淺析精益管理在企業(yè)中的推進(jìn)思路

摘" 要：我國(guó)經(jīng)濟(jì)已由高速增長(zhǎng)階段逐步轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，而精益管理正是提升運(yùn)營(yíng)品質(zhì)，打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的有力手段。很多企業(yè)在十幾年的精益實(shí)踐中，積累了大量的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，但隨著精益管理的深化推進(jìn)，瓶頸期也逐漸顯現(xiàn)，如何突破瓶頸，使精益管理進(jìn)一步促進(jìn)公司高質(zhì)量發(fā)展是現(xiàn)階段應(yīng)該重點(diǎn)思考和解決的問(wèn)題。本文結(jié)合Z公司精益推進(jìn)現(xiàn)狀，從入局、識(shí)局、破局、布局的角度提出了一種推進(jìn)思路。

關(guān)鍵詞：精益" 以人為本" 知行合一

引言：習(xí)近平總書(shū)記指出：“我國(guó)經(jīng)濟(jì)已由高速增長(zhǎng)階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段?！敝醒虢?jīng)濟(jì)工作會(huì)議強(qiáng)調(diào)：“中國(guó)特色社會(huì)主義進(jìn)入了新時(shí)代，我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展也進(jìn)入了新時(shí)代，基本特征就是我國(guó)經(jīng)濟(jì)已由高速增長(zhǎng)階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段?！蹦敲慈绾巫龊酶哔|(zhì)量發(fā)展，那就是做好三大變革，即質(zhì)量變革、效率變革、動(dòng)力變革。在這個(gè)成本日漸趨于透明化的今天，利潤(rùn)空間逐步縮小，如何保持利潤(rùn)穩(wěn)步增長(zhǎng)是當(dāng)今每個(gè)企業(yè)面臨的難題。在當(dāng)今的信息大爆炸時(shí)代，顧客對(duì)于產(chǎn)品的需求正逐漸向個(gè)性化和多樣化轉(zhuǎn)變，多品種小批量的訂單屢見(jiàn)不鮮，傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式已經(jīng)無(wú)法承受多變需求帶來(lái)的資金和運(yùn)營(yíng)壓力。隨著信息化大數(shù)據(jù)時(shí)代逐漸到來(lái)，產(chǎn)品升級(jí)換代日漸頻繁，效率的高低有時(shí)候直接決定著能否在這商業(yè)大潮中分一杯羹，這對(duì)于傳統(tǒng)生產(chǎn)制造業(yè)提出了更大的挑戰(zhàn)。

入局篇：

2008年，Z公司開(kāi)始導(dǎo)入推行精益管理，除了能夠運(yùn)用拉動(dòng)生產(chǎn)思想有效的適應(yīng)個(gè)性化和多樣化的市場(chǎng)之外，它的核心理念消除浪費(fèi)，降低成本，持續(xù)改善，如今看來(lái)，也是正適宜支撐企業(yè)從高速發(fā)展向高質(zhì)量發(fā)展的實(shí)施路徑。在這十多年的精益之路上，從摸索前行到建立體系，收獲滿(mǎn)滿(mǎn)，各個(gè)成員企業(yè)也都走出了特色的精益發(fā)展之路。從公司領(lǐng)導(dǎo)到基層員工，進(jìn)行全層級(jí)貫徹執(zhí)行，并根據(jù)公司實(shí)際進(jìn)行了特色化推進(jìn)，先后提煉了示范線(xiàn)建設(shè)“三段論十步法”，模擬線(xiàn)建設(shè)“四段四評(píng)法”等等一些可平移復(fù)制的實(shí)踐方法，取得了良好效果。

