基于國企干部管理改革的集團(tuán)管控實(shí)踐研究

代玉坤

（寧波交通投資控股有限公司，浙江 寧波 315000）

經(jīng)理層成員任期制和契約化管理以及建立職業(yè)經(jīng)理人制度是“勞動(dòng)、人事、分配”三項(xiàng)制度改革在國有企業(yè)經(jīng)理層面上的兩種制度安排。二者相互聯(lián)系，立足點(diǎn)都是國有企業(yè)內(nèi)部的市場(chǎng)化機(jī)制建設(shè)，并且具有較為明顯的遞進(jìn)關(guān)系；二者又相互獨(dú)立，對(duì)適用企業(yè)的要求不盡相同。2020年，國務(wù)院國企改革領(lǐng)導(dǎo)小組頒布了《“雙百企業(yè)”推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理操作指引》和《“雙百企業(yè)”推行職業(yè)經(jīng)理人制度操作指引》，首次將經(jīng)理層成員任期制和契約化管理以及職業(yè)經(jīng)理人制度放在同一語境中。

不論是職業(yè)經(jīng)理人制度還是經(jīng)理層成員任期制契約化管理，目前常見的做法是，先在市屬國有企業(yè)二、三級(jí)企業(yè)試點(diǎn)。這樣，一級(jí)集團(tuán)公司就要擔(dān)負(fù)統(tǒng)籌、管控和監(jiān)督職責(zé)，需要指導(dǎo)下屬企業(yè)根據(jù)功能定位、發(fā)展階段、人員特點(diǎn)等情況，“因企制宜”，循序漸進(jìn)，穩(wěn)步推行。主要在以下三個(gè)方面做實(shí)落細(xì)。

一、在認(rèn)知層面，因企施策，總體謀劃到位

1.選好前期試點(diǎn)?？梢哉f，經(jīng)理層成員任期制契約化是職業(yè)經(jīng)理人制度的基礎(chǔ)和前提，職業(yè)經(jīng)理人制度是經(jīng)理層成員任期制契約化進(jìn)一步發(fā)展的必然結(jié)果。同樣是市場(chǎng)化經(jīng)營機(jī)制改革，任期制契約化管理對(duì)于治理結(jié)構(gòu)的要求比職業(yè)經(jīng)理人更寬松，任期制契約化管理適用范圍更大，認(rèn)知層面也相對(duì)簡(jiǎn)單，容易被理解、被接受。職業(yè)經(jīng)理人制度則需要全面深入對(duì)標(biāo)，要求更高，難度更大，更要審慎實(shí)施。鑒于這一遞進(jìn)關(guān)系，集團(tuán)公司需要根據(jù)試點(diǎn)企業(yè)發(fā)展需要、內(nèi)部人才儲(chǔ)備等情況摸清底數(shù)，選擇好各自對(duì)應(yīng)的試點(diǎn)對(duì)象，有針對(duì)性地制定落實(shí)方案。對(duì)同時(shí)具備了“業(yè)務(wù)類型是充分競(jìng)爭(zhēng)的、人才市場(chǎng)是發(fā)育成熟的、董事會(huì)是獨(dú)立有效的、公司內(nèi)控是到位的”四個(gè)基本條件的企業(yè)，可以率先推行職業(yè)經(jīng)理人制度；對(duì)于尚不具備這樣條件的企業(yè)，可以先采用經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，這種模式在市場(chǎng)化程度上雖不及職業(yè)經(jīng)理人，但是對(duì)于我國傳統(tǒng)國企人事干部體制來說，在明確任期、薪酬差異、剛性考核和退出機(jī)制等方面已經(jīng)有了重大的改進(jìn)。

2.不盲目搶跑貪快。與“人”有關(guān)的改革必然會(huì)涉及一部分管理者的切身利益，任期制和契約化管理以及職業(yè)經(jīng)理人兩種制度雖然市場(chǎng)化要求的程度不同，但它們對(duì)傳統(tǒng)干部管理都具有一定的沖擊性。集團(tuán)公司在推行之前要做好充分調(diào)研工作，條件不夠成熟，可以考慮先試行任期制和契約化管理，也可以考慮將職業(yè)經(jīng)理人公開招聘和企業(yè)內(nèi)部競(jìng)聘相結(jié)合，避免追求高度市場(chǎng)化“一步到位”而產(chǎn)生負(fù)面影響。

