xiàn)有認(rèn)識，本文將董事長和總經(jīng)理變更頻率作為邊界條件，分析其在戰(zhàn)略激進(jìn)度與技術(shù)距離間的調(diào)節(jié)作用。

董事長和總經(jīng)理變更引起的戰(zhàn)略變革主要由繼任者與前任的認(rèn)知差異、利益相關(guān)者期望以及權(quán)力結(jié)構(gòu)變化等所致(劉鑫等，2013)。對于繼任者而言，進(jìn)行戰(zhàn)略變革是股東等利益相關(guān)者要求其承擔(dān)的義務(wù)。管理者變更頻率越高，表明股東等利益相關(guān)者對董事長與總經(jīng)理戰(zhàn)略決策能力的期望越高。繼任者需要通過戰(zhàn)略變革證明自身具有足夠的能力領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展，包括縮小與前沿企業(yè)的技術(shù)距離。因此，管理者變更過程也是企業(yè)戰(zhàn)略變革過程。前任離職表明其戰(zhàn)略決策失誤或執(zhí)行力不足，要求繼任者及時調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，執(zhí)行并完成自己的戰(zhàn)略決策[31]。這在一定程度上表明，管理者變更是企業(yè)尋求合理戰(zhàn)略決策的過程。頻繁變更董事長與總經(jīng)理的企業(yè)選擇的戰(zhàn)略類型較多，也更有可能促使繼任者選擇更加合理的戰(zhàn)略。根據(jù)前文推斷，與分析型戰(zhàn)略相比，進(jìn)攻型戰(zhàn)略和防御型戰(zhàn)略均不利于企業(yè)縮短技術(shù)距離。因此，本研究認(rèn)為，在管理者變更頻繁的企業(yè)中，戰(zhàn)略激進(jìn)度與技術(shù)距離的關(guān)系更顯著。具體而言，過度激進(jìn)的進(jìn)攻型或激進(jìn)不足的防御型戰(zhàn)略無法有效縮小技術(shù)距離，進(jìn)而導(dǎo)致管理者變更，繼任者會選擇更加合理的戰(zhàn)略類型，即適度激進(jìn)的分析型戰(zhàn)略，以縮小技術(shù)距離。綜上，本文提出如下假設(shè)：

H2：管理者變更頻率越高，戰(zhàn)略激進(jìn)度與技術(shù)距離的關(guān)系越顯著。

2 研究設(shè)計

2.1 模型設(shè)計

為檢驗假設(shè)H1，構(gòu)建模型(1)。

(1)

為檢驗假設(shè)H2，構(gòu)建模型(2)。

(2)

在上述兩個模型中，為檢驗戰(zhàn)略激進(jìn)度(SR)與技術(shù)距離(TD)的U型關(guān)系，加入戰(zhàn)略激進(jìn)度的二次項。為檢驗管理者變更(MT)的調(diào)節(jié)作用，將戰(zhàn)略激進(jìn)度及其二次項與管理者變更的交互項納入方程?？紤]到上一期技術(shù)距離對下一期技術(shù)距離的影響，具體地，如果企業(yè)在上一期面臨的行業(yè)技術(shù)差距較大，會產(chǎn)生縮短技術(shù)距離的動機。因此，需要控制上一期技術(shù)距離的影響。Control代表全部控制變量，考慮到對技術(shù)距離的滯后影響，將控制變量滯后一期納入回歸方程?？紤]到面板數(shù)據(jù)的動態(tài)特征，為避免內(nèi)生性問題的影響，本文使用系統(tǒng)廣義矩估計(系統(tǒng)GMM)對上述兩個模型進(jìn)行估計。