識(shí)局篇：

1 對(duì)精益的認(rèn)識(shí)。

談起精益，我的腦海里一直在閃現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題，精益到底是什么？在初識(shí)精益到認(rèn)識(shí)精益，再到應(yīng)用精益和推行精益，每個(gè)階段我對(duì)精益的認(rèn)識(shí)都會(huì)發(fā)生變化。從原來(lái)的是一種生產(chǎn)技巧，一種工具，和其他管理方式?jīng)]什么兩樣的粗淺理解，到現(xiàn)在的一種貫穿公司高層和基層的文化，一種維護(hù)公司戰(zhàn)略計(jì)劃和具有實(shí)踐指導(dǎo)意義的理念。精益是什么，或許每個(gè)人的答案都不同，或許根本沒(méi)有答案。豐田公司在中國(guó)一位內(nèi)部高層在《商務(wù)周刊》采訪(fǎng)中說(shuō)到 ，中國(guó)企業(yè)20多年難以取得豐田生產(chǎn)模式“真經(jīng)”的問(wèn)題所在：“令人遺憾的是，大多數(shù)企業(yè)不是從精益生產(chǎn)的思想本質(zhì)去學(xué)，而是把掛‘看板’、設(shè)置‘安燈’、‘5S’、‘一個(gè)流’當(dāng)作了學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)的全部，最后‘南轅北轍’也就不難理解了?！?正所謂“有之以為利，無(wú)之以為用，往往那些看不見(jiàn)摸不著的，被我們忽視的東西或許才是我們真正需要的，最重要的東西，就好比我們得精益理念。美國(guó)人用了15年才發(fā)現(xiàn)TPS并不僅僅是一套技術(shù)和工具，它是一種系統(tǒng)的思維方式，其實(shí)施的成敗關(guān)鍵在于企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)是否真正相信這個(gè)理念，營(yíng)造與之相適應(yīng)的文化氛圍，并能持之以恒地層層落實(shí)下去。那么我們，還需要多少年呢？

2 從現(xiàn)象看本質(zhì)

有時(shí)候，天花板的高低取決于腳下的地基有多厚。目前很多公司都表明在精益推進(jìn)的過(guò)程中遇到了不同程度的天花板現(xiàn)象，可又有多少人認(rèn)真去分辨過(guò)這個(gè)“天花板”是真是假，到底是頭頂?shù)膯?wèn)題，還是腳下的問(wèn)題？

有些公司迫于生存壓力，忽略員工感受，忽略企業(yè)文化，殊不知“無(wú)遠(yuǎn)慮，必有近憂(yōu)”;有些公司感覺(jué)精益推不動(dòng)，改善氛圍淡薄，員工積極性不高，那么是不是應(yīng)該問(wèn)問(wèn)，員工愿不愿改？會(huì)不會(huì)改？改了又能怎樣？我們?cè)O(shè)沒(méi)設(shè)置改善機(jī)制，進(jìn)沒(méi)進(jìn)行人才培養(yǎng)？有些公司精益和經(jīng)營(yíng)指標(biāo)無(wú)法有效結(jié)合，推行精益對(duì)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)改善不明顯，而我感覺(jué)精益本身不是“西藥”，也沒(méi)法做到藥到病除，而更像是一種“中藥”，逐步調(diào)理，從根本進(jìn)行解決。

種種問(wèn)題，其實(shí)運(yùn)用下5WHY分析法，反復(fù)問(wèn)問(wèn)，最后大多都是人的問(wèn)題，意識(shí)決定行動(dòng)，認(rèn)識(shí)決定效果，精益的本質(zhì)還是要以人為本，那么上面的第一點(diǎn)，對(duì)精益的認(rèn)識(shí)就顯得尤為重要。

破局篇：

1 系統(tǒng)思考

精益的推進(jìn)要“因時(shí)、因事、因人、因地而制宜”的管理，在考慮問(wèn)題時(shí)要考慮大局，綜合考慮各方面的問(wèn)題，不要總是用自己的慣性思維去解決問(wèn)題，否則就會(huì)導(dǎo)致管理上的偏差。要從精益全價(jià)值鏈角度考慮，進(jìn)行訂單到交付的端到端的綜合思考，充分運(yùn)用價(jià)值流圖進(jìn)行系統(tǒng)分析，識(shí)別短板，持續(xù)改善。還要從人性的特點(diǎn)出發(fā)，懂得與員工的相處之道，最重要的就是法度和厚道，要多教育，少用制度懲罰，正所謂“不教而殺謂之虐”。

