創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷體驗(yàn)新消費(fèi)品再啟市場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)

文/經(jīng)緯創(chuàng)投

2020年新冠疫情令大部分消費(fèi)品公司遭到重創(chuàng)，但優(yōu)秀的新興品牌們依然沒(méi)有停止前進(jìn)的步伐。例如在疫情期間方便食品賣爆了，自嗨鍋創(chuàng)始人蔡紅亮下了決心，要自建核心供應(yīng)鏈。因?yàn)橐咔閷?dǎo)致了部分供應(yīng)鏈中斷，自嗨鍋的生產(chǎn)需要將二十幾種原輔料混合在一起生產(chǎn)，一旦有1-2種原輔料供應(yīng)不上，整個(gè)成品生產(chǎn)就會(huì)受到很大影響。

蔡紅亮一方面在2020年5月和10月，分別完成了自嗨鍋B輪和C輪融資；另一方面快速自建了8個(gè)工廠，以確保核心原輔料的穩(wěn)定和優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)，這些工廠還能為后續(xù)新口味的研發(fā)和測(cè)試提供靈活性。

在研究消費(fèi)領(lǐng)域時(shí)，不少人會(huì)按照日本或是歐美的發(fā)展做對(duì)標(biāo)，但我們認(rèn)為，中國(guó)最終會(huì)走出不一樣的道路，因?yàn)橹袊?guó)的基礎(chǔ)設(shè)施在全球是獨(dú)一無(wú)二的，無(wú)論是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)（數(shù)據(jù)）、供應(yīng)鏈、物流等基礎(chǔ)設(shè)施的方方面面，都會(huì)催生出獨(dú)特的機(jī)會(huì)，也會(huì)令一些公司的成長(zhǎng)和估值大不相同。

尋找“成熟品類的革新者”與“新品類的定義者”

如果要用一句話來(lái)概括我們對(duì)消費(fèi)領(lǐng)域的投資思路，那就是去尋找“成熟品類的革新者”和“新品類的定義者”。

“成熟品類的革新者”就是在一個(gè)已經(jīng)比較成熟的大品類里，去尋找在縫隙中創(chuàng)新的品牌，例如酸奶品類中的簡(jiǎn)愛(ài)、雪糕品類中的鐘薛高等?！靶缕奉惖亩x者”則是定義了一個(gè)新賽道，開(kāi)創(chuàng)了一種新的需求，例如自熱方便食品品牌自嗨鍋、烘焙即食麥片品牌王飽飽等。此前，消費(fèi)品公司受制于線下網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)量，很難出現(xiàn)快速爆發(fā)。但如今受益于互聯(lián)網(wǎng)，成長(zhǎng)速度大大增加。

與全球歷史上最成功的消費(fèi)品公司一樣，增長(zhǎng)勢(shì)能一定來(lái)源于新的用戶群、新的渠道或媒介、新的技術(shù)。例如耐克抓住電視轉(zhuǎn)播普及的機(jī)會(huì)，贊助球星代言崛起；LV抓住歐洲火車普及的機(jī)會(huì)，開(kāi)發(fā)出了輕便、耐磨的旅行箱……

當(dāng)下中國(guó)就處于這樣一個(gè)大變革中。

首先是消費(fèi)者端的變化，一代人有一代人的品牌。如今的核心消費(fèi)者是“Z世代”（泛指1995年-2009年間出生的人），就會(huì)有不同特征。他們生活在富裕時(shí)代，沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)物質(zhì)匱乏的時(shí)期，這對(duì)消費(fèi)行為會(huì)有很大影響。在這種變化下，新一代消費(fèi)者對(duì)海外大牌沒(méi)有那么強(qiáng)的追逐，而是關(guān)心產(chǎn)品本身，和品牌所宣揚(yáng)的價(jià)值觀。一些符合新潮流趨勢(shì)的品牌，就有了新的機(jī)會(huì)。