2.2 變量定義

技術(shù)距離是本文被解釋變量，Aghion等[19]通過參照技術(shù)前沿面定義企業(yè)間技術(shù)距離。本文參考Bas&Cause[23]的研究成果，將技術(shù)距離定義為某行業(yè)上一期前沿企業(yè)與其它企業(yè)全要素生產(chǎn)率比值的對數(shù)?，F(xiàn)有研究主要采用兩種方法計算技術(shù)距離，一是計算企業(yè)間的全要素生產(chǎn)率(TFP)差距[32]，二是使用專利數(shù)據(jù)測量技術(shù)距離[33,34]。由于中國上市公司專利披露信息不完整，以企業(yè)間專利儲量的差值衡量企業(yè)技術(shù)距離會導(dǎo)致較大的測量誤差。TFP能夠綜合體現(xiàn)企業(yè)技術(shù)水平，故本文選擇第一種計算方法衡量技術(shù)距離。參考何秋琴等[35]的指標(biāo)選擇，在投入端本文以年末員工數(shù)量作為勞動力投入指標(biāo)，以固定資產(chǎn)凈額作為資本投入變量，以購買商品、服務(wù)的現(xiàn)金支出作為中間投入變量，以主營業(yè)務(wù)收入作為產(chǎn)出端指標(biāo)，并采用DEA-Malmquist方法進(jìn)行計算。

本文主要解釋變量為戰(zhàn)略激進(jìn)度。參考Bentley等[6]的研究方法，使用以下6個指標(biāo)對企業(yè)戰(zhàn)略激進(jìn)度進(jìn)行度量。

(1)研發(fā)投入強度。現(xiàn)有研究通常采用研發(fā)支出占營業(yè)收入的比重加以衡量，由于我國財務(wù)報告制度并不強制披露研發(fā)支出情況，存在大量數(shù)據(jù)缺失情況，故本文借鑒葉康濤等[13]和劉行(2016)的做法，采用無形資產(chǎn)凈額近似代替研發(fā)支出。由于研發(fā)支出最終將轉(zhuǎn)化為無形資產(chǎn)，因而兩者具有較高的替代性。通常情況下，進(jìn)攻型企業(yè)會進(jìn)行更多創(chuàng)新活動，研發(fā)投入強度更大，防御型企業(yè)反之。

(2)生產(chǎn)效率?，F(xiàn)有研究通常采用企業(yè)員工人數(shù)與營業(yè)收入的比值衡量生產(chǎn)效率，與防御型企業(yè)相比，進(jìn)攻型企業(yè)在生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品和提供服務(wù)等方面效率更低。

(3)業(yè)績增長速度?，F(xiàn)有研究通常采用營業(yè)收入增長率衡量業(yè)績增長速度，進(jìn)攻型企業(yè)比防御型企業(yè)成長更快，營業(yè)收入增長更快。

(4)市場擴張。現(xiàn)有研究通常采用銷售費用和管理費用占營業(yè)收入的比重衡量市場擴張水平，進(jìn)攻型企業(yè)會進(jìn)行更多市場擴張行為和客戶關(guān)系管理。

(5)企業(yè)穩(wěn)定程度。現(xiàn)有研究通常采用企業(yè)員工人數(shù)的標(biāo)準(zhǔn)差衡量企業(yè)穩(wěn)定程度，相比于進(jìn)攻型企業(yè)，防御型企業(yè)員工穩(wěn)定程度更高。

(6)資本密集度?，F(xiàn)有研究通常采用固定資產(chǎn)凈額占總資產(chǎn)的比重衡量資產(chǎn)密集度，防御型企業(yè)比進(jìn)攻型企業(yè)具有更高的資本密集度，進(jìn)攻型企業(yè)比防御型企業(yè)擁有更高的人力密度。

賦值方式參考Bentley等[6]的做法，計算上述6項指標(biāo)前5年內(nèi)的平均值，再按照每年每個行業(yè)計算結(jié)果平均分為5組，由小到大依次賦值1～5，但對資本密集度，由大到小依次賦值1～5。然后，將6項指標(biāo)得分相加即為戰(zhàn)略激進(jìn)度衡量結(jié)果，數(shù)值由大到小依次表明企業(yè)進(jìn)攻型戰(zhàn)略、分析型戰(zhàn)略和防御型戰(zhàn)略。

管理者變更是本文調(diào)節(jié)變量。頻繁的管理者變更往往意味著企業(yè)戰(zhàn)略變革頻率較高，會影響繼任者戰(zhàn)略決策，本文通過考察上市公司董事長和總經(jīng)理前5年變更頻次進(jìn)行衡量。為了降低遺漏變量造成的偏誤，參考易靖韜等[36]、張海玲等[37]的方案，控制財務(wù)杠桿、企業(yè)年齡、企業(yè)規(guī)模、成長性、股權(quán)性質(zhì)等變量。此外，參考Zhao&Sun[38]、樂菲菲等(2020)的研究成果，本文從治理結(jié)構(gòu)角度控制代理成本、股權(quán)集中度等變量，以及經(jīng)營活動現(xiàn)金流和成長性等可能影響技術(shù)距離的變量(見表2)。

