基于EPC總承包模式的項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)管控研究

黃 潔

（成都建筑材料工業(yè)設(shè)計(jì)研究院有限公司，四川 成都 610051）

一、前言

EPC項(xiàng)目指的是建設(shè)企業(yè)通過(guò)合同約定的形式接受業(yè)主委托，然后對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過(guò)程或若干階段的承包。這種建設(shè)模式有效地提升了建筑工程的專(zhuān)業(yè)程度，有助于工程建設(shè)效益與質(zhì)量的提高。與此同時(shí)，也給受委托企業(yè)的項(xiàng)目投資帶來(lái)較大難度。在EPC總承包模式下，受市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)、項(xiàng)目質(zhì)量、合作溝通等因素的影響，受委托企業(yè)項(xiàng)目投資的風(fēng)險(xiǎn)較大，這些風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在：分包商選擇難度大、合同劃分報(bào)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)突出、工程存在變更協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)、業(yè)主質(zhì)量要求風(fēng)險(xiǎn)四個(gè)層面[1]。新時(shí)期，《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目工程總承包管理辦法的通知》的推行對(duì)于建筑工程項(xiàng)目參與EPC總承包建設(shè)投資提出了較高要求，有必要進(jìn)行EPC總承包模式下的項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)的系統(tǒng)管理和優(yōu)化。

二、EPC總承包模式下的項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)型

1.分包商選擇難度較大

EPC總承包項(xiàng)目本身具有工程規(guī)模大，涉及專(zhuān)業(yè)多的特點(diǎn)，不同專(zhuān)業(yè)對(duì)于技術(shù)控制的側(cè)重點(diǎn)有所不同。通常在EPC總承包項(xiàng)目建設(shè)中，除EPC項(xiàng)目設(shè)計(jì)、材料采購(gòu)部分外，其余的施工環(huán)節(jié)多是通過(guò)分包的形式進(jìn)行。分包商的履約能力對(duì)于EPC總承包項(xiàng)目投資和項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有深刻影響。從分包商類(lèi)型來(lái)看，除土石工程、主體工程外、照明水電、暖通電氣、自動(dòng)化控制等都是項(xiàng)目較為重要的分包商類(lèi)型。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，分包商存在多元主體同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)的管理格局，在這些分包商群體中，各分包商的建設(shè)資質(zhì)存在較大差異，同時(shí)分包商管理水平、施工組織能力等參差不齊，這使得對(duì)項(xiàng)目分包商的選擇存在較大難度。當(dāng)分包商選擇不當(dāng)時(shí)，容易給項(xiàng)目的投資帶來(lái)一定風(fēng)險(xiǎn)，增加總承包企業(yè)的投資風(fēng)險(xiǎn)[2]。

2.合同存在劃分、報(bào)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)

結(jié)合EPC總承包項(xiàng)目合同管理現(xiàn)狀來(lái)看，現(xiàn)階段的EPC總承包項(xiàng)目合同管理中存在一定的劃分和報(bào)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。一方面，在工程項(xiàng)目分包招標(biāo)中，技術(shù)規(guī)格書(shū)中往往會(huì)對(duì)項(xiàng)目的專(zhuān)業(yè)階段進(jìn)行劃分，這使得EPC總承包項(xiàng)目的分包項(xiàng)目、分包商較多。在后期施工中，這些分包商的統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理存在較大難度，即分包商對(duì)項(xiàng)目整體缺乏統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。在項(xiàng)目建設(shè)中，分包商只關(guān)心分包內(nèi)的建設(shè)工作和風(fēng)險(xiǎn)，這使得項(xiàng)目建設(shè)缺乏整體性。同時(shí)，也有的分包專(zhuān)業(yè)節(jié)點(diǎn)劃分不夠清晰，較為模糊的專(zhuān)業(yè)劃分導(dǎo)致后期施工中容易出現(xiàn)相互扯皮、推諉的問(wèn)題，影響EPC項(xiàng)目的建設(shè)工期。值得注意的是，在EPC總承包項(xiàng)目合同管理中，還存在一定的報(bào)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。EPC項(xiàng)目報(bào)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)為：很多EPC項(xiàng)目采用股東合同價(jià)的形式承包，在項(xiàng)目分包施工階段，部分專(zhuān)業(yè)的實(shí)際工程量與初期設(shè)計(jì)工程量存在一定差異，當(dāng)工程總承包合同工程量清單上出現(xiàn)漏項(xiàng)、缺項(xiàng)問(wèn)題時(shí)，EPC項(xiàng)目承包商要承擔(dān)工程量與報(bào)價(jià)之間的差異風(fēng)險(xiǎn)，降低了項(xiàng)目溝通管理質(zhì)量，增加了項(xiàng)目投資管理分析。