3.避免“為改而改”。要充分認(rèn)識(shí)經(jīng)理層成員契約化任期制改革是國企市場(chǎng)化改革的重要一環(huán)，這個(gè)制度主要針對(duì)過去很多國有企業(yè)對(duì)經(jīng)理層成員無任期、無契約、有契約但不具體、契約執(zhí)行不嚴(yán)格等一系列突出問題，提出了更加符合市場(chǎng)化改革方向的規(guī)范性要求。集團(tuán)公司要在管控中做好改革措施的落地監(jiān)督，不能簡(jiǎn)單地理解為只做形式、走過場(chǎng)，作為試點(diǎn)的單位更不能簡(jiǎn)單地將原有的考核制度、聘任制度、經(jīng)理層年薪等制度“改頭換面”變一下名字就了事，簽字的契約更不能是“一紙空文”。集團(tuán)層面要做好必要的政策解讀和宣貫，做好頂層設(shè)計(jì)，既要有滿足政策要求的制度和形式的外在“骨架”，更要有能夠推動(dòng)經(jīng)理層觀念轉(zhuǎn)變和行為轉(zhuǎn)變的動(dòng)力和活力的內(nèi)在“靈魂”，讓原來的經(jīng)理層成員站起來，重新找位置、查差距、定目標(biāo)。兩項(xiàng)改革也并非一蹴而就，采用試點(diǎn)實(shí)施，先形成可以復(fù)制的經(jīng)驗(yàn)樣本，在集團(tuán)內(nèi)部逐步推行，最終實(shí)現(xiàn)全覆蓋。

二、在決策層面，精準(zhǔn)施策，要求貫徹到位

1.黨管干部與有效監(jiān)督。兩份《操作指引》中規(guī)定企業(yè)控股股東及其黨組織對(duì)“雙百企業(yè)”推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理工作發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)和把關(guān)作用，并與董事會(huì)的職責(zé)做了區(qū)分。集團(tuán)公司要充分體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)和把關(guān)作用，兼顧市場(chǎng)化干部管理特點(diǎn)，履行黨組織的教育、監(jiān)督和管理責(zé)任?？梢圆町惢夭扇〗M織選派、內(nèi)部選拔、競(jìng)爭(zhēng)性選聘、外部人才引進(jìn)等方式，逐步擴(kuò)大市場(chǎng)化選聘的比例，建立“黨管干部”原則與董事會(huì)依法用人決策相結(jié)合的經(jīng)理層推薦和決定機(jī)制。同時(shí)，要堅(jiān)持激勵(lì)與約束并重，統(tǒng)籌發(fā)揮黨的紀(jì)檢監(jiān)察、監(jiān)事會(huì)監(jiān)督、審計(jì)等作用，將契約化管理與黨的監(jiān)督優(yōu)勢(shì)相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)理層成員的有效監(jiān)督。

2.身份轉(zhuǎn)變與崗位管理。對(duì)實(shí)施契約化任期制和職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)理層成員，由身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變，雖然程度不同，它們的共同點(diǎn)是實(shí)行有限任期，可以理解為打破了國企干部終身制，來依托合同契約，更強(qiáng)調(diào)價(jià)值激勵(lì)。從管理者個(gè)人來說，是身份轉(zhuǎn)變；對(duì)集團(tuán)公司來說，帶來的是管理方式轉(zhuǎn)變，干部管理重點(diǎn)也應(yīng)隨之變化。從原來以選拔任用機(jī)制為核心的組織管理，要逐步轉(zhuǎn)變到崗位管理，重心在服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的組織設(shè)計(jì)、組織運(yùn)作和組織調(diào)整，并以利潤為導(dǎo)向，幫助企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)或經(jīng)營要求達(dá)成。

3.考核授權(quán)與尺度把握?？冃Э己藢⑹菦Q定經(jīng)理層成員獎(jiǎng)懲和聘任的唯一條件。集團(tuán)黨組織或下屬企業(yè)黨組織側(cè)重于干部素質(zhì)能力考核，將企業(yè)經(jīng)理層的管理授權(quán)給所屬企業(yè)董事會(huì)，側(cè)重于經(jīng)營業(yè)績責(zé)任考核。董事會(huì)在集團(tuán)下達(dá)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，與經(jīng)營班子確定任期業(yè)績指標(biāo)，經(jīng)理層成員內(nèi)部明確副職的分工和權(quán)限，從而完善董事會(huì)對(duì)經(jīng)理層每一位成員的定量考核，并在第一時(shí)間進(jìn)行管理。因此，考核體系設(shè)置必須科學(xué)合理有效，抓牢增長性的考核要求和考核目標(biāo)的剛性責(zé)任，把戰(zhàn)略發(fā)展、經(jīng)營利潤、成本控制、安全約束等關(guān)鍵性指標(biāo)分解到人，讓“考”得怎么樣真實(shí)反映“干”得怎么樣，以個(gè)性化考核實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理層成員的差異化薪酬。極力避免年底兌現(xiàn)“搞平衡”，說剛性兌現(xiàn)，就要把經(jīng)理層的業(yè)績貢獻(xiàn)與企業(yè)收益真正結(jié)合，實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)雙贏。