表1 變量定義Tab.1 Definition of variables

2.3 數(shù)據(jù)來源

本文使用中國A股上市公司作為研究對象，實證分析數(shù)據(jù)全部來源于國泰安CSMAR數(shù)據(jù)庫，時間跨度為2009—2018年。其中，技術(shù)距離使用2014—2018年數(shù)據(jù)，用于計算TFP的數(shù)據(jù)時間跨度為2013—2018年，戰(zhàn)略激進(jìn)度使用2009—2017年數(shù)據(jù)?？紤]到本文被解釋變量為技術(shù)距離，為了使研究結(jié)論更加精確，選擇制造企業(yè)數(shù)據(jù)作為樣本，剔除其它所有行業(yè)數(shù)據(jù)。在篩選過程中，首先通過查閱財報對缺失數(shù)據(jù)進(jìn)行補充，同時剔除ST和*ST企業(yè)。為避免極端值的干擾，對連續(xù)變量進(jìn)行1%和99%水平的Winsorize縮尾處理。

3 實證分析

3.1 描述性統(tǒng)計與相關(guān)性分析

全部變量描述性統(tǒng)計結(jié)果和主要變量Pearson相關(guān)性分析結(jié)果見表2。從標(biāo)準(zhǔn)差看，技術(shù)距離離散程度較低，上市公司屬于各行業(yè)領(lǐng)先者，與行業(yè)前沿企業(yè)的技術(shù)差距普遍較小。樣本企業(yè)間戰(zhàn)略激進(jìn)度差異較大，管理者變更頻率也存在顯著差異。樣本企業(yè)戰(zhàn)略激進(jìn)度平均值為18.003，根據(jù)Bentley等[6]對戰(zhàn)略類型的劃分，該得分屬于分析型戰(zhàn)略，說明中國制造業(yè)上市公司的戰(zhàn)略普遍具有穩(wěn)健性。樣本企業(yè)5年內(nèi)頂級管理者平均變更頻率接近兩次，在相關(guān)性分析結(jié)果中，戰(zhàn)略激進(jìn)度與技術(shù)距離無顯著相關(guān)性，管理者變更與戰(zhàn)略激進(jìn)度、技術(shù)距離無顯著相關(guān)性，表明戰(zhàn)略激進(jìn)度與技術(shù)距離之間可能存在非線性關(guān)系，管理者變更可能具有調(diào)節(jié)作用。

3.2 假設(shè)檢驗

表3為假設(shè)檢驗結(jié)果。首先，檢驗戰(zhàn)略激進(jìn)度與行業(yè)技術(shù)距離的線性關(guān)系，結(jié)果顯示，SR的回歸系數(shù)沒有通過顯著性檢驗(t=-0.43，p=0.669)，說明戰(zhàn)略激進(jìn)度與技術(shù)距離沒有顯著線性關(guān)系。然后，將戰(zhàn)略激進(jìn)度的二次項納入模型回歸，結(jié)果顯示，SR2的回歸系數(shù)顯著為正(t=3.07，p=0.002)，表明戰(zhàn)略激進(jìn)度與技術(shù)距離間具有U型關(guān)系，假設(shè)H1得證。為了驗證管理者變更的調(diào)節(jié)作用，將MT納入模型(1)進(jìn)行回歸，其回歸系數(shù)不顯著(t=0.12，p=0.901)，說明管理者變更對技術(shù)距離無顯著影響。再次，將戰(zhàn)略激進(jìn)度及其二次項、管理者變更分別經(jīng)中心化處理后組成交互項，對模型(2)進(jìn)行估計，結(jié)果顯示，戰(zhàn)略激進(jìn)度二次項與管理者變更交互項的系數(shù)顯著為正(t=2.14，p=0.032)，表明管理者變更對戰(zhàn)略激進(jìn)度與技術(shù)距離的U型關(guān)系具有顯著正向調(diào)節(jié)作用，假設(shè)H2得證。4次檢驗中，滯后一期技術(shù)距離與當(dāng)期技術(shù)距離顯著負(fù)相關(guān)，說明上一期技術(shù)距離能夠促使企業(yè)縮短當(dāng)期技術(shù)距離。另外，使用系統(tǒng)GMM需要滿足擾動項 ε 不存在自相關(guān)的前提條件，根據(jù)4次擾動項自相關(guān)檢驗結(jié)果，擾動項差分存在一階自相關(guān)，但不存在二階自相關(guān)，可以接受擾動項無自相關(guān)的原假設(shè)，說明使用系統(tǒng)GMM是合適的。

