高校多校區(qū)辦學(xué)的管理模式與資源配置研究

崔青云，段漢武

高校多校區(qū)辦學(xué)的管理模式與資源配置研究

崔青云1，段漢武2

（1. 寧波大學(xué) 學(xué)生處，浙江 寧波 315211；2. 寧波大學(xué) 國際交流學(xué)院，浙江 寧波 315211）

當(dāng)前，高校多校區(qū)辦學(xué)發(fā)展迅速，在分析了主要類型、主要管理模式和存在主要問題后，筆者提出：思想、定位、制度、模式、科技、文化、關(guān)懷和合作是多校區(qū)辦學(xué)必須要注意的方面。以下因素影響資源優(yōu)化：頂層設(shè)計不完善、管理模式不科學(xué)、資源利用不充分、資源配置不平衡。促進資源優(yōu)化的有效途徑是：統(tǒng)一指導(dǎo)思想，為資源優(yōu)化奠定思想基石；明確功能定位，為資源優(yōu)化創(chuàng)造理論條件；完善頂層設(shè)計，為資源優(yōu)化提供制度保障；科學(xué)管理模式，為資源優(yōu)化搭建有效平臺；創(chuàng)建智慧校園，為資源優(yōu)化提供科技支撐；整合校園文化，為資源優(yōu)化培育精神家園；注重人文關(guān)懷，為資源優(yōu)化爭取師生支持；深化校地合作，為資源優(yōu)化拓寬合作渠道。

高校多校區(qū)辦學(xué)；管理模式；資源優(yōu)化

20世紀(jì)90年代以來，高校多校區(qū)辦學(xué)成為一種熱潮。在這種熱潮下，一方面，我國多校區(qū)大學(xué)管理、運行成本問題日益凸顯；另一方面，社會對優(yōu)質(zhì)教育資源的期望值更高，對政府、高校的資源配置能力要求也更高。因此，我國多校區(qū)大學(xué)管理的核心必然是促進資源的優(yōu)化，實現(xiàn)資源的高效配置，推動我國高等教育高質(zhì)量發(fā)展。

一、我國多校區(qū)大學(xué)的主要類型

“多校區(qū)大學(xué)是指具有一個獨立法人資格，在地理位置上有至少兩個不相連校區(qū)，但只有一個統(tǒng)一名稱的大學(xué)?！盵1]雖然我國高校多校區(qū)辦學(xué)的成因和特點不盡相同，但總的來說，高校多校區(qū)辦學(xué)可分為兩大類型：一是擴展型高校，二是合并型高校。

（一）擴展型高校

1999年全國開始啟動高考擴招后，各地的高校人數(shù)日益增長，辦學(xué)規(guī)模不斷擴大，辦學(xué)的空間和資源日趨緊張，根本無法滿足當(dāng)下辦學(xué)發(fā)展的需要，嚴重制約著學(xué)校的發(fā)展。因此，諸多高校紛紛選擇通過建立新校區(qū)來擴展辦學(xué)空間，緩解發(fā)展困境。到同一城市或者其他城市的新開發(fā)地區(qū)或者是郊區(qū)建立新校區(qū)成為了首選，遠離原校區(qū)，另辟校址成了學(xué)校的現(xiàn)實選擇，國內(nèi)諸多高校是這樣的類型，比較有代表性的有中山大學(xué)、廈門大學(xué)、寧波大學(xué)等。廈門大學(xué)通過新建新校區(qū)來拓展辦學(xué)空間，擁有思明校區(qū)、漳州校區(qū)和翔安校區(qū)。

（二）合并型高校

20世紀(jì)末，國家為了減少條塊分割和重復(fù)建設(shè)帶來的損耗，讓高等教育資源得到充分的利用和良性發(fā)展，從而提升高校綜合競爭力，推動高等教育的發(fā)展。在教育部“共建、合并、合作、調(diào)整”的高等教育改革方針的指導(dǎo)下，國內(nèi)很多地方進行了高校的大規(guī)模“整合”。比較有代表性的有揚州大學(xué)、吉林大學(xué)、浙江大學(xué)，其中，最早最典型的就是揚州大學(xué)?！?992年揚州工學(xué)院等7個單位合并組建了揚州大學(xué)，作為我國高校合并的第一例，標(biāo)志著我國高校管理體制改革工作的啟動。從1990年至2005年2月，全國高校合并共418校次，涉及高校1056所，占高?？倲?shù)的50%以上?！盵2]

二、我國多校區(qū)大學(xué)管理主要模式

我國高校多校區(qū)辦學(xué)管理一般根據(jù)學(xué)校自身的歷史原因和現(xiàn)實需要而采用相應(yīng)的模式，各有各的特點，主要類型可以分為三種：一是以“條”為主管理模式；二是以“塊”為主管理模式；三是“條”“塊”結(jié)合管理模式。