第二是中國(guó)的渠道非常多元化。在美國(guó)，各個(gè)業(yè)態(tài)之間的迭代順序比較明顯，往往是一種業(yè)態(tài)不行了，再轉(zhuǎn)移去另一種。但中國(guó)各種業(yè)態(tài)幾乎是同時(shí)在發(fā)展，從C2C電商到B2C電商，再到最近的生鮮電商、社交電商。線下從大賣場(chǎng)、便利店，到精品超市，都處于繁榮期。這意味著任何一個(gè)品牌，如果能找到適合自己的渠道，都可以發(fā)展起來(lái)。比如牛奶，蒙牛和伊利占據(jù)了絕對(duì)的市場(chǎng)份額，但“認(rèn)養(yǎng)一頭?！币廊豢梢酝ㄟ^(guò)社交電商渠道做出小幾十億的規(guī)模。因?yàn)檫@個(gè)渠道相比于品牌，更認(rèn)可團(tuán)長(zhǎng)的推薦。更不用說(shuō)小紅書、B站，直播帶貨等新興的營(yíng)銷手法，完全改變了過(guò)去公司依賴品牌廣告的策略，而是通過(guò)更碎片化的多渠道近距離接觸消費(fèi)者。

第三則是中國(guó)成熟的供應(yīng)鏈。中國(guó)自改革開(kāi)放后做世界工廠積累的產(chǎn)業(yè)鏈，已經(jīng)極其成熟，我們能看到一些新消費(fèi)品牌從線上起家，供應(yīng)鏈在初期依賴代工，也能交付出不錯(cuò)的產(chǎn)品，就是基于中國(guó)成熟的供應(yīng)鏈體系。

基于這三點(diǎn)，我們要用新的眼光來(lái)看待消費(fèi)賽道的新興事物，對(duì)于很多公司不能再依賴傳統(tǒng)的思考模式。

新消費(fèi)品牌的組合拳

對(duì)于一個(gè)新興的消費(fèi)品牌，想要成長(zhǎng)起來(lái)并不容易，需要在產(chǎn)品（定位）、營(yíng)銷、渠道、供應(yīng)鏈四個(gè)方面沒(méi)有短板的基礎(chǔ)上，再至少有1個(gè)長(zhǎng)板。最終成長(zhǎng)起來(lái)的新興品牌，都是一個(gè)組合打法。

諸多新興品牌，都是在產(chǎn)品力作為基礎(chǔ)的情況下，每一家都有自己的特點(diǎn)，比如鐘薛高、王飽飽在于線上營(yíng)銷，自嗨鍋在于品牌推廣，簡(jiǎn)愛(ài)酸奶、妙飛奶酪在于線下渠道的建設(shè)。下面，我們就按產(chǎn)品（定位）、營(yíng)銷、渠道和供應(yīng)鏈三個(gè)方面，通過(guò)核心案例來(lái)分析。

產(chǎn)品（定位）-- 產(chǎn)品本身的兩個(gè)真理時(shí)刻

任何消費(fèi)品的底層都是產(chǎn)品本身，借鑒寶潔的工具，看一個(gè)產(chǎn)品是否足夠好就是去看兩個(gè)真理時(shí)刻。

第一真理時(shí)刻，是把產(chǎn)品放在貨架時(shí)，是否引起了消費(fèi)者的注意力。如果沒(méi)有這一點(diǎn)基本上沒(méi)有后面的其他，什么使命、愿景、價(jià)值觀，都沒(méi)有用。第一真理時(shí)刻是初創(chuàng)公司尤其要保證的，可以設(shè)計(jì)獨(dú)特的品牌色，可以設(shè)立獨(dú)立的杯型，但總的來(lái)說(shuō)，必須得讓消費(fèi)者從那么多的產(chǎn)品里第一眼看到你，有嘗試你的欲望。