3.3 穩(wěn)健性檢驗

(1)根據(jù)戰(zhàn)略類型調(diào)整樣本。參考王玉濤等[14]的做法，本文將戰(zhàn)略得分為6～17的樣本劃為低戰(zhàn)略激進(jìn)度樣本，將18～30的樣本劃為高戰(zhàn)略激進(jìn)度樣本。預(yù)計在低戰(zhàn)略激進(jìn)度樣本中，戰(zhàn)略激進(jìn)度與技術(shù)距離顯著負(fù)相關(guān)；在高戰(zhàn)略激進(jìn)度樣本中，戰(zhàn)略激進(jìn)度與技術(shù)距離顯著正相關(guān)。上述結(jié)果與前述U型關(guān)系保持一致。

表4為戰(zhàn)略分組假設(shè)檢驗結(jié)果。在低戰(zhàn)略激進(jìn)度樣本中，戰(zhàn)略激進(jìn)度回歸系數(shù)顯著為負(fù)(t=-2.23，p=0.026)，表明戰(zhàn)略激進(jìn)度與技術(shù)距離顯著負(fù)相關(guān)；在高戰(zhàn)略激進(jìn)度樣本中，戰(zhàn)略激進(jìn)度與技術(shù)距離顯著正相關(guān)(t=1.66，p=0.097)，表明戰(zhàn)略激進(jìn)度越高，技術(shù)距離越大。

表2 變量描述性統(tǒng)計與相關(guān)性分析結(jié)果Tab.2 Descriptive statistics and correlation analysis of variables

表3 戰(zhàn)略激進(jìn)度對技術(shù)距離及管理者變更的調(diào)節(jié)作用檢驗結(jié)果Tab.3 Results of test the effect of strategic radicalization on technological distance and managers turnover's moderating role

(2)根據(jù)高新技術(shù)企業(yè)資質(zhì)調(diào)整樣本。鑒于研究問題需要關(guān)注樣本企業(yè)技術(shù)特征，故本文逐一檢查樣本企業(yè)是否在2009—2018年通過高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)證。結(jié)果顯示，750家樣本企業(yè)中，有615家企業(yè)獲得高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)證資質(zhì)。以615家高新技術(shù)企業(yè)為樣本檢驗假設(shè)H1，結(jié)果如表4所示。由表4可知，戰(zhàn)略激進(jìn)度與技術(shù)距離無顯著線性關(guān)系(t=-0.98，p=0.327)，但戰(zhàn)略激進(jìn)度的二次項與技術(shù)距離顯著正相關(guān)(t=3.48，p=0.001)，與前述檢驗結(jié)果一致。

表4 使用戰(zhàn)略分組與高新技術(shù)企業(yè)樣本檢驗結(jié)果Tab.4 Results of test using the samples of strategic types grouping and high-tech enterprise

(3)使用固定效應(yīng)與隨機效應(yīng)模型檢驗假設(shè)H1，結(jié)果如表5所示。在固定效應(yīng)模型檢驗結(jié)果中，需要控制時間效應(yīng)的影響，故使用雙向固定效應(yīng)模型，戰(zhàn)略激進(jìn)度二次項的回歸系數(shù)顯著為正，與前文一致。但在隨機效應(yīng)模型中，戰(zhàn)略激進(jìn)度二次項的回歸系數(shù)不顯著。為此，以Hausman檢驗判斷是使用固定效應(yīng)模型還是隨機效應(yīng)模型。結(jié)果顯示，chi2=187.67，Prob>chi2=0.000，故應(yīng)選擇固定效應(yīng)模型，進(jìn)一步支持前文假設(shè)H1。

