業(yè)財融合背景下國有金融控股集團(tuán)財務(wù)管控優(yōu)化

劉修源 贛州發(fā)展投資控股集團(tuán)有限責(zé)任公司

引言

近年來，國內(nèi)社會經(jīng)濟得到了高速發(fā)展，在這一發(fā)展趨勢下產(chǎn)生了強大的發(fā)展動力，使得不同類型的金融機構(gòu)和集團(tuán)都得到了很好的發(fā)展。但與此同時，國有金融控股集團(tuán)所處的市場競爭趨勢日益激烈，金融市場對其各個方面的要求也變得更高。因此，無論是出于國有金融控股集團(tuán)自身發(fā)展的考量，還是出于滿足金融市場的發(fā)展需求，國有金融控股集團(tuán)都需要重視財務(wù)管控模式的轉(zhuǎn)型，同時進(jìn)行不斷的優(yōu)化和完善，促進(jìn)業(yè)務(wù)與財務(wù)工作的融合發(fā)展，這對國有金融控股集團(tuán)財務(wù)管控工作的開展具有重要的現(xiàn)實意義和作用。但目前來看，國有金融控股集團(tuán)財務(wù)管控模式還存在著一定的問題，包含財務(wù)管控工作被動、部門之間的溝通不暢等，這些問題的存在都會嚴(yán)重影響國有金融控股集團(tuán)的發(fā)展。所以，在接下來的文章中針對國有金融控股集團(tuán)現(xiàn)有的財務(wù)管控模式問題進(jìn)行研究和分析，后續(xù)提出具有針對性的意見和對策，促進(jìn)業(yè)財融合視角之下的國有金融控股集團(tuán)財務(wù)管控模式轉(zhuǎn)型和優(yōu)化。

一、金融控股集團(tuán)的概述

金融控股集團(tuán)最初是在20世紀(jì)的美國逐漸興起并且得到相應(yīng)發(fā)展的，由于其對國民經(jīng)濟發(fā)展具有可觀的作用，因此，國內(nèi)的國有金融控股集團(tuán)也開始快速發(fā)展，目前國內(nèi)的國有金融控股集團(tuán)已經(jīng)具有了四種類型。

首先是以金融機構(gòu)為主體的金融控股集團(tuán)，這一類國有金融控股集團(tuán)的實際控制人一般情況下是大型的國有銀行和保險公司等，主要通過直接參與或者是間接控股的方式對國有金融控股集團(tuán)的發(fā)展決策進(jìn)行控制。

其次是以政府組織為主體的國有金融控股集團(tuán)，這一類往往由政府組織出資建立，并且以多種金融業(yè)態(tài)表現(xiàn)形式參與集團(tuán)的運營和發(fā)展。

再次是以產(chǎn)業(yè)資本為主體的金融控股集團(tuán)，顧名思義就是不同產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟資本成立的[1]。

最后是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為主體的互聯(lián)網(wǎng)金融控股平臺，近年來互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的高速發(fā)展促進(jìn)了互聯(lián)網(wǎng)金融控股集團(tuán)的發(fā)展。

2020年出臺的《金融控股公司監(jiān)督管理試行辦法》當(dāng)中，企業(yè)集團(tuán)被劃分為金融控股集團(tuán)的企業(yè)，并且應(yīng)當(dāng)納入合并報表范疇內(nèi)，以此來做到金融控股集團(tuán)的統(tǒng)一管理。這一點對于國有金融控股集團(tuán)的財務(wù)管控模式產(chǎn)生了一定的影響，尤其是國有金融控股集團(tuán)，其發(fā)展和運營直接影響著國有經(jīng)濟的發(fā)展，因此在新形勢之下，國有金融控股集團(tuán)需要建立統(tǒng)一的財務(wù)管控體系和風(fēng)險管理體系[2]，這對于國有金融控股集團(tuán)當(dāng)下和未來的發(fā)展都具有重要意義和作用。

二、關(guān)于國有金融控股集團(tuán)財務(wù)管控模式的概述

在國有金融控股集團(tuán)的實際運營和發(fā)展過程中，財務(wù)管控模式是非常重要的一部分，對于國有金融控股集團(tuán)的內(nèi)部管理、未來發(fā)展路徑、經(jīng)濟效益目標(biāo)實現(xiàn)等多方面都能夠起到重要的效果和作用。依據(jù)國有金融控股集團(tuán)目前發(fā)展來看，其財務(wù)管控模式主要具有以下幾種：