第二真理時(shí)刻，是消費(fèi)者買了第一次之后還會(huì)不會(huì)有第二次，這考驗(yàn)了產(chǎn)品是否有足夠的積累。簡(jiǎn)愛(ài)酸奶創(chuàng)始人夏海通對(duì)兩個(gè)真理時(shí)刻理解頗深，簡(jiǎn)愛(ài)酸奶也是這么做的。在產(chǎn)品上，簡(jiǎn)愛(ài)率先做到了零添加、無(wú)糖的同時(shí)，口感不酸澀。對(duì)于酸奶來(lái)說(shuō)，做簡(jiǎn)單的產(chǎn)品反而是更難的。最初，中國(guó)酸奶市場(chǎng)充斥了大量通過(guò)調(diào)味制成的低價(jià)酸奶，有各種口味，市場(chǎng)風(fēng)向是把味道越做越復(fù)雜，這是賺快錢的生意。但夏海通看到了高蛋白、低糖、零添加的方向是一個(gè)趨勢(shì)，但這意味著價(jià)格高、保質(zhì)期短。但在市場(chǎng)沒(méi)那么成熟的時(shí)候，簡(jiǎn)愛(ài)的確度過(guò)了一段非常艱難的時(shí)期。夏海通認(rèn)為：“最終決定產(chǎn)品生命周期的，是公司的價(jià)值觀和產(chǎn)品技術(shù)積累?！?/p>

簡(jiǎn)愛(ài)和鐘薛高都是在成熟品類的縫隙中成功找到了新的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，對(duì)于自嗨鍋、王飽飽這樣的新興品牌來(lái)說(shuō)，則是另辟蹊徑，自己定義了一個(gè)新賽道。

海底撈的關(guān)聯(lián)公司頤海國(guó)際，于2017年推出了自熱火鍋產(chǎn)品，在此之前這塊市場(chǎng)幾乎是空白。自嗨鍋在2018年成立，最初通過(guò)自熱火鍋切入，但很快找到了自熱米飯的新細(xì)分賽道，成為了做出“大單品”的突破口。

在產(chǎn)品價(jià)格帶上，自嗨鍋切中了介于原來(lái)的3-5元低端方便面，和40元以上外賣市場(chǎng)之間的市場(chǎng)空白。最初通過(guò)主打戶外/野外場(chǎng)景，運(yùn)用凍干技術(shù)來(lái)保存食物的味道和營(yíng)養(yǎng)。

如今，自嗨鍋這個(gè)名字幾乎就等于自熱米飯/火鍋，能用公司名稱去定義一個(gè)賽道，是產(chǎn)品和品牌的巨大成功。

定義一個(gè)新品類需要十足的冒險(xiǎn)精神和耐心，但一旦成為行業(yè)頭部，回報(bào)也是十分驚人的。

擴(kuò)品類能力，決定了一家消費(fèi)品公司的天花板。推出爆款僅僅是第一步, 最終能做多大，取決于品類本身和豐富度。全球消費(fèi)品巨頭中，沒(méi)有一家是做一個(gè)窄產(chǎn)品線的，都是有無(wú)數(shù)的產(chǎn)品線，達(dá)能、瑪氏等巨頭都是如此。

自嗨鍋在自熱火鍋/米飯成功打造爆款之后，至今已經(jīng)推出了100多款SKU，大大超過(guò)了最初的產(chǎn)品范疇，擁有自熱火鍋/米飯、煲仔飯、粉、面、鹵味等多品類產(chǎn)品矩陣，覆蓋自熱、沖泡、快煮、即食等主要食用方式，逐漸覆蓋整個(gè)方便速食。自嗨鍋的市場(chǎng)天花板，也從自熱食品的200億元，擴(kuò)大到了1000億元。