2 以人為本

2010年2月豐田公司社長(zhǎng)豐田章男華爾街日?qǐng)?bào)網(wǎng)文章：2007年以來(lái)，豐田全球大規(guī)模召回門(mén)事件使豐田深陷“召回門(mén)”，2009年2月豐田三位高管退休。2010年2月，豐田章男上任，提出豐田回歸原點(diǎn)，對(duì)豐田公司作出深刻檢討，豐田汽車(chē)自1937年進(jìn)入汽車(chē)業(yè)，并樹(shù)立一系列原則，并成為豐田經(jīng)營(yíng)理念，這些理念被豐田人稱(chēng)為豐田之道，核心就是兩大支柱，即以人為本，持續(xù)改善;豐田章男強(qiáng)調(diào)，我信奉這些原則，相信這些原則，讓豐田更強(qiáng)大的方法就是更堅(jiān)定的遵循這些原則，我要帶領(lǐng)公司回到原點(diǎn)。2010年7月25日，豐田二季度營(yíng)業(yè)利潤(rùn)達(dá)11億美元，扭虧為盈。

以人為本要遵從老子的“圣人無(wú)常心，以百姓心為心”的理念，尊重和重視員工的個(gè)性，管理差別化和個(gè)性化。從本質(zhì)出發(fā)，而不拘于形式和方式。比如，我們的一些數(shù)據(jù)表單，根據(jù)不同產(chǎn)品特點(diǎn)管控不同的指標(biāo)可能更好控制生產(chǎn)，而不是標(biāo)準(zhǔn)輸出，僵化復(fù)制。員工填寫(xiě)表單的形式，是簽字還是打“√”，結(jié)果是一樣的。比如，我們的現(xiàn)場(chǎng)管理，到底是追求3s，5s，還是7s，實(shí)質(zhì)是無(wú)所謂的，追求的結(jié)果是一致的。比如，有些管理者聽(tīng)到員工的一些建議和想法時(shí)，有時(shí)會(huì)通過(guò)一些理論、經(jīng)驗(yàn)等等進(jìn)行否定和反駁，或者充耳不聞，這都會(huì)打消員工的積極性，營(yíng)造出不好的文化氛圍。以前聽(tīng)過(guò)一句話(huà)，“員工的建議都是對(duì)的”，尚不評(píng)論這句話(huà)對(duì)與錯(cuò)，至少說(shuō)明對(duì)員工有著充分的尊重。無(wú)論是古代墨子的“兼愛(ài)管理”，還是現(xiàn)代西方推出的EAP管理（EAP是英文Employee Assistance Program的縮寫(xiě)，直譯為員工幫助計(jì)劃），都是在“以人為本”的理念下，逐步塑造員工的幸福感和思維意識(shí)。

3 行動(dòng)本領(lǐng)

意識(shí)決定行動(dòng)，有了意識(shí)，我們還要懂得如何行動(dòng)。該做什么，怎么做，做到什么樣？解決這些問(wèn)題的有效辦法就是培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。我們應(yīng)該制定合理的系統(tǒng)的培訓(xùn)計(jì)劃，融入理論和實(shí)踐，深耕細(xì)作，應(yīng)盡可能的將精益知識(shí)用生動(dòng)形象、圖文并茂、淺顯易懂的方式表達(dá)出來(lái)，使其更容易接受和掌握。制定“走出去，請(qǐng)進(jìn)來(lái)”的培訓(xùn)規(guī)劃，有針對(duì)性的外出對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)，接軌世界先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，見(jiàn)賢思齊，萌生創(chuàng)意。并可根據(jù)實(shí)際工作情況，邀請(qǐng)行業(yè)專(zhuān)家進(jìn)行結(jié)合公司實(shí)際的針對(duì)性指導(dǎo)，準(zhǔn)確把脈，提高管理效率。并加強(qiáng)內(nèi)訓(xùn)師的培養(yǎng)和運(yùn)用，逐步壯大精益人才隊(duì)伍，逐漸形成全員精益的氛圍。

4 盡人之智

面對(duì)不同的產(chǎn)品特點(diǎn)，統(tǒng)一的推進(jìn)思路和策略必然不會(huì)取得好的效果。個(gè)性化往往是建立在標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)之上的，我們推行精益的本質(zhì)和思維是一樣的，但是根據(jù)不同的產(chǎn)品，不同的場(chǎng)景，推進(jìn)的思路就要有著個(gè)性化的改變。當(dāng)然，這如果靠精益管理部門(mén)去全權(quán)推進(jìn)，是根本不可能的，靠一個(gè)部門(mén)不太可能掌握所有產(chǎn)品的生產(chǎn)特點(diǎn)并制定行之有效的措施，那么我們靠的是所有單位的人員，正所謂“聞道有先后，術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻”，他們才是最理解和掌握產(chǎn)品特點(diǎn)的人，而精益管理部門(mén)要做的就該像《韓非子·八經(jīng)》里講的“下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智”，懂得授權(quán)，敢于放權(quán)，聚眾人力，集眾人智。以結(jié)果為導(dǎo)向，進(jìn)行階段性的過(guò)程管控和績(jī)效管理，并逐步向“無(wú)為而治”進(jìn)行轉(zhuǎn)變。