（一）以“條”為主管理模式

以“條”為主管理模式，即“以條為主、條塊結(jié)合”，就是延伸管理模式或者集權(quán)式管理模式，是指學(xué)校職能部門對各校區(qū)進行延伸管理，職能部門在各校區(qū)設(shè)立辦公室或者派出管理人員，代表職能部門，行使相應(yīng)職責(zé)，尤其是與師生密切相關(guān)的教務(wù)、后勤、學(xué)工、保衛(wèi)等部門；同時學(xué)校也在各校區(qū)設(shè)立校區(qū)管委會，作為校區(qū)的管理部門，做好校區(qū)的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)工作，設(shè)置少量的專職人員，各職能部門派出到校區(qū)的工作人員在名義上是校區(qū)管委會的組成人員，特點是管委會機構(gòu)小、人數(shù)少、權(quán)限小，組成人員大多相對松散，只是名義上的歸屬，力量薄弱。例如集美大學(xué)，就是采用這種模式，各個校區(qū)由學(xué)?？偛恐苯宇I(lǐng)導(dǎo)，職能部門延伸管理。

這種模式“條”是主要的管理者，優(yōu)點是在學(xué)校黨委行政的集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，學(xué)校管理權(quán)力比較集中，在多校區(qū)辦學(xué)形成初期，有效地促進各校區(qū)實現(xiàn)大融合，消除差異。同時，學(xué)?？梢酝ūP考慮各校區(qū)的發(fā)展，盤活各校區(qū)資源，讓各校區(qū)心往一處想、勁往一處使，形成合力，避免各自為政，有利于學(xué)校發(fā)展的整體性和協(xié)調(diào)性。弊端就是校區(qū)管委會與校區(qū)所在的學(xué)院和職能部門下設(shè)機構(gòu)之間沒有之間隸屬關(guān)系，加上掌握的資源少，對校區(qū)的人、財、物的資源配置話語權(quán)就弱，導(dǎo)致統(tǒng)籌協(xié)調(diào)難度非常大；各校區(qū)之間往往距離較遠，且相互之間差異性大，加上交通不便、信息不暢通的情況下，延伸管理效率低、成本高，且容易出現(xiàn)相互扯皮、推諉的現(xiàn)象。

（二）以“塊”為主管理模式

以“塊”為主管理模式，即“以塊為主、條塊結(jié)合”，就是分權(quán)型管理模式或者屬地管理模式，是指在學(xué)校黨委、行政的集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，學(xué)校對各校區(qū)進行分層授權(quán)管理，設(shè)立校區(qū)管委會，主要負責(zé)人一般由校級領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，同時設(shè)立常務(wù)副職，負責(zé)校區(qū)的具體事務(wù)。校區(qū)管委會作為代表學(xué)校的管理部門，全面負責(zé)校區(qū)的日常管理事務(wù)，往往機構(gòu)健全，下設(shè)若干部門，配備相應(yīng)的專職人員多，都是歸屬管委會，職責(zé)明確，權(quán)力也相對大。例如浙江大學(xué)舟山校區(qū)，校區(qū)實行大學(xué)院管理，強化人員配置，提升行政級別，建立了較為完備的以塊為主的大學(xué)院管理體系。

這種模式“塊”是主要的管理者，在學(xué)校黨委行政的集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，學(xué)校相對分權(quán)的一種管理模式，優(yōu)點是有利于調(diào)動和激發(fā)各校區(qū)師生的積極性和主動性，結(jié)合自身的特點去發(fā)展自己，更好突出特色，更為重要的是，這種模式有利于校區(qū)事務(wù)，尤其是突發(fā)事情，能夠得到更加有效及時地處理，減少相互扯皮、推諉的現(xiàn)象，管理效率高，成本也相對更低。弊端是各校區(qū)之間容易出現(xiàn)各自為政，學(xué)校力量分散，無法形成合力，不利于學(xué)校整體資源的利用和師生的大融合。

（三）“條”“塊”結(jié)合管理模式

“條”“塊”結(jié)合管理模式，即“條塊復(fù)合”，就是混合型管理模式，是指學(xué)校部分職能部門實行職能延伸，派出相關(guān)人員到各校區(qū)行使管理職能，另外部分職能部門卻并未派出人員，相應(yīng)職能由校區(qū)管委會承擔(dān)或者其他部門派出人員兼顧。同時，學(xué)校在各校區(qū)成立校區(qū)管委會，承擔(dān)校區(qū)的日常管理職責(zé)。事實上，在各校區(qū)呈現(xiàn)了管委會及其工作人員與各職能部門派出人員同時行使各自職能狀態(tài)。例如中山大學(xué)，針對南校區(qū)、北校區(qū)、東校區(qū)和珠海校區(qū)采用了不同的管理模式，既有“以條為主”，也有“以塊為主”，將兩者結(jié)合。

這種模式“條”和“塊”都是主要的管理者，在學(xué)校黨委、行政的集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，學(xué)校將集中與相對分權(quán)相結(jié)合的一種管理模式?！皸l”“塊”結(jié)合管理，優(yōu)點是既有實現(xiàn)了延伸管理，也保障了屬地管理，有利于學(xué)校統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和資源的統(tǒng)一配置，有利于各校區(qū)的大融合，有利于各校區(qū)因地制宜的發(fā)展。弊端有：一是學(xué)校職能部門有的部門派出了人員、有的部門則沒有派出人員，沒有派出人員的部門職能由誰承擔(dān)不明確，容易出現(xiàn)管理的“真空區(qū)”，使得師生辦事困難；二是權(quán)責(zé)不清，管理權(quán)限模糊，有些事情沒人管，有些事情多個部門管卻沒有主體部門，落實推進難；三是職能部門的派出人員發(fā)展問題，本部門就會“不愿管”，校區(qū)管委會“管不了”，派出人員往往被遺忘、被邊緣化，發(fā)展得不到保障，嚴重受阻。