（一）集權(quán)型財務(wù)管控模式

國有金融控股集團(tuán)的集權(quán)型財務(wù)管控模式中，財務(wù)權(quán)限完全集中在集團(tuán)企業(yè)，集團(tuán)企業(yè)需要對下屬的各個子公司的多個方面進(jìn)行統(tǒng)一的決策，包含資金管理、預(yù)算管理和績效評價等。國有金融控股集團(tuán)的集權(quán)型財務(wù)管控模式是從集團(tuán)企業(yè)和各個子公司的共性出發(fā)，所作出的一系列決策指令能夠得到有效的貫徹和落實，但是沒有照顧到子公司的個性化需求，長久下去會導(dǎo)致子公司產(chǎn)生較強的依賴思想。

（二）分權(quán)型財務(wù)管控模式

國有金融控股集團(tuán)的分權(quán)型財務(wù)管控模式與集權(quán)型是相對應(yīng)的，在應(yīng)用過程中需要將管理權(quán)限下放到集團(tuán)的各個子公司和企業(yè)當(dāng)中，其中國有金融控股集團(tuán)只負(fù)責(zé)對影響大局的問題做出對應(yīng)的決策，一些允許范圍內(nèi)的問題下屬各個子公司可以自行完成，決策結(jié)果需要報告給集團(tuán)。

分權(quán)型的財務(wù)管控模式有利于實現(xiàn)既定的經(jīng)濟效益目標(biāo)，同時可以將下屬子公司的經(jīng)營目標(biāo)有效呈現(xiàn)出來[3]，但是在這一過程中，下屬子公司會出現(xiàn)各司其職、互相牽制的現(xiàn)象，不利于國有金融控股集團(tuán)實現(xiàn)整體資源的最優(yōu)化配置。

（三）混合型財務(wù)管控模式

混合型財務(wù)管控模式是集權(quán)型和分權(quán)型財務(wù)管控模式的混合產(chǎn)物，這一模式與前兩個模式相比，其在復(fù)雜程度上要更高，比較適合在大型的國有金融控股集團(tuán)中運用，但與此同時也對國有金融控股集團(tuán)的管理水平提出了嶄新且更高的要求。

三、現(xiàn)階段國有金融控股集團(tuán)財務(wù)管控模式存在的問題

（一）財務(wù)管控模式相對被動

多數(shù)情況下，國有金融控股集團(tuán)都是通過對下屬子公司進(jìn)行控股的方式對其各項業(yè)務(wù)工作進(jìn)行控制，但目前部分子公司的一部分經(jīng)營活動并未主動上報給國有金融控股集團(tuán)，下屬子公司在嘗到“甜頭”之后，這種行為會愈演愈烈，由此國有金融控股集團(tuán)對子公司的控制力就會逐漸降低，國有金融控股集團(tuán)的財務(wù)管控模式由此也會進(jìn)入到被動地位當(dāng)中，后續(xù)還會衍生出一系列其他方面的問題。首先，財務(wù)管控的缺位，財務(wù)信息和數(shù)據(jù)還會出現(xiàn)失真的現(xiàn)象，久而久之，國有金融控股集團(tuán)的不良資產(chǎn)率會得到顯著的提升，財務(wù)總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督職能被嚴(yán)重弱化[4]，對于國有金融控股集團(tuán)的發(fā)展極為不利。其次，在國有金融控股集團(tuán)的財務(wù)管控模式比較被動的情況下，內(nèi)部的審計工作會流于形式，整改和監(jiān)督效果不能有效發(fā)揮，嚴(yán)重情況下，會導(dǎo)致國有金融控股集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)重大的異常情況，產(chǎn)生嚴(yán)重的經(jīng)濟損失，甚至還會不可避免地走向破產(chǎn)的最終結(jié)局。

（二）統(tǒng)籌戰(zhàn)略管理不完善

首先，目前部分國有金融控股集團(tuán)的財務(wù)管控模式運行過程中，其戰(zhàn)略規(guī)劃工作方面的隨意性比較大，多數(shù)情況下都會依據(jù)上一年的業(yè)績情況來確定下一年國有金融控股集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，這一規(guī)劃整體性比較強，不能滿足下屬子公司的個性化需求，對于部分業(yè)務(wù)工作相對特殊的下屬子公司，一系列的統(tǒng)籌戰(zhàn)略難以貫徹和落實，進(jìn)而導(dǎo)致國有金融控股集團(tuán)財務(wù)管控模式的統(tǒng)一管理遇到比較大的困難。

其次，財務(wù)管控模式應(yīng)用過程中戰(zhàn)略計劃分解不到位，一部分國有金融控股集團(tuán)為了實現(xiàn)“統(tǒng)一化”管理，實行“一刀切”式的管理工作，這使得下屬子公司只能從宏觀戰(zhàn)略的角度出發(fā)進(jìn)行發(fā)展和決策的制定，難以對具體的工作內(nèi)容進(jìn)行指導(dǎo)，整體的財務(wù)管控戰(zhàn)略規(guī)劃淪為空中樓閣，也會嚴(yán)重浪費國有金融控股集團(tuán)的資源[5]。