3.工程協(xié)調(diào)、變更風(fēng)險(xiǎn)多

在EPC總承包項(xiàng)目建設(shè)中，工程協(xié)調(diào)及變更也會(huì)帶來(lái)一定的投資風(fēng)險(xiǎn)。在工程協(xié)調(diào)管理方面，EPC總承包項(xiàng)目本身具有專(zhuān)業(yè)多、工序多的特點(diǎn)，處于項(xiàng)目建設(shè)工期考慮，在施工中往往需要進(jìn)行交叉作業(yè)，這使得各專(zhuān)業(yè)之間的交叉干擾較大。當(dāng)項(xiàng)目專(zhuān)業(yè)、工序協(xié)調(diào)不當(dāng)時(shí)，會(huì)出現(xiàn)較為嚴(yán)重的窩工問(wèn)題，而窩工會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目工期延誤，造成較大的經(jīng)濟(jì)損失。另外，EPC項(xiàng)目的具體建設(shè)工作由分包商落實(shí)，在施工中出現(xiàn)非業(yè)主原因變更時(shí)，容易引起建設(shè)材料、成本的變化，而這一部分變化由承包商承擔(dān)，給項(xiàng)目的投資管理帶來(lái)較大風(fēng)險(xiǎn)。

4.業(yè)主對(duì)EPC項(xiàng)目質(zhì)量要求高

新時(shí)期，業(yè)主對(duì)于EPC項(xiàng)目的建設(shè)質(zhì)量不斷提升，甚至一些業(yè)主會(huì)提出超出合同之外的要求。譬如，施工場(chǎng)地協(xié)調(diào)、項(xiàng)目報(bào)審等，業(yè)主這些工作的特殊要求均會(huì)給承包商的投資管理工作帶來(lái)干擾，增加項(xiàng)目管理的難度，導(dǎo)致項(xiàng)目投資成本增加。另外，在初步設(shè)計(jì)階段，個(gè)別設(shè)計(jì)文件和招投標(biāo)技術(shù)規(guī)格書(shū)中的個(gè)別技術(shù)要求未必完全合理，在簽訂EPC項(xiàng)目合同后，一些業(yè)主會(huì)按照技術(shù)規(guī)格書(shū)的要求檢查承辦企業(yè)建設(shè)內(nèi)容，并且業(yè)主不同意對(duì)技術(shù)規(guī)格書(shū)進(jìn)行更改，這使得項(xiàng)目施工圖設(shè)計(jì)、優(yōu)化工作的難度較大，降低了項(xiàng)目的建設(shè)質(zhì)量和效益，增加了承包企業(yè)的投資風(fēng)險(xiǎn)[3]。

三、EPC總承包模式下的項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)管控措施

1.依托高素質(zhì)管理人員選擇分包商

規(guī)范合理地選擇分包商才能為EPC項(xiàng)目的建設(shè)創(chuàng)造有利條件。在選擇項(xiàng)目分包商時(shí)，應(yīng)注重以下要點(diǎn)把控：其一，EPC項(xiàng)目總承包商應(yīng)嚴(yán)格按照招投標(biāo)的形式確定各個(gè)專(zhuān)業(yè)的分包商，要求這些分包商不僅要具有相應(yīng)的建設(shè)資質(zhì)，而且要對(duì)分包商的管理水平、施工組織能力、施工技術(shù)質(zhì)量、財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行分析，確保分包商綜合能力突出。其二，待確定分包商企業(yè)后，EPC項(xiàng)目總承包商應(yīng)向分包商發(fā)函，要求分包企業(yè)選派具有較高素質(zhì)、能力的人員進(jìn)場(chǎng)，組建項(xiàng)目部管理人員，同時(shí)要求分包企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層定期到現(xiàn)場(chǎng)參加工程會(huì)議。其三，在EPC總承包項(xiàng)目管理中，項(xiàng)目部要加強(qiáng)與總公司的聯(lián)系，及時(shí)地尋求公司支持，選派有經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員協(xié)助分包商進(jìn)行管理，尤其是要加強(qiáng)分包商技術(shù)層面的管理，確保項(xiàng)目建設(shè)工作高效開(kāi)展，提升項(xiàng)目建設(shè)的綜合效益。

2.實(shí)施項(xiàng)目合同全要素管理

合同管理是EPC總承包項(xiàng)目分包階段管理的重要內(nèi)容，其能對(duì)總包企業(yè)、分包企業(yè)之間的責(zé)任義務(wù)、經(jīng)濟(jì)關(guān)系等內(nèi)容進(jìn)行系統(tǒng)約束，實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)化管理[4]。在合同管理中，一方面，應(yīng)突出合同專(zhuān)業(yè)節(jié)點(diǎn)的劃分管理。在各專(zhuān)業(yè)階段劃分中，不僅要考慮EPC項(xiàng)目自身的建設(shè)內(nèi)容，而且要主動(dòng)地與分包商進(jìn)行聯(lián)系，確保合同各界面管理的完整性、相容性，同時(shí)項(xiàng)目各專(zhuān)業(yè)的工作內(nèi)容應(yīng)不重復(fù)。譬如，在項(xiàng)目合同階段劃分管理中，不僅要重視地基與基礎(chǔ)工程的劃分，而且要實(shí)現(xiàn)其與土石方工程的區(qū)分。同時(shí)，在建筑主體結(jié)構(gòu)精裝中，應(yīng)注重裝修裝飾工程與建筑幕墻工程的劃分。此外，應(yīng)詳細(xì)做好建筑鋼結(jié)構(gòu)、電梯安裝、消防、防水、防腐保溫、門(mén)窗等專(zhuān)業(yè)的劃分，確保各專(zhuān)業(yè)節(jié)點(diǎn)劃分的科學(xué)性、有序性。造價(jià)管理是EPC總承包項(xiàng)目合同管理的重要內(nèi)容。在簽訂項(xiàng)目分包合同過(guò)程中，應(yīng)注重工程量清單中漏項(xiàng)、不確定問(wèn)題的有效考慮，同時(shí)應(yīng)注重風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移方式的應(yīng)用，即通過(guò)對(duì)分包商的約束，使得分包商承擔(dān)工程量的漏項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于費(fèi)用較少的漏項(xiàng)項(xiàng)目，可由項(xiàng)目部自行承擔(dān)費(fèi)用，以此來(lái)提升項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)控制水平，保證項(xiàng)目合同管理質(zhì)量，為項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)管理工作的開(kāi)展提供有效參考。