三、在實(shí)施層面，分層施策，重點(diǎn)關(guān)注到位

1.關(guān)注試點(diǎn)對(duì)象的思想顧慮。國企干部身份會(huì)帶來認(rèn)同感，失去這個(gè)身份就會(huì)產(chǎn)生心理落差。尤其是職業(yè)經(jīng)理人，解除勞動(dòng)合同市場(chǎng)化后，在傳統(tǒng)觀念里就是沒了“鐵飯碗”。即便是相對(duì)折中的任期制契約化管理，經(jīng)理層成員也會(huì)存在顧慮，參與了試點(diǎn)，會(huì)不會(huì)在整個(gè)集團(tuán)中被邊緣化，在干部提拔上就失去了機(jī)會(huì)？這就要求集團(tuán)公司要深入細(xì)致地做好政策宣貫解讀和思想政治教育工作，引導(dǎo)廣大干部職工轉(zhuǎn)變觀念、提高認(rèn)識(shí)，并積極探索適合企業(yè)特點(diǎn)的改革方式辦法，確保職工隊(duì)伍穩(wěn)定，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營正常運(yùn)作。

2.關(guān)注管控模式的優(yōu)化迭代。目前，試點(diǎn)大都是集團(tuán)二三級(jí)子企業(yè)，隨著混合所有制改革和股權(quán)多元化改革不斷深化，國企集團(tuán)會(huì)面臨越來越多下屬的“雙百企業(yè)”和子公司變?yōu)榉侨Y，甚至非控股的投資企業(yè)，實(shí)行差異化管控是必然趨勢(shì)。如何更有效、更科學(xué)地管理下屬企業(yè)，有差異地對(duì)不同出資比例和股東定位的子企業(yè)制定方案，大力改變行政管理方式，最大限度地激發(fā)不同類型企業(yè)的活力，是國企需要思考和實(shí)踐的重要課題。按照“核心資源統(tǒng)一配置、重大事項(xiàng)統(tǒng)一決策、組織流程統(tǒng)一構(gòu)建、基礎(chǔ)支持體系統(tǒng)一服務(wù)、業(yè)務(wù)經(jīng)營管理分級(jí)授權(quán)”的“四統(tǒng)一分”原則，完善“集團(tuán)化運(yùn)作、專業(yè)化管理”管控架構(gòu)，強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同發(fā)展。才能使得數(shù)量眾多、背景復(fù)雜、各方面差異較大的各類子企業(yè)過程管理受控，減少經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，建立子企業(yè)組織的自我驅(qū)動(dòng)力。

3.關(guān)注經(jīng)理層的充分授權(quán)。俗話說，權(quán)力放下去，活力提上來。不僅要在形式上建立健全法人治理結(jié)構(gòu)，還要厘清職責(zé)權(quán)限，董事會(huì)或董事長不能把出資人代表權(quán)力和經(jīng)營管理者權(quán)力混合行使。關(guān)鍵在于，集團(tuán)公司要將責(zé)權(quán)利有效落實(shí)，尤其是將權(quán)限下放到位。在人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷方面的經(jīng)營自主權(quán)，可以結(jié)合實(shí)際逐步下放一些權(quán)限，比如班子組建權(quán)、干部聘任權(quán)、勞動(dòng)用工權(quán)、工資分配權(quán)等。在法律制度框架內(nèi)，積極為經(jīng)理層成員履職創(chuàng)造條件，讓他們能夠按照自己的思路和想法實(shí)施管理行為，放下包袱輕裝前行。

四、結(jié)語

2020年7月，《國企改革三年行動(dòng)方案（2020－2022年）》審議通過，國企改革有望迎來新一輪提速升級(jí)。作為競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)的國企干部人事制度改革，以差異化、市場(chǎng)化為核心的任期制契約化管理與職業(yè)經(jīng)理人制度是實(shí)現(xiàn)國企干部從行政化管理向市場(chǎng)化管理，提升企業(yè)活力和效率的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。試點(diǎn)的作用在于集團(tuán)公司通過有益的實(shí)踐和探索，不斷積累和總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，以經(jīng)理層成員任期制契約化為基本手段，按照“總體布局—工作方案—實(shí)施計(jì)劃—評(píng)價(jià)體系—配套制度”的框架環(huán)環(huán)相扣，循序推進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)“職業(yè)化、契約化、市場(chǎng)化”從上到下、從點(diǎn)到面、從中心和周邊全面推行，確保改革穩(wěn)而有序，取得實(shí)效。