三、影響資源優(yōu)化的主要因素

多校區(qū)辦學(xué)雖然已經(jīng)成為了眾多高校的發(fā)展選擇，也是必然趨勢。多校區(qū)大學(xué)形成后，呈現(xiàn)出規(guī)模擴大、校區(qū)分散、分權(quán)方式不一和領(lǐng)導(dǎo)體制多樣的特點，在實踐過程中遇到問題很多，影響資源優(yōu)化的主要問題有：頂層設(shè)計不完善，管理模式不科學(xué)，資源利用不充分，資源配置不平衡。

（一）頂層設(shè)計不完善

高校多校區(qū)辦學(xué)，雖然發(fā)展很快，但對于許多高校來說仍屬于新生事物，多校區(qū)大學(xué)在真正面對多校區(qū)辦學(xué)時，往往都是先進行實踐，在實踐中探索發(fā)展之路。因此，容易出現(xiàn)多校區(qū)大學(xué)在辦學(xué)過程中，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)和師生對多校區(qū)辦學(xué)的思想認識難以達成“一個大學(xué)”理念的統(tǒng)一認識，工作中做不到全校一盤棋，造成了對除主校區(qū)外的各校區(qū)的不重視。因此，有些多校區(qū)大學(xué)對各校區(qū)缺乏頂層設(shè)計，造成制度不完善。很多只有簡單的、框架式的學(xué)校層面的制度，在建設(shè)期、搬遷期、甚至是運行初期，一般都不會有太大問題，因為這時有著學(xué)校和社會高度關(guān)注和全力配合，遇到的問題都能及時溝通、通力解決。隨著各校區(qū)運行平穩(wěn)過渡，一切常態(tài)化運行1-2年之后，在謀求校區(qū)發(fā)展完善時，則表現(xiàn)出更多復(fù)雜性問題。例如有些在本部校區(qū)根本就不會成為問題的事情，到了新校區(qū)卻是很難解決的大問題。很多人以本部校區(qū)的規(guī)章制度、思維模式、辦事方式看待、對待新校區(qū)的一切，主觀地認為與本部校區(qū)、與原來保持一致就好了，沒有必要與時俱進地進行修改和完善，也不會真正的根據(jù)實際情況去具體化、細化新校區(qū)運行的相關(guān)規(guī)章制度，使得新校區(qū)的很多問題得不到及時有效地解決。

（二）管理模式不科學(xué)

高校多校區(qū)辦學(xué)的管理，管理模式不科學(xué)帶來的資源優(yōu)化問題，具體表現(xiàn)為管理效率低、成本高、難度大、意見多。

1．效率低

多校區(qū)辦學(xué)后，有的學(xué)校的職能部門有些派出了人員，有些不派，容易出現(xiàn)有的事在主校區(qū)有人管，在其他校區(qū)就沒人管，出現(xiàn)管理 “真空區(qū)”。各校區(qū)機構(gòu)多，卻沒有了管理主導(dǎo)，職能交叉，權(quán)責(zé)不清，容易出現(xiàn)相互扯皮、推諉的現(xiàn)象。很多學(xué)校的黨政部門都集中在主校區(qū)，其他校區(qū)相隔較遠，師生需要往返不同校區(qū)辦事，光在路上一次往返就需要花費幾個小時，有時還需要跑好幾趟、好多天才能辦完，辦事耗時久，效率非常低。

2．成本高

高校多校區(qū)辦學(xué)，各校區(qū)之間往往都有一定的距離，有些甚至跨市跨省，距離比較遠，往來需要2-3小時的車程，甚至更久。很多公共交通也不便利，教職工每天上下班大多都需要乘坐學(xué)校的通勤車或者自己駕車往返，在路上的時間就要耗費幾個小時。學(xué)校的通勤車每天在不同校區(qū)之間，是一筆不小的開支。每逢學(xué)校重大活動、專項活動，都需要組織大批量師生乘車往返不同校區(qū)，少則幾百人，多則幾千人，經(jīng)費耗費大；加上各個校區(qū)的用工、水、電、氣等其他費用，運行成本非常高。

3．難度大

多校區(qū)辦學(xué)校區(qū)分散，有的是同市跨區(qū)、有的是同省跨市、有的甚至是跨省，不同校區(qū)之間距離遠，很多教師都不住在學(xué)校，通常是在不同校區(qū)上課，有課才來校區(qū)，上完課就走，與學(xué)生交流極少，學(xué)生在校區(qū)就像沒爹沒娘的孩子，無依無靠，沒人過問、沒人管，學(xué)生問題易發(fā)多發(fā)。“學(xué)生與教師之間除課堂教學(xué)外缺乏交流，‘教師像候鳥兒，迎著太陽來，背著太陽走；學(xué)生像流浪兒，白天還有人問，黑天沒人管?！捻樋诹镄蜗蟮卣f明新校區(qū)師生之間互動的匱乏，良好的師生感情難以建立，也影響著教學(xué)的質(zhì)量和效果?！盵3]師生經(jīng)常奔波忙碌于各個校區(qū)生活、學(xué)習(xí)，交通安全也是一個非常大的隱患，悲劇時有發(fā)生。很多學(xué)校合并后，學(xué)生素質(zhì)也參差不齊，不同校區(qū)的管理人員數(shù)量、水平等情況也不一樣，同樣加大了管理難度。