最后，國有金融控股集團(tuán)財務(wù)管控模式應(yīng)用過程中，戰(zhàn)略管理與職能界限的劃分不是十分清晰，具體工作內(nèi)容的缺失情況如表1所示：

表1 金控集團(tuán)戰(zhàn)略工作配置情況表[6]

從表1的金控集團(tuán)戰(zhàn)略工作配置情況表中不難看出，國有金融控股集團(tuán)財務(wù)管控模式的戰(zhàn)略規(guī)劃方面一般有戰(zhàn)略投資部負(fù)責(zé)，實施部分則由下屬子公司的業(yè)務(wù)板塊負(fù)責(zé)，但是在戰(zhàn)略規(guī)劃評估和執(zhí)行跟蹤方面的缺失比較嚴(yán)重，部分之間也未能實現(xiàn)信息和數(shù)據(jù)上的共享，在這種情況下，國有金融控股集團(tuán)財務(wù)管控模式的效果難以得到保障。

（三）資源整合功能的缺失

一般情況下，國有金融控股集團(tuán)的規(guī)模都是比較大的，大規(guī)模能夠帶來比較可觀的經(jīng)濟收益，但資源整合、配置工作不到位的情況下，也容易出現(xiàn)資源上的損失情況，這也是國有金融控股集團(tuán)財務(wù)管控模式面臨的主要問題之一。

首先，國有金融控股集團(tuán)和下屬子公司之間的財務(wù)系統(tǒng)已經(jīng)“基本”統(tǒng)一，但是并未形成高度、成熟的、統(tǒng)一的財務(wù)管理系統(tǒng)，目前的“基本統(tǒng)一”職能滿足編制合并報表和備案審批子公司的決策層面，在這種情況下難以進(jìn)行高水平資源整合的財務(wù)管控工作；

其次，國有金融控股集團(tuán)財務(wù)管控模式應(yīng)用過程中，其預(yù)算和經(jīng)營目標(biāo)方面容易出現(xiàn)割裂的情況，而之所以出現(xiàn)這種情況，主要原因是部門之間的溝通和交流明顯不到位，只能制定統(tǒng)一的經(jīng)營目標(biāo)，包含凈資產(chǎn)收益率標(biāo)準(zhǔn)和經(jīng)營虧損情況不能擴大等。

（四）人才資源的缺失

任何一項工作，其本質(zhì)上都是由人來完成的，對于國有金融控股集團(tuán)財務(wù)管控模式應(yīng)用來說也是一樣。但是近年來，在社會經(jīng)濟良好發(fā)展的推動之下，使得非國有金融控股集團(tuán)也得到了很好的發(fā)展，其對于人才資源的需求也同步提升，而相關(guān)的高水平財務(wù)管控專業(yè)人才集中在國有金融控股集團(tuán)當(dāng)中，而非國有的金融控股集團(tuán)為了自身的發(fā)展，開始提升高水平財務(wù)管控人才的待遇，由此國有金融控股集團(tuán)就出現(xiàn)了一定的人才資源損失，最終使得國有金融控股集團(tuán)財務(wù)管控模式的應(yīng)用受到較大的負(fù)面影響，相關(guān)的一系列工作內(nèi)容和工作水平都難以得到保障。

四、國有金融控股集團(tuán)財務(wù)管控模式轉(zhuǎn)型和優(yōu)化路徑分析

（一）完善內(nèi)部控制體系

在國有金融控股集團(tuán)財務(wù)管控模式應(yīng)用過程中，之所以難以達(dá)到理想效果，其主要原因就是內(nèi)部控制糾錯體系的不健全，導(dǎo)致國有金融控股集團(tuán)財務(wù)管控模式即便具有缺失，也難以第一時間發(fā)現(xiàn)并且完成糾錯。

因此，在國有金融控股集團(tuán)財務(wù)管控模式轉(zhuǎn)型和優(yōu)化過程中，需要從內(nèi)部的財務(wù)管控體系著手進(jìn)行，一方面需要明確財務(wù)管控部門不同工作職責(zé)的劃分，使得相關(guān)的工作內(nèi)容能夠貫徹和落實到個人[7]，使得財務(wù)部、戰(zhàn)略規(guī)劃部和風(fēng)險管控部都能夠知曉自身的工作職責(zé)，另一方面還需要引導(dǎo)這三個部門加強彼此之間的協(xié)作，最終將子公司業(yè)務(wù)納入集團(tuán)管理工作中，并且內(nèi)部控制體系也能夠?qū)崿F(xiàn)健康可持續(xù)性的循環(huán)過程。