另一家正在做出努力的公司是鐘薛高。鐘薛高在雪糕品類上取得了成功，但雪糕是典型的季節(jié)性生意，到了冬季銷量下滑嚴(yán)重。于是鐘薛高開(kāi)辟了速凍食品作為第二條賽道，推出了“理象國(guó)”水餃，與鐘薛高定位于高端雪糕市場(chǎng)一樣，“理象國(guó)”水餃也定位于高端水餃?zhǔn)袌?chǎng)。創(chuàng)始人林盛說(shuō)：“之所以選擇水餃，我們有一個(gè)簡(jiǎn)單的邏輯，就是圍繞消費(fèi)者的冰箱做文章?！币环矫媸且?yàn)樗賰鍪称放c冰激凌銷售的淡旺季差不多是反的，可以有效形成銷售季互補(bǔ)；另一方面則是基于鐘薛高，已經(jīng)建立了不錯(cuò)的冷鏈體系和經(jīng)銷商體系，鐘薛高的線下經(jīng)銷商，相當(dāng)一部分是在夏天做冰激凌，冬天做速凍食品，冷鏈和經(jīng)銷商渠道都可以在速凍品上復(fù)用。

另外，速凍品市場(chǎng)本身，在未來(lái)10年都將維持一個(gè)不錯(cuò)的增長(zhǎng)趨勢(shì)，因?yàn)樵絹?lái)越多的年輕人沒(méi)有時(shí)間做飯或是不會(huì)做飯。一部分人會(huì)選擇外賣，但如果有更好的產(chǎn)品供給，也會(huì)有更多人選擇速凍食品和方便食品。

總之，產(chǎn)品（定位）對(duì)于一家消費(fèi)品公司來(lái)說(shuō)是重中之重，消費(fèi)品相比于其他高科技賽道，技術(shù)壁壘更弱，一點(diǎn)點(diǎn)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)無(wú)法保證一家公司能領(lǐng)先多久。

“消費(fèi)品沒(méi)有守成的，是守不住的，不能讓別人不模仿。關(guān)鍵是你的核心在哪里，是不是可以永遠(yuǎn)走在前面。”簡(jiǎn)愛(ài)酸奶夏海通曾說(shuō)。

營(yíng)銷-- 媒介環(huán)境的快速變化

我們常說(shuō)，每一代人有每一代人的品牌，其背后的原因就是，每一代人使用的媒介渠道都在快速變化。

林盛認(rèn)為，從鐘薛高到理象國(guó)，雖說(shuō)只有短短的兩年，但整個(gè)營(yíng)銷環(huán)境的變化非常大，原來(lái)鐘薛高所用的很多營(yíng)銷方法，到了理象國(guó)可能都不能復(fù)用。

如今，流量形式已經(jīng)變成了網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，對(duì)消費(fèi)者的觸點(diǎn)非常分散，每個(gè)人都在影響身邊一波人，這意味著很難再通過(guò)統(tǒng)一的途徑去觸達(dá)所有用戶。

所以這個(gè)趨勢(shì)對(duì)于新品牌來(lái)說(shuō)是利好，無(wú)論是王飽飽、鐘薛高、自嗨鍋，還是今年增長(zhǎng)很快的美瞳品牌moody，他們都在踐行通過(guò)多渠道、多次觸達(dá)同一撥消費(fèi)者。

渠道和供應(yīng)鏈—— 多渠道擴(kuò)張是核心能力之一

如今，大多數(shù)新興品牌都是從線上起家，這給人們帶來(lái)了一個(gè)極大的誤區(qū)，就是你的銷量能夠按照初期的高速持續(xù)增長(zhǎng)。

但實(shí)際上這基本不可能，當(dāng)線上面臨瓶頸時(shí)，多渠道擴(kuò)張就十分重要。“所以我們不僅僅會(huì)看線上的銷量，還很關(guān)心團(tuán)隊(duì)的綜合渠道能力，如果一個(gè)新興品牌不能把渠道多元化，那天花板會(huì)受限。”經(jīng)緯中國(guó)合伙人王華東認(rèn)為。

同時(shí)，這一點(diǎn)又與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)有關(guān)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)能否支撐做多元化渠道？如果品類或產(chǎn)品的毛利太低，就很難去做線下。此外還有一些細(xì)節(jié)，例如設(shè)計(jì)包裝是否適合線下陳列等等。