4．意見多

高校多校區(qū)辦學(xué)，校區(qū)增加了，隨之的新情況、新問題也增加。同樣的事，在不同校區(qū)，去做的人可能就不一樣，大家往往都是按照以往的思維模式、辦事習(xí)慣去處理問題，當(dāng)出現(xiàn)的新情況，面對新問題時，往往需要經(jīng)過探索才能解決，因此無法及時有效地處理好，師生意見也就多了。新校區(qū)往往內(nèi)外部配套設(shè)施不完善，交通不便利，師生生活、學(xué)習(xí)不方便，也是意見反饋的重災(zāi)區(qū)。有些師生習(xí)慣了老校區(qū)環(huán)境，搬來新校區(qū)，對新校區(qū)期望值高，在實際生活、學(xué)習(xí)、工作過程中卻遇到這樣或那樣的問題，心理落差大，容易產(chǎn)生意見。同時，不同校區(qū)之間，軟硬件條件肯定不一樣，帶來的師生感受肯定是不一樣的，往往也會帶來諸多意見。

（三）資源利用不充分

高校多校區(qū)辦學(xué)往往面臨資源利用不充分的問題，無論是合并型的高校，還是新建型的高校，多校區(qū)辦學(xué)局面形成后，各校區(qū)都可能設(shè)有若干個學(xué)院，不同校區(qū)之間、不同學(xué)院之間，它們在機構(gòu)設(shè)置、人員配備、資源調(diào)度、學(xué)生管理等方面都是自成體系、各自為政，尤其是合并型高校，之前本身就是若干所獨立的院校，自身系統(tǒng)完備，在不同校區(qū)、不同職能部門、不同學(xué)院，學(xué)校統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的難度加大，經(jīng)常引起權(quán)責(zé)不清、政令不暢，相互之間不配合，容易產(chǎn)生矛盾，內(nèi)耗嚴重，導(dǎo)致全校資源難以得到充分的利用。當(dāng)?shù)刭Y源利用困難；另一方面是當(dāng)?shù)刭Y源不充分，新建新校區(qū)，往往跟當(dāng)?shù)卣哂泻艽箨P(guān)系，面對新環(huán)境，大眾、社會和政府對大學(xué)的資源配置能力要求更高，而學(xué)校仍然傳統(tǒng)思維習(xí)慣、眼光和方式去處理，根本適應(yīng)不了現(xiàn)實要求，自然就很難有效爭取當(dāng)?shù)刭Y源。同時，校區(qū)分散，相互之間往往有一定的距離，不同校區(qū)之間的各種資源在實際運行過程中很難實現(xiàn)有效共享，其中場地等資源共享難度非常大，因此，各校區(qū)為了保障本校區(qū)正常運行，尤其是教學(xué)工作的順利開展，必然根據(jù)實際需要建設(shè)重復(fù)的本校區(qū)的教室、宿舍、操場和實驗場所等，甚至是不同校區(qū)購買相同的圖書、教學(xué)科研儀器設(shè)備等，從而出現(xiàn)了資源利用率低，造成極大浪費。

（四）資源配置不平衡

各校區(qū)之間因為建設(shè)時間、規(guī)劃定位等不同，資源的配置必然存在差異，帶來發(fā)展的不平衡。從主體來說，就是教職工、學(xué)生和校區(qū)資源配置不平衡。

1．教職工方面

高校多校區(qū)辦學(xué)，使得教職工遇到更多新問題：一是優(yōu)質(zhì)師資力量被稀釋。老校區(qū)或者是主校區(qū)往往經(jīng)濟發(fā)達、交通便利、資源豐富，很多教職工因為房子在老校區(qū)附近或者是子女上學(xué)等原因，都不愿意去新校區(qū)，學(xué)校只能動員年輕教師到新校區(qū)工作，這樣一來，就造成新老校區(qū)年齡結(jié)構(gòu)、梯隊的嚴重不合理，打破了原來良好的教學(xué)梯隊和科研團隊，優(yōu)質(zhì)的師資力量的被分化、稀釋，教學(xué)科研發(fā)展不平衡。二是教職工發(fā)展得不到保障。多校區(qū)辦學(xué)，必然要求教職工在多個校區(qū)上課、上班，有些高校為了各校區(qū)的發(fā)展，將部分教職工固定到某一個校區(qū)上課、上班，尤其是行政管理人員。因此，教職工為了學(xué)校的整體發(fā)展，響應(yīng)號召，放棄老校區(qū)的各種便利，離開了熟悉的部門和同事，服從安排來到新校區(qū)工作，為學(xué)校發(fā)展做出了貢獻的。然而，來新校區(qū)后，卻遇到了各種困境，例如對新校區(qū)的部分政策沒有得到有效落實，由于遠離主校區(qū)，教職工在科研申報、職稱評定、評獎評優(yōu)、個人晉升等往往被遺忘、被邊緣化；加上在新校區(qū)工作，子女上學(xué)、住房、個人福利等沒有得到妥善的解決，使得教職工發(fā)展得不到保障，沒有了歸屬感。三是疲于奔波使得教學(xué)科研成果少。各校區(qū)之間往往都有一定的距離，有些甚至跨市跨省，距離比較遠，往來需要兩三個小時的車程，甚至更久，教職工每天奔波忙碌于各個校區(qū)，成為“候鳥”。有的老師為了節(jié)約時間，把自己在一個校區(qū)一周要上的課集中到一天，把一個班本應(yīng)一周若干次的課通過一個上下午或者晚上一次性上完，這樣雖然減少了教師奔波，節(jié)約了時間，但是，對于師生來說，都是十分疲憊，教學(xué)效果非常差。教職工長年累月奔波忙碌于各個校區(qū)，身心俱疲，對教學(xué)科研的負面影響非常大。