3.強(qiáng)化工作界面交接變更管理

EPC總承包項(xiàng)目的分包商較多，交叉干擾較大，這使得項(xiàng)目建設(shè)中的協(xié)調(diào)管理難度較大。為順利完成本項(xiàng)目各個(gè)工序之間的有效銜接，需要系統(tǒng)考慮分包商之間的工序交接關(guān)系，實(shí)現(xiàn)交叉作業(yè)的協(xié)調(diào)管理。交叉作業(yè)具體管理中，要求在項(xiàng)目初期階段，進(jìn)行EPC總承包項(xiàng)目具體建設(shè)內(nèi)容的全面分析，掌握各道工序施工的作業(yè)時(shí)間，然后編制進(jìn)度計(jì)劃，合理地組織各專(zhuān)業(yè)、各工序之間的施工，并且施工中按照分段作業(yè)、流水作業(yè)的方式來(lái)縮短工期。要注意的是，為確保各專(zhuān)業(yè)在預(yù)定的時(shí)間內(nèi)完成專(zhuān)業(yè)施工，在具體施工中，要求加強(qiáng)施工人員管理，避免出現(xiàn)窩工問(wèn)題。另外，工程項(xiàng)目變更會(huì)容易引起質(zhì)量、進(jìn)度的變化，對(duì)于項(xiàng)目投資效益具有較大影響。故而在EPC總承包項(xiàng)目工作界面管理中，還必須重視各工程變更管理，要求項(xiàng)目變更內(nèi)容具有技術(shù)先進(jìn)、質(zhì)量突出、經(jīng)濟(jì)效益良好的特點(diǎn)。

4.重視與業(yè)主的溝通聯(lián)系

要進(jìn)一步提升EPC總承包項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)管理質(zhì)量，總承包商還應(yīng)積極地與業(yè)主方聯(lián)系，通過(guò)有效的溝通，取得業(yè)主信任，然后堅(jiān)持執(zhí)行合同，共同研究合同條款內(nèi)容，對(duì)相應(yīng)的內(nèi)容進(jìn)行解析，為項(xiàng)目的建設(shè)管理創(chuàng)造良好的條件。值得注意的是，在與業(yè)主溝通時(shí)，應(yīng)就需要更改技術(shù)規(guī)格書(shū)的內(nèi)容進(jìn)行有效溝通，充分對(duì)比更改前后的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，努力使得技術(shù)更改方案達(dá)到業(yè)主滿(mǎn)意程度，這樣不僅能提升整個(gè)EPC總承包項(xiàng)目的建設(shè)質(zhì)量，而且能保證業(yè)主利益和承包商利益，有效地減少項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，促進(jìn)EPC總承包項(xiàng)目建設(shè)工作的有序開(kāi)展。

四、結(jié)語(yǔ)

《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目工程總承包管理辦法的通知》的實(shí)施，對(duì)于建筑企業(yè)參與EPC總承包項(xiàng)目投資提出了較高要求。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，EPC總承包項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)不僅會(huì)給建設(shè)企業(yè)帶來(lái)?yè)p失，而且會(huì)降低工程項(xiàng)目的整體建設(shè)質(zhì)量?；诖?，針對(duì)EPC總承包項(xiàng)目投資階段的風(fēng)險(xiǎn)管理，不僅要注重分包商的合理選擇，而且要實(shí)施項(xiàng)目合同全要素管理、強(qiáng)化工作界面交接變更管理，以及加強(qiáng)企業(yè)與業(yè)主之間的溝通聯(lián)系。值得注意的是，EPC總承包項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)的管理離不開(kāi)較為專(zhuān)業(yè)的管理人員，故而在項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)管理中，還需要注重高素質(zhì)管理人員的引進(jìn)和培養(yǎng)，為EPC總承包模式投資風(fēng)險(xiǎn)管理提供有效支撐，這樣才能提升投資風(fēng)險(xiǎn)管理質(zhì)量，保證EPC總承包項(xiàng)目投資的綜合效益。