5 知行合一

要重視三現(xiàn)主義，原來(lái)聽(tīng)過(guò)一句話(huà)，“日本人費(fèi)鞋，中國(guó)人費(fèi)腦子”，看似自嘲和可笑，實(shí)則點(diǎn)出了我們精益推進(jìn)過(guò)程中的問(wèn)題結(jié)癥所在。日本人費(fèi)鞋實(shí)際上是強(qiáng)調(diào)現(xiàn)地現(xiàn)物現(xiàn)實(shí)，多去現(xiàn)場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)解決，這個(gè)問(wèn)題也是一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)真實(shí)的準(zhǔn)確的問(wèn)題，而一般企業(yè)的管理者和技術(shù)人員不愿意去現(xiàn)場(chǎng)，更多是在會(huì)議室里面聽(tīng)匯報(bào)、討論問(wèn)題，所討論的問(wèn)題往往是不真實(shí)的不準(zhǔn)確的，這樣無(wú)論如何動(dòng)腦筋想辦法，都不可能真正解決問(wèn)題，于是企業(yè)的問(wèn)題越來(lái)越多，越來(lái)越難以解決，最后變成傷腦筋、越來(lái)越費(fèi)腦子！“實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)”“紙上得來(lái)終覺(jué)淺，絕知此事要躬行”“知之愈明，則行之愈篤。行之愈篤，則知之益明?！?，很多偉人和賢人都強(qiáng)調(diào)了實(shí)踐的重要性，我們精益工作，本就應(yīng)該來(lái)源于現(xiàn)場(chǎng)，回歸于現(xiàn)場(chǎng)。所以，知與行，缺一不可。

布局篇：

1 協(xié)調(diào)本質(zhì)精益和體系精益的關(guān)系。

我們的精益體系是企業(yè)發(fā)展和精益持續(xù)推進(jìn)的必然產(chǎn)物，是管理實(shí)踐的升華，是優(yōu)化管理的內(nèi)在需求。體系的建立有助于我們形成管理標(biāo)準(zhǔn)化，有益于減少各企業(yè)間的“剪刀差”現(xiàn)象。然而，精益本身是一種理念，需要有形的載體來(lái)實(shí)現(xiàn)，而精益絕不僅僅只是這些載體。精益體系只是現(xiàn)階段各企業(yè)推行精益的一種手段、一種方法，精益追求的目標(biāo)無(wú)非就是減少浪費(fèi)，降低成本，實(shí)現(xiàn)員工受益，企業(yè)受益的雙贏局面，這種局面最終反映到的就是我們員工的幸福感和公司的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)上。從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，如何協(xié)調(diào)體系評(píng)價(jià)和推行本質(zhì)精益的關(guān)系，是我們值得思考的問(wèn)題。

2 以體系為依托，實(shí)施對(duì)標(biāo)診斷

“三人行，必有我?guī)煛?，每個(gè)企業(yè)都有自己優(yōu)秀的做法。我們應(yīng)該以精益管理體系為依托，開(kāi)展對(duì)標(biāo)診斷學(xué)習(xí)，取長(zhǎng)補(bǔ)短。以項(xiàng)目為載體，找差距、促改善，強(qiáng)化精準(zhǔn)對(duì)標(biāo)，豐富對(duì)標(biāo)內(nèi)容，開(kāi)展量化指標(biāo)、管理方法、管理理念、管理文化等多維度對(duì)標(biāo)，搭建分享平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)整體管理水平的提升。

3 強(qiáng)化精益供應(yīng)鏈建設(shè)