2．學(xué)生方面

一是新校區(qū)不便利，配套差，帶來心理落差大，意見多。有些新校區(qū)建在新開發(fā)區(qū)域或者郊區(qū)，校區(qū)的周邊環(huán)境往往還沒有開發(fā)或者剛開發(fā)，交通不便，配套落后，與老校區(qū)相比差距很大，使得學(xué)生心理落差很大，意見多，帶來的問題也多。二是信息溝通交流不暢，帶來心理健康問題多。同時，新校區(qū)的教職工，很多是成為了“候鳥”式上下班，只有本校區(qū)有課時或上班時間才會在校區(qū)，其他時間可能在其他校區(qū)或者家里。因此，對學(xué)生的生活、學(xué)習(xí)關(guān)注得少，交流也少，投入的時間也遠不及以前那么多，造成師生間“隔閡”，學(xué)生心理問題突出。三是校園文化沖突或者斷裂，帶來校園文化活動的匱乏，加劇學(xué)生心理健康問題和管理難度?！靶滦^(qū)在建設(shè)過程中，因為城市規(guī)劃等各種原因，往往建在偏僻的地方或者郊區(qū)，這就導(dǎo)致了信息交流不暢，使得新校區(qū)成為了一座‘孤島’，甚至成為一個‘小社會’；而新校區(qū)校園文化的缺乏，娛樂設(shè)施的不健全，及學(xué)生校園生活的枯燥，使得學(xué)生更加容易產(chǎn)生消極情緒，例如孤獨、寂寞等，隨之產(chǎn)生的學(xué)生心理健康問題成為學(xué)生教育管理的一個重點?！盵4]

3．校區(qū)方面

高校多校區(qū)辦學(xué)，各個校區(qū)之間往往差異性很大，尤其是校區(qū)綜合實力、校園文化方面，發(fā)展不均衡。

一是綜合實力，不平衡性突出。校區(qū)綜合實力的發(fā)展不平衡，其中校園環(huán)境和師資力量最為明顯。各校區(qū)由于功能定位、政策支持、開發(fā)建設(shè)時間等不同，發(fā)展速度和水平呈現(xiàn)巨大的差異性，主校區(qū)往往資源多、政策好、力度大，對人才的吸引力也大，因此發(fā)展就快，校區(qū)環(huán)境、配套就好，師資力量自然就強。分校區(qū)往往資源少、政策少、力度小，對人才的吸引力小，使得發(fā)展就慢，校區(qū)環(huán)境、配套就差，師資力量自然就薄弱。

二是校園文化，出現(xiàn)文化的斷裂。具體表現(xiàn)為隱性校園文化的斷裂和顯性校園文化的斷裂兩個方面：一方面是隱性校園文化的斷裂，合并型高校，各有各的特點，合并后容易出現(xiàn)文化沖突，融合難度非常大，磨合周期長。新建型高校，由于新遷入或者是遷入時間短，老校區(qū)的校園文化難以在新校區(qū)傳承和發(fā)展。而老校區(qū)或者是主校區(qū)大多發(fā)展久，歷史積淀厚重，氛圍濃厚，具體體現(xiàn)在校園環(huán)境的特色建筑、古木參天、人文景觀等，以及師生精神面貌的校風(fēng)學(xué)風(fēng)、校園氛圍等方面；而這些在新校區(qū)往往是最為匱乏的，新校區(qū)的校園文化又難以短期形成規(guī)模和氛圍，陷入惡性循環(huán)，容易出現(xiàn)隱性校園文化斷裂。另一方面是顯性校園文化的斷裂：老校區(qū)或者是主校區(qū)往往資源豐富，校園文化發(fā)展歷史久、氛圍好，各類文化活動種類全、數(shù)量多、質(zhì)量高。而新校區(qū)又遠離校本部，資源匱乏，加上投入使用時間短，校園文化無法形成氛圍，很多校園文化活動在校本部有，但是在新校區(qū)就沒有；在校本部能辦起來的，但在新校區(qū)卻辦不起來，使得新校區(qū)校園文化活動種類少、數(shù)量少、質(zhì)量低，陷入惡性循環(huán)，加劇校園文化活動匱乏，加劇文化的斷裂，容易出現(xiàn)校園文化“荒漠”。