鐘薛高在2020年實(shí)現(xiàn)了500%的增長(zhǎng)，很大程度上要?dú)w功于線下。鐘薛高進(jìn)線下的速度非?？?，從2019年12月開(kāi)始聚攏第一批經(jīng)銷商，然后在差不多3個(gè)月的時(shí)間里，滲透進(jìn)了所有主流便利店，一共接近10萬(wàn)個(gè)渠道。

林盛將這種速度歸結(jié)于品牌勢(shì)能：線上品牌勢(shì)能積累得越高，進(jìn)線下的效率就越高?！扮娧Ω呔€下的基因，其實(shí)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)于線上的。線上最大的紅利其實(shí)是品牌紅利，而不是銷售轉(zhuǎn)化的紅利?！绷质⒄f(shuō)鐘薛高在2019年純線上的時(shí)候，大概覆蓋100萬(wàn)消費(fèi)者，但今年鋪了線下，受眾可以增加到2000萬(wàn)人。

品牌勢(shì)能包括用戶知名度和滲透率，線下的核心在于動(dòng)銷。只有足夠好的品牌勢(shì)能，鋪到線下后才能有更好的渠道政策。多數(shù)品牌擴(kuò)展到線下所遇到的核心問(wèn)題是，你要平衡線上和線下的利益，所以在渠道選擇、價(jià)格設(shè)定、產(chǎn)品形態(tài)等方面要花更多功夫。

線下業(yè)態(tài)拐點(diǎn)到來(lái)

2020年有一些新興渠道品牌非?；鸨?，例如KK、HARMAY話梅等，他們?cè)谶^(guò)去一年里急速開(kāi)店，搶占了商場(chǎng)里原本屬于屈臣氏們的位置。

這些新興品牌店往往都是網(wǎng)紅們的打卡地，馬卡龍配色、ins風(fēng)等等非常吸引眼球。在KK集團(tuán)創(chuàng)始人吳悅寧看來(lái)，對(duì)于商場(chǎng)購(gòu)物中心業(yè)態(tài)，中國(guó)的“Mall經(jīng)濟(jì)”大約發(fā)展了20年，上一個(gè)年代的傳統(tǒng)企業(yè)太自信了，他們依靠紅利成就了過(guò)去的業(yè)績(jī)。但現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，傳統(tǒng)企業(yè)們一直也沒(méi)有孵化出新的品牌。

“每一代人有每一代人的品牌”，對(duì)于渠道品牌來(lái)說(shuō)，基本上是十年一個(gè)迭代周期，主力店升級(jí)換代的拐點(diǎn)已經(jīng)到來(lái)。如今在商場(chǎng)里轉(zhuǎn)來(lái)轉(zhuǎn)去，快時(shí)尚還是那幾家，消費(fèi)者會(huì)審美疲勞。另一方面中國(guó)的商業(yè)中心面積不斷增長(zhǎng)，但電商帶來(lái)的分流、租金上漲、人工成本上漲，這三條線把線下零售從業(yè)者壓得夠嗆。

自控供應(yīng)鏈?zhǔn)潜亟?jīng)之路

中國(guó)的供應(yīng)鏈已經(jīng)為全世界代工多年，供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)已經(jīng)足足的到位了。此時(shí)如果有一些更懂C端的創(chuàng)業(yè)者，擁有對(duì)市場(chǎng)的理解和感知，是更容易在供應(yīng)鏈紅利的基礎(chǔ)上迅速做出一個(gè)新品牌來(lái)。

與傳統(tǒng)公司需要花費(fèi)數(shù)年時(shí)間來(lái)建立工廠不同，我們看到近年爆紅的很多新品牌，例如三只松鼠、元?dú)馍?、李子柒等，都是依靠OEM代工來(lái)迅速把產(chǎn)品落地。2015年后，大量外貿(mào)工廠轉(zhuǎn)內(nèi)銷，同時(shí)很多二代接班，他們對(duì)接觸新品牌抱有濃厚興趣。