（二）完善信息管理體系

國有金融控股集團(tuán)財務(wù)管控模式，其本質(zhì)工作內(nèi)容就是對企業(yè)的財務(wù)信息和數(shù)據(jù)進(jìn)行對應(yīng)的管理工作，為了促進(jìn)國有金融控股集團(tuán)財務(wù)管控模式轉(zhuǎn)型和優(yōu)化需要完善其信息管理體系，在實際的發(fā)展過程中需要將國有金融控股集團(tuán)財務(wù)管控系統(tǒng)的覆蓋廣度得到提升，在條件合適的情況下，最好實現(xiàn)國有金融控股集團(tuán)全方位的信息管理系統(tǒng)覆蓋，以此為基礎(chǔ)促進(jìn)國有金融控股集團(tuán)和下屬子公司以及不同工作內(nèi)容的結(jié)合，為國有金融控股集團(tuán)的統(tǒng)一化財務(wù)管控奠定基礎(chǔ)，同時也能夠打破不同部門之間的溝通限制，在國有金融控股集團(tuán)不同工作部門之間得到良好的溝通和交流之后，最終就能夠形成以業(yè)務(wù)流為導(dǎo)向的跨部門、跨板塊全方位協(xié)作的工作模式，國有金融控股集團(tuán)財務(wù)管控模式在這一過程中也可以順利完成轉(zhuǎn)型。

（三）完善財務(wù)制度建設(shè)工作

沒有制度，不成方圓，這一點在國有金融控股集團(tuán)財務(wù)管控模式轉(zhuǎn)型和優(yōu)化過程中也是一樣的，針對現(xiàn)階段國有金融控股集團(tuán)財務(wù)管控模式存在的效率低下問題，可以從以下兩個方面著手進(jìn)行優(yōu)化和完善。

首先，需要保障國有金融控股集團(tuán)財務(wù)管控模式信息和數(shù)據(jù)的真實性和有效性，為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，需要加強國有金融控股集團(tuán)下屬子公司的會計體系的監(jiān)督和管理，例如在監(jiān)督和管理過程中可以關(guān)注下屬子公司是否出現(xiàn)了資產(chǎn)減值現(xiàn)象等[8]。

其次，針對國有金融控股集團(tuán)的投融資實施統(tǒng)一管理，對外可以利用國有金融控股集團(tuán)自身的強勢市場地位，進(jìn)行統(tǒng)一價格談判和相關(guān)的投融資決策，對內(nèi)則可以集中不同業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行靈活的資金轉(zhuǎn)移，這樣就能協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)板塊的工作，實現(xiàn)真正意義上的業(yè)財融合，同時還能夠追蹤子公司的業(yè)務(wù)動態(tài)情況，國有金融控股集團(tuán)財務(wù)管控模式由此也就能夠完善風(fēng)險預(yù)警機制。

（四）完善人才資源引入和培養(yǎng)

21世紀(jì)的發(fā)展和競爭，從本質(zhì)角度上來說就是人才的發(fā)展和競爭，因此在國有金融控股集團(tuán)財務(wù)管控模式轉(zhuǎn)型和優(yōu)化過程中，需要給予相對應(yīng)的人才資源管理和培養(yǎng)高度的重視。

一方面，國有金融控股集團(tuán)可以提升財務(wù)管控專業(yè)人才資源的待遇，并且通過當(dāng)?shù)厝瞬攀袌龉_擇優(yōu)錄取或者是校招擇優(yōu)錄取等，使得新生代、優(yōu)秀、高質(zhì)量的財務(wù)管控人才資源進(jìn)入到國有金融控股集團(tuán)當(dāng)中，完成相關(guān)人才資源的補充；

另一方面，在業(yè)財融合的背景下，還需要強化國有金融控股集團(tuán)內(nèi)部的人才資源培養(yǎng)，同時適當(dāng)提升財務(wù)管控崗位人才資源的待遇，在實現(xiàn)人才資源培養(yǎng)目標(biāo)的同時，也保障能夠留住相關(guān)的人才資源[9]。

結(jié)語

從業(yè)財融合的背景來看，新時期國有金融控股集團(tuán)財務(wù)管控模式轉(zhuǎn)型和優(yōu)化是必然選擇，而且目前國有金融控股集團(tuán)財務(wù)管控模式中已經(jīng)出現(xiàn)了較多、較為明顯的問題，因此需要注重以問題為導(dǎo)向的財務(wù)管控模式優(yōu)化和完善，這對于國民經(jīng)濟的發(fā)展也是極為重要的。