四、促進資源優(yōu)化的策略

高校多校區(qū)辦學(xué)，在我國雖然發(fā)展很快，但仍處于探索之中。要針對所遇到的問題，因地制宜，及時有效地制定和調(diào)整適合自身的管理模式，最重要、最核心的是促進資源優(yōu)化。

（一）統(tǒng)一指導(dǎo)思想，為資源優(yōu)化奠定思想基石

多校區(qū)辦學(xué)，對于很多高校來說都是新生事物，如何實現(xiàn)多校區(qū)的有效管理，推動學(xué)校全面高質(zhì)量發(fā)展，是面臨的共同難題。因此，必須要堅持以習(xí)近平新時代中國特色社會主義思想為指導(dǎo)，結(jié)合學(xué)校自身實際，始終牢固樹立和堅持“一個大學(xué)”的管理理念，做到全校上下統(tǒng)一思想、統(tǒng)一認識，著眼學(xué)校全局，整體系統(tǒng)謀劃。

同時，多校區(qū)大學(xué)要與時俱進，著眼實際，新校區(qū)、弱校區(qū)往往基礎(chǔ)薄弱、周邊配套差，因此，學(xué)校必須更多的關(guān)系和關(guān)注，給予更多更大更有效的人、財、物投入和政策傾斜，強化支持力度，為資源配置能力的提升和資源的優(yōu)化奠定良好的思想基石?！岸嘈^(qū)辦學(xué)是學(xué)校深化改革和促進學(xué)?？沙掷m(xù)發(fā)展的必然選擇，全校上下要以‘一個大學(xué)’的辦學(xué)理念為基礎(chǔ)，從全局出發(fā)，統(tǒng)一思想，轉(zhuǎn)變觀念，克服抵觸情緒，破除本位思想，圍繞‘全校一盤棋’的思路開展各項工作，促進多校區(qū)整合優(yōu)勢，形成合力，推進學(xué)校各項事業(yè)發(fā)展。”[5]

（二）明確功能定位，為資源優(yōu)化創(chuàng)造理論條件

高校多校區(qū)辦學(xué)，各個校區(qū)都是構(gòu)成同一個大學(xué)的不可分割的重要組成部分，對學(xué)校的發(fā)展起著重要的作用。因此，要在學(xué)?？傮w發(fā)展目標(biāo)下，將學(xué)校的發(fā)展與各校區(qū)的特點、條件等有機結(jié)合，首先明確各校區(qū)的功能定位，既滿足學(xué)校發(fā)展需要、強化學(xué)校對各校區(qū)的組織領(lǐng)導(dǎo)，又能最大限度地調(diào)動各校區(qū)積極性、盤活各校區(qū)資源，最大程度地實現(xiàn)各校區(qū)的校園空間、師資隊伍、圖書資源、教學(xué)科研設(shè)備、學(xué)生宿舍等合理有效地配置與共享，最大限度減少了各校區(qū)的資源閑置與浪費，有效地降低學(xué)校的辦學(xué)成本，優(yōu)化校區(qū)的利用?！盁o論是教學(xué)還是管理，都需要以教學(xué)資源為依托，而在資源管理環(huán)節(jié)，需要對管理模式進行優(yōu)化創(chuàng)新，以縱向垂直管理配合橫向平行管理，打破傳統(tǒng)觀念，樹立‘以人為本’的基本理念，提升資源利用效果?！盵6]

（三）完善頂層設(shè)計，為資源優(yōu)化提供制度保障

多校區(qū)大學(xué)在學(xué)校統(tǒng)一指導(dǎo)思想和明確功能定位后，要促進資源的優(yōu)化，最為關(guān)鍵的就是要盡快制定學(xué)校層面的各校區(qū)運行管理制度，完善頂層設(shè)計。制定學(xué)校層面的多校區(qū)規(guī)劃和制度，一方面是將學(xué)校的指導(dǎo)思想和校區(qū)的功能定位制度化，各校區(qū)有了制度，發(fā)展就明確了方向，更好形成合力，凝聚人心；另一方面是將學(xué)校的指導(dǎo)思想和校區(qū)的功能定位具體化，細化了學(xué)校對各校區(qū)發(fā)展的各項政策和方針，進一步確保了各項政策的更好落地實施，從而為資源的優(yōu)化提供了良好的制度保障?！翱茖W(xué)規(guī)范的大學(xué)制度是實現(xiàn)多校區(qū)大學(xué)科學(xué)發(fā)展的有力保障，各校區(qū)的合理規(guī)劃有賴于制度層面的建設(shè)?！盵7]

（四）科學(xué)管理模式，為資源優(yōu)化搭建有效平臺

1．選擇科學(xué)管理模式，理清管理權(quán)責(zé)