(4)根據(jù)管理者變更類型調(diào)整樣本。為檢驗管理者變更調(diào)節(jié)作用的穩(wěn)健性，本文將樣本分為董事長變更(PT)和總經(jīng)理變更(CT)兩組樣本分別進(jìn)行檢驗，結(jié)果如表5所示。由表5可知，戰(zhàn)略激進(jìn)度二次項分別與董事長變更、總經(jīng)理變更交互項的回歸系數(shù)顯著為正，與前述檢驗結(jié)果一致，表明本文檢驗結(jié)果具有穩(wěn)健性。

3.4 進(jìn)一步研究

(1)檢驗行業(yè)競爭的影響。行業(yè)競爭激烈程度會影響企業(yè)技術(shù)競爭。在競爭激烈的市場中，企業(yè)具有通過創(chuàng)新逃離競爭的強烈動機，而在壟斷市場中，企業(yè)缺乏競爭活力。本文使用行業(yè)集中度衡量行業(yè)競爭激烈程度。具體地，使用行業(yè)內(nèi)排名前10的上市公司營業(yè)收入占全行業(yè)營業(yè)收入的比重作為衡量指標(biāo)。本文樣本數(shù)據(jù)來源于中國A股上市公司數(shù)據(jù)，因而以A股各行業(yè)全部上市公司計算全行業(yè)營業(yè)收入之和，并剔除ST或*ST類、當(dāng)年新上市企業(yè)，以及已退市或被暫停上市的公司。行業(yè)集中度越高，表明行業(yè)競爭程度越低。根據(jù)計算結(jié)果的平均值，將樣本分為高行業(yè)集中度和低行業(yè)集中度兩組樣本，分別代表較低行業(yè)競爭程度和較高行業(yè)競爭程度，檢驗結(jié)果如表6所示。由表6可知，戰(zhàn)略激進(jìn)度與技術(shù)距離的U型關(guān)系在高行業(yè)集中度樣本中顯著(t=2.13，p=0.033)，并且滯后一期技術(shù)距離回歸系數(shù)不顯著，說明在競爭程度較低的行業(yè)中，由技術(shù)距離產(chǎn)生的創(chuàng)新激勵效應(yīng)較弱。戰(zhàn)略激進(jìn)度對技術(shù)距離的影響在低行業(yè)集中度樣本中不顯著(t=0.009，p=0.925)，并且在Arellano-Bond檢驗結(jié)果中，擾動項差分存在二階自相關(guān)，拒絕擾動項無自相關(guān)的原假設(shè)，表明使用系統(tǒng)GMM是不合適的。上述結(jié)果表明，在較低行業(yè)競爭程度下，戰(zhàn)略激進(jìn)度與技術(shù)距離具有顯著U型關(guān)系。

(2)檢驗繼任者來源的影響。繼任者來源對戰(zhàn)略執(zhí)行具有顯著影響[39]。繼任者來源主要為控股股東和職業(yè)經(jīng)理人，得益于較低的代理成本，相比于職業(yè)經(jīng)理人，控股股東可能更了解企業(yè)戰(zhàn)略需求，其戰(zhàn)略執(zhí)行力較強。為此，本文統(tǒng)計樣本企業(yè)每次管理者變更中繼任者來源，分別計算出繼任者為控股股東和職業(yè)經(jīng)理人的比例，選擇占比大于等于0.5的樣本作為高控股>股東繼任組和高職業(yè)經(jīng)理人繼任組，以檢驗假設(shè)H2，結(jié)果如表7所示。由表7可知，在高控股股東繼任樣本中，管理者變更在戰(zhàn)略激進(jìn)度與技術(shù)距離間起顯著正向調(diào)節(jié)作用(t=2.09，p=0.037)，但在高職業(yè)經(jīng)理人繼任樣本中，管理者變更未發(fā)揮顯著調(diào)節(jié)作用(t=-0.03，p=0.974)。

表5 使用固定效應(yīng)、隨機效應(yīng)模型及管理者變更類型分組檢驗結(jié)果Tab.5 Results of test using fixed-effects, random-effects models, and the types of manager turnover grouping

表6 根據(jù)行業(yè)競爭分組檢驗結(jié)果Tab.6 Results of grouping test according to industry competition