基于中國(guó)成熟供應(yīng)鏈所提供的技術(shù)基礎(chǔ)和人才，很多新興品牌走出了一條先代工再自控的道路。

鐘薛高在生產(chǎn)端，就是與代工廠深度綁定。新發(fā)布的水餃品牌理象國(guó)，則是完全整租了一個(gè)工廠，自己管理設(shè)備和人員，走入“自控型代工”。

王飽飽為了實(shí)現(xiàn)低溫烘焙和大塊果干添加，也是深度綁定了代工廠，根據(jù)新需求來(lái)改造生產(chǎn)線。

疫情后，自嗨鍋在自控的道路上更加大刀闊斧，一口氣在今年自建了8個(gè)工廠。因?yàn)檎麄€(gè)方便食品在疫情期間賣爆了，但自嗨鍋的生產(chǎn)需要將二十幾種原輔料混合在一起生產(chǎn)，一旦有1-2種原輔料供應(yīng)不上，整個(gè)成品生產(chǎn)就會(huì)受到很大影響。

對(duì)于渠道品牌KKV來(lái)說(shuō)，供應(yīng)鏈也是投入最大的一塊。數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)是KKV的殺手锏，除了參考線上跨境電商和線下進(jìn)口渠道的數(shù)據(jù)，KKV將全國(guó)線下門店的商品管理、ERP、陳列、補(bǔ)貨等所有環(huán)節(jié)的信息打通，總部的選品團(tuán)隊(duì)會(huì)對(duì)商品銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行及時(shí)分析，開(kāi)發(fā)新品和跟蹤供應(yīng)鏈。

KKV上新的測(cè)試期是兩周，新品會(huì)根據(jù)區(qū)域和商圈的特性去匹配，放在人流量大的門店里最好的位置。如果測(cè)試效果不好，商品就會(huì)被盡快下架。通過(guò)每個(gè)月的選品和留存，擺在貨架上的都是爆品、精品，月采購(gòu)量大，供應(yīng)商會(huì)給予優(yōu)惠價(jià)格。只有這樣KKV才能有商品價(jià)格優(yōu)勢(shì)，大部分能與淘寶、京東等線上商城保持一致，有些品類甚至更低。

供應(yīng)鏈對(duì)于新興消費(fèi)品牌來(lái)說(shuō)，就像原來(lái)是打游擊戰(zhàn)的，打游擊戰(zhàn)往往就地取材，靠山吃山。但是當(dāng)上了一定規(guī)模之后，就變成了大軍團(tuán)作戰(zhàn)，與游擊戰(zhàn)最大的不同是，大軍團(tuán)作戰(zhàn)打的不是前方，而是后方。所以消費(fèi)品公司往后發(fā)展，做重是個(gè)必然選擇。

隨著一批消費(fèi)賽道獨(dú)角獸上市，熱錢正在涌入。但消費(fèi)品牌并不會(huì)脫離零售的本質(zhì)，不能把增長(zhǎng)想的太容易。一個(gè)可能是增長(zhǎng)曲線在從0到1階段，依靠線上實(shí)現(xiàn)指數(shù)型增長(zhǎng)；然后進(jìn)入平臺(tái)期，隨著進(jìn)軍線下和擴(kuò)品類實(shí)現(xiàn)“臺(tái)階式增長(zhǎng)”。

總之，基于中國(guó)成熟的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)，隨著消費(fèi)者端的變化、Z世代的崛起，和中國(guó)渠道的復(fù)雜、多元，與全球歷史上最成功的消費(fèi)品公司一樣，增長(zhǎng)勢(shì)能一定來(lái)源于新的用戶群、新的渠道或媒介、新的技術(shù)。這使得今天在消費(fèi)領(lǐng)域?qū)ふ摇俺墒炱奉惖母镄抡摺焙汀靶缕奉惖亩x者”，變得格外有意義。