理清校區(qū)管理的權(quán)責(zé)，細化運行體系，是多校區(qū)大學(xué)管理的關(guān)鍵。高校多校區(qū)辦學(xué)管理無論是以“條”“塊”為主，還是“條塊結(jié)合”的管理模式，都存在管理權(quán)責(zé)不清，銜接不暢，使得校區(qū)的管理體系紊亂、校區(qū)的運行困難重重。應(yīng)該建立“學(xué)管規(guī)范、權(quán)責(zé)分明、運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、和諧高效”的多校區(qū)管理體制，學(xué)校做到該統(tǒng)則統(tǒng)，該放則放，將權(quán)限的統(tǒng)一和下放有機結(jié)合起來，根據(jù)不同發(fā)展階段，做到分而不散、合而不雜，根據(jù)不同校區(qū)的實際情況、不同發(fā)展的階段，調(diào)整、完善管理模式，理順校區(qū)管委會與各職能部門權(quán)責(zé)，細化校區(qū)運行管理體系，明確主體責(zé)任，減少相互扯皮、推諉的現(xiàn)象。

2．組建適合管理機構(gòu)，優(yōu)選配備人員

為了更好有效地管理，高?？梢試L試在學(xué)校層面上成立專門的校區(qū)管理委員會，組建校區(qū)的專門管理機構(gòu)，代表學(xué)校負責(zé)本校區(qū)的日常管理事務(wù)。校區(qū)管理委員會組建一是要明確工作職責(zé)和范圍，管委會往往涉及面要廣，包含學(xué)校辦公室、教務(wù)、后勤、保衛(wèi)、學(xué)工等各個部門，是學(xué)校上傳下達、溝通協(xié)調(diào)的重要橋梁和紐帶；二是要明確規(guī)格要高，管委會經(jīng)常涉及對內(nèi)、對外聯(lián)絡(luò)、溝通，為了更好調(diào)度學(xué)校資源，應(yīng)由學(xué)校黨（校）辦牽頭，學(xué)校黨委書記或校長總負責(zé)，分管校領(lǐng)導(dǎo)具體負責(zé)、擔(dān)任校區(qū)管委會主任，設(shè)置執(zhí)行主任或者專職副主任、負責(zé)日常事務(wù)，學(xué)校相關(guān)職能部門共同參與的管理模式；三是選拔、配備優(yōu)秀人員擔(dān)任，校區(qū)管委會執(zhí)行主任或者專職副主任，以及其他專職人員，應(yīng)該選拔年富力強、經(jīng)驗豐富、有闖勁、有擔(dān)當(dāng)?shù)娜藫?dān)任，明確最低服務(wù)期限和發(fā)展路徑，確保工作的延續(xù)性。

（五）創(chuàng)建智慧校園，為資源優(yōu)化提供科技支撐

高校多校區(qū)辦學(xué)面臨的最為的突出困難是地理位置上的距離，不同校區(qū)之間相距較遠，帶來了師生在工作、學(xué)習(xí)、生活等方面的難題。現(xiàn)代科技的發(fā)展，尤其是信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及和成熟，為高校多校區(qū)管理提供了便捷。多校區(qū)大學(xué)應(yīng)充分利用先進的信息化手段和工具，以網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為支撐，將資源、信息以及管理活動，全部通過信息化手段實現(xiàn)數(shù)字化校園網(wǎng)絡(luò)，完成校區(qū)之間以及校園內(nèi)部的信息傳遞和服務(wù)，突破時空障礙，構(gòu)建現(xiàn)代智慧校園。多校區(qū)之間建立通知公告、新聞發(fā)布、文件簽審、會議視頻、教學(xué)管理、學(xué)生管理、門禁系統(tǒng)等一整套的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)系統(tǒng)，打破傳統(tǒng)意義上管理的物理距離界限，使日常的各類管理信息能夠通過信息化系統(tǒng)得到及時收集、處理和傳遞，真正實現(xiàn)會議視頻化、教學(xué)遠程化、辦公自動化。例如建立完善現(xiàn)代OA系統(tǒng)，打造集公文流轉(zhuǎn)、師資管理、會議管理、車輛管理等功能于一體的管理系統(tǒng)，實現(xiàn)跨校區(qū)資源共享，減少人員跨校區(qū)流動，降低辦公成本，提高辦公效率。

（六）整合校園文化，為資源優(yōu)化培育精神家園

校園文化是以學(xué)生為主體，以校園為主要空間，并涵蓋院校領(lǐng)導(dǎo)、教職工，以育人為主要導(dǎo)向，以精神文化、環(huán)境文化、行為文化和制度文化建設(shè)等為主要內(nèi)容，以校園精神、文明為主要特征的一種群體文化。因此，傳承好、培育好、發(fā)展好校園文化，對多校區(qū)辦學(xué)至關(guān)重要。提升校園文化，應(yīng)堅持一下幾點：一是要牢固樹立并始終堅持“一個大學(xué)”的辦學(xué)理念，圍繞這個理念打造校園文化，確保各校區(qū)校園文化的主旋律的統(tǒng)一。例如學(xué)校重大活動的統(tǒng)一，校園網(wǎng)站、辦公OA系統(tǒng)、微博微信等的統(tǒng)一。二是盡快有效地完成校園文化的移植和培育，應(yīng)該將原有校區(qū)的文化盡最大可能、最大限度地移植到新校區(qū)，在“求同存異”中發(fā)展特色校園文化，培育共同的精神家園。例如原校區(qū)的地標(biāo)性建筑復(fù)原到新校區(qū)，把原校區(qū)的路名、地名傳承的新校區(qū)等。三是加大對發(fā)展不均衡的校區(qū)幫扶力度，要整合總部和校區(qū)各方資源，尋找有效途徑，加大對發(fā)展不均衡的校區(qū)幫扶力度，完善校區(qū)校園文化軟硬件基礎(chǔ)和豐富各項活動。例如校園文化活動政策的傾斜，學(xué)校人財物的加大投入。四是強化校區(qū)間交流，必須創(chuàng)造一切有利條件，拓寬交流渠道，加強校區(qū)相互間交流。例如舉辦更多跨校區(qū)的學(xué)術(shù)交流、體育賽事和文藝活動。五是搭建便捷的交流平臺，從學(xué)校整體出發(fā)，搭建一個面向全校師生的便捷的交流平臺，方便師生表達自己的意見、建議以及各項訴求，學(xué)校必須及時給予回應(yīng)和整改、落實。