(3)檢驗繼任者兩職兼任的影響。董事長與總經(jīng)理兼任是中國上市公司中的普遍現(xiàn)象，可能會影響戰(zhàn)略實施效果。本文在考察管理者變更時，計算繼任者兼任董事長與總經(jīng)理的比例，將大于等于0.5的樣本作為高水平繼任者兩職兼任組，將低于0.5的作為低水平繼任者兩職兼任組，以檢驗假設(shè)H2，結(jié)果如表7所示。由表7可知，在高水平兩職兼任樣本中，戰(zhàn)略激進(jìn)度二次項與管理者變更交互項的回歸系數(shù)不顯著(t=-0.36，p=0.719)，并且在Arellano-Bond檢驗中，擾動項差分存在二階自相關(guān)，表明使用系統(tǒng)GMM是不合適的；在低水平兩職兼任樣本中，戰(zhàn)略激進(jìn)度二次項與管理者變更交互項的回歸系數(shù)顯著為正(t=2.00，p=0.046)。這一結(jié)果說明，在較少繼任者兩職兼任的情景下，管理者變更對戰(zhàn)略激進(jìn)度與技術(shù)距離的關(guān)系具有顯著正向調(diào)節(jié)作用。

表7 根據(jù)繼任者來源與兩職兼任分組檢驗結(jié)果Tab.7 Results of grouping test according to the source of successors and integration of chairman or general manager

4 研究結(jié)論與啟示

4.1 研究結(jié)論

以中國A股制造業(yè)上市公司數(shù)據(jù)為樣本，使用系統(tǒng)GMM檢驗企業(yè)戰(zhàn)略激進(jìn)度與技術(shù)距離間的關(guān)系，以及管理者變更這一公司治理因素的邊界作用，得到如下結(jié)論：

(1)企業(yè)戰(zhàn)略激進(jìn)度與技術(shù)距離間存在U型關(guān)系，分析型戰(zhàn)略有助于縮小技術(shù)距離，進(jìn)攻型和防御型戰(zhàn)略不利于縮小技術(shù)距離。采取進(jìn)攻型戰(zhàn)略容易使企業(yè)忽視自身實際情況，盲目追求前沿技術(shù)，進(jìn)而承擔(dān)更多風(fēng)險。這種過度自信行為使企業(yè)在長遠(yuǎn)規(guī)劃中保持較高強度的創(chuàng)新投入，從而加劇企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。創(chuàng)新產(chǎn)出存在較高的不確定性，而企業(yè)普遍面臨創(chuàng)新低效問題，難以實現(xiàn)多方面投入均衡，從而不利于縮短技術(shù)距離。較低的戰(zhàn)略激進(jìn)度體現(xiàn)了企業(yè)防御性特征，面對行業(yè)競爭不激烈、企業(yè)缺乏創(chuàng)新動力的市場環(huán)境，采取防御型戰(zhàn)略的企業(yè)會較少開發(fā)新產(chǎn)品與市場，保持緩慢而穩(wěn)定的增長速度，其產(chǎn)出不確定性較低，因而難以打破現(xiàn)有行業(yè)格局，不利于縮小與前沿企業(yè)的技術(shù)距離。在競爭激烈的行業(yè)中，企業(yè)采取防御型戰(zhàn)略難以實現(xiàn)良好的技術(shù)追趕效果。當(dāng)企業(yè)采取分析型戰(zhàn)略時，能夠結(jié)合環(huán)境變化和自身實際能力提升技術(shù)研發(fā)效率，實現(xiàn)高效技術(shù)追趕。

(2)管理者變更頻率較高的企業(yè)，其戰(zhàn)略激進(jìn)度與技術(shù)距離間的U型關(guān)系更顯著。管理者變更往往意味著企業(yè)戰(zhàn)略變革，繼任者通常需要承擔(dān)戰(zhàn)略變革責(zé)任。管理者變更頻率越高，股東等利益相關(guān)者對繼任者戰(zhàn)略決策能力的期望就越高，同時意味著變更前的企業(yè)戰(zhàn)略決策無法改善企業(yè)績效。過度激進(jìn)的進(jìn)攻型戰(zhàn)略或激進(jìn)不足的防御型戰(zhàn)略均不利于企業(yè)縮小技術(shù)距離，進(jìn)而促使繼任者在以往戰(zhàn)略決策的基礎(chǔ)上，選擇適度激進(jìn)的分析型戰(zhàn)略以縮小技術(shù)距離。