有一種現(xiàn)象，中國(guó)很多企業(yè)當(dāng)推進(jìn)精益生產(chǎn)方式4-5年，長(zhǎng)的7-8年的時(shí)候都會(huì)遇到一個(gè)共同的瓶頸期，那就是自己的精益生產(chǎn)推行取的了一定效果，卻很難再進(jìn)一步，其實(shí)根本原因很簡(jiǎn)單，就是沒(méi)有實(shí)現(xiàn)全局優(yōu)。精益生產(chǎn)階段，我們主要是在練內(nèi)功，理順內(nèi)部管理，降低生產(chǎn)成本，然而企業(yè)并不是獨(dú)立存在的，會(huì)受到很多相關(guān)方的影響，供應(yīng)商就是其中影響很大的一部分。我們的供應(yīng)商沒(méi)法滿(mǎn)足我們的供貨節(jié)拍要求，供應(yīng)商的管理松散，無(wú)法跟上我們的管理步伐，甚至可能會(huì)破產(chǎn)淘汰，這些無(wú)疑會(huì)給我們企業(yè)增加生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)。推進(jìn)供應(yīng)商協(xié)同發(fā)展，強(qiáng)化整個(gè)供應(yīng)鏈建設(shè)，對(duì)于我們自身來(lái)說(shuō)，意義和益處重大，所以，精益供應(yīng)鏈建設(shè)在未來(lái)尤為重要。

4 人才育成的支撐保障

精益的推進(jìn)少不了人才育成，我們常常開(kāi)玩笑說(shuō)，“什么時(shí)候精益推到位了，那就是精益管理部門(mén)沒(méi)了”，其實(shí)，不是精益管理部門(mén)沒(méi)了，而是各個(gè)部室都是精益辦了，人人都能按照精益思想進(jìn)行工作了。精益推行的四大要點(diǎn)之一“全員參與是基礎(chǔ)”，人人懂精益，會(huì)用精益是精益推行的必要條件。建立一套行之有效的精益人才育成機(jī)制，勢(shì)在必行。

5 改善氛圍和企業(yè)文化

原來(lái)，我也曾錯(cuò)誤的認(rèn)為氛圍、文化這些東西太過(guò)于虛無(wú)和縹緲，沒(méi)有什么用。但現(xiàn)在越來(lái)越覺(jué)得，這些才是最重要的?！叭嗽飙h(huán)境，環(huán)境育人”，好的氛圍和文化是能夠無(wú)形中規(guī)范員工的行為習(xí)慣的，這比強(qiáng)化考核來(lái)的更為有效，而且文化的競(jìng)爭(zhēng)力不可復(fù)制。我們要建立能夠得到員工認(rèn)同的價(jià)值觀(guān)，并且要用實(shí)際行動(dòng)履行和驗(yàn)證這些價(jià)值觀(guān)，逐漸使員工產(chǎn)生使命感和責(zé)任感，使員工逐漸對(duì)公司滿(mǎn)意，直至對(duì)公司忠誠(chéng)。但是如何尋找抓手，如何推進(jìn)落實(shí)，如何逐步養(yǎng)成，或許應(yīng)該是我們未來(lái)幾年甚至十幾年都該思考的問(wèn)題。

感受和體會(huì)：

首先，一個(gè)不容忽視的現(xiàn)實(shí)是：“很多時(shí)候，我們穿衣服時(shí)第一?？圩涌坼e(cuò)了，卻總在扣最后一粒扣子的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)。”在精益工作推進(jìn)的過(guò)程中，常?；仡^看，自我診斷，把握方向更加重要。

其次，敢于向問(wèn)題叫板。舊的問(wèn)題解決了，新的問(wèn)題可能又會(huì)接踵而來(lái)。堅(jiān)持問(wèn)題導(dǎo)向，真刀真槍解決問(wèn)題，不僅是責(zé)任與擔(dān)當(dāng)，更應(yīng)成為自覺(jué)與習(xí)慣。

最后，對(duì)于精益，我們不是學(xué)其形，而是要學(xué)其神，所有的精益工具應(yīng)用都不是一成不變的，如果一味的按部就班、生搬硬套，就會(huì)陷入一個(gè)死胡同，不但起不到效果，還會(huì)讓使用工具的這些人對(duì)精益產(chǎn)生質(zhì)疑，從而產(chǎn)生排斥，自然影響推進(jìn)效果！應(yīng)該像《倚天屠龍記》里張三豐傳授張無(wú)忌太極劍一樣，劍招全忘了，也就學(xué)成了。