(3)戰(zhàn)略激進(jìn)度與技術(shù)距離間的U型關(guān)系在競爭程度較低的行業(yè)中顯著。行業(yè)競爭越激烈，企業(yè)間的技術(shù)差距越小，通過提升戰(zhàn)略激進(jìn)度縮小技術(shù)差距的作用就越小。這類似于Derfus等[40]提出的紅皇后效應(yīng)，即企業(yè)爭先恐后、你追我趕的結(jié)果近似于原地踏步，并沒有真正改善自身績效和相對地位。與之相對地，行業(yè)競爭程度較低，企業(yè)越缺乏競爭動機，此時通過提高戰(zhàn)略激進(jìn)度縮小技術(shù)距離的效果就越顯著。

(4)相比于職業(yè)經(jīng)理人，由控股股東繼任董事長或總經(jīng)理，以及在較低水平的繼任者兩職兼任情景下，管理者變更的調(diào)節(jié)作用更顯著。與來自外部的職業(yè)經(jīng)理人相比，控股股東擔(dān)任董事長或總經(jīng)理能夠降低第一類代理成本，因為后者更了解企業(yè)戰(zhàn)略需求，具有較強的戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而能夠凸顯管理者變更的邊界作用。繼任者兼任董事長與總經(jīng)理容易導(dǎo)致權(quán)力高度集中，進(jìn)而傾向于采取激進(jìn)型戰(zhàn)略[41]，管理者變更的邊界作用失效。當(dāng)繼任者傾向于非兩職兼任時，無論是繼任總經(jīng)理還是董事長，權(quán)力都要受到另一方的制約，從而有助于制定更加科學(xué)、合理的戰(zhàn)略決策。因此，在較低水平的繼任者兩職兼任情景下，管理者變更對戰(zhàn)略激進(jìn)度與技術(shù)距離關(guān)系的邊界作用更顯著。

4.2 實踐啟示

首先，揭示了分析型戰(zhàn)略有助于企業(yè)縮小技術(shù)距離，啟示企業(yè)應(yīng)采取適當(dāng)激進(jìn)的戰(zhàn)略，既要避免戰(zhàn)略過于激進(jìn)而增加風(fēng)險，也要警惕戰(zhàn)略激進(jìn)不足導(dǎo)致落后。企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，應(yīng)合理評估所處行業(yè)競爭激烈程度，警惕較低水平行業(yè)競爭導(dǎo)致企業(yè)創(chuàng)新激勵不足。在此情景下，企業(yè)需要采取適度激進(jìn)的戰(zhàn)略縮短自身與前沿企業(yè)的技術(shù)距離，以降低行業(yè)激勵不足帶來的負(fù)向影響，但仍需避免戰(zhàn)略過度激進(jìn)。

其次，管理者變更能夠影響企業(yè)戰(zhàn)略選擇，啟示繼任管理者應(yīng)選擇適度激進(jìn)的分析型戰(zhàn)略以縮小技術(shù)距離。同時要注意到，由控股股東繼任董事長或總經(jīng)理能夠有效降低代理成本，增強戰(zhàn)略執(zhí)行力。避免繼任者董事長與總經(jīng)理兩職兼任通過降低管理者過度自信帶來的負(fù)向影響，有助于提高戰(zhàn)略決策的合理性。

4.3 不足與展望

本文存在以下不足之處：一是雖然研究了戰(zhàn)略激進(jìn)度與技術(shù)距離的關(guān)系，以及管理者變更的邊界作用，但未分析戰(zhàn)略激進(jìn)度對技術(shù)距離的影響機制。理論上，企業(yè)在制定戰(zhàn)略決策后會通過影響技術(shù)創(chuàng)新縮短技術(shù)距離。遺憾的是，本文沒有進(jìn)一步探討技術(shù)創(chuàng)新的中介作用。二是盡管使用系統(tǒng)GMM可以降低內(nèi)生性的影響，但結(jié)論仍受到內(nèi)生性問題的干擾。根據(jù)上述不足，未來研究可以深入探討戰(zhàn)略類型如何通過企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新對技術(shù)距離產(chǎn)生影響，然后從方法論角度采用更多技術(shù)手段進(jìn)一步減輕內(nèi)生性問題的干擾。此外，未來研究可以進(jìn)一步探討戰(zhàn)略激進(jìn)度的經(jīng)濟后果與企業(yè)技術(shù)距離的影響因素，以及影響兩者關(guān)系的邊界條件。