（七）注重人文關(guān)懷，為資源優(yōu)化爭取師生支持

高校多校區(qū)辦學(xué)管理難度大，師生意見多，大多是因為在實際操作過程中沒有解決好師生的實際問題，師生的切身利益得不到保障而引起的。因此，多校區(qū)辦學(xué)必須解決好師生的實際問題，真正做到以師生為本，注重人文關(guān)懷。

1．教職工方面，主要是發(fā)展和福利問題

發(fā)展問題：一是搭建科學(xué)合理教學(xué)科研團隊，要大力引進各梯隊人才，提升學(xué)科和專業(yè)影響力，營造良好的平臺和氛圍；二是深化人事制度改革，在干部任用、職務(wù)晉升、評獎評優(yōu)等向長期在新校區(qū)工作的教職工傾斜，通過制度明確發(fā)展路徑，解決后顧之憂；三是強化收入分配改革，通過績效改革，對于到新校區(qū)長期工作的教職工，可以給予合理的高績效分配，或者是給予一定的補貼，提高收入待遇。福利方面：一是要解決好教職工吃、住、行問題，要盡可能創(chuàng)造條件在新校區(qū)建設(shè)環(huán)境好、配套完善的教職工住房，盡量保障每一個在新校區(qū)長期工作的教職工都可以分配到一套，鼓勵教職工長期生活在新校區(qū)、扎根新校區(qū)；二是要解決好教職工子女上學(xué)問題，對于到新校區(qū)長期工作的教職工往往最為關(guān)心的是子女上學(xué)問題，解決好子女上學(xué)問題，才能讓教職工安心工作；三是要豐富新校區(qū)教職工的業(yè)余文化生活，可以通過完善新校區(qū)文娛設(shè)施和多在新校區(qū)開展工會、婦聯(lián)等活動，充實業(yè)余生活，強化人文關(guān)懷。

2．學(xué)生方面，主要是解決實際問題和搭建交流平臺

一是要及時有效地解決好學(xué)生的實際問題，到了新校區(qū)，最要緊的是解決好學(xué)生吃、住、行等與自己學(xué)習(xí)、生活息息相關(guān)問題，讓學(xué)生在新環(huán)境下吃好、住好、行好，才能讓學(xué)生安心學(xué)習(xí)，實現(xiàn)校區(qū)的穩(wěn)定；二是搭建溝通交流平臺，搭建一個全校師生都能有效參與和溝通交流平臺，讓學(xué)生的意見和建議有渠道表達，學(xué)校要及時回應(yīng)學(xué)生正當(dāng)訴求，才能消除誤解，營造和諧的氛圍。

（八）深化校地合作，為資源優(yōu)化拓寬合作渠道

高校多校區(qū)辦學(xué)，往往與政府政策有著密切的關(guān)聯(lián)?！暗?0世紀(jì)，大學(xué)越來越經(jīng)常地被喻為‘服務(wù)站’。不僅如此，在政府和企業(yè)的規(guī)劃中，大學(xué)也經(jīng)常名列前茅?！盵8]政府往往掌握著大量的社會資源，是高校發(fā)展資源的主要提供者和調(diào)配者。因此，高校多校區(qū)辦學(xué)要實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，必須積極爭取政府支持，爭取獲得更多的人、財、物的支持，豐富發(fā)展資源，提升辦學(xué)實力。同時，要進一步深化校地合作，積極探索社會參與，提升高校與當(dāng)?shù)厣鐣娜诤隙取⑴c度，推動產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合并縱深發(fā)展，拓寬合作渠道，爭取各方資源，實現(xiàn)合作共贏。“一次成功的異地辦學(xué)合作可以使大學(xué)和城市都獲益良多，高校利用城市的區(qū)位優(yōu)勢獲得新的發(fā)展空間，其優(yōu)勢和特色學(xué)科為當(dāng)?shù)氐闹еa(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、未來產(chǎn)業(yè)發(fā)展發(fā)揮了引擎作用，同時優(yōu)質(zhì)高等教育資源的引入也從整體上提升了城市的文化品質(zhì)?！盵9]

當(dāng)前，越來越多的高校加入多校區(qū)辦學(xué)隊伍，多校區(qū)辦學(xué)已然成為高校發(fā)展的必然趨勢。既是機遇，也是挑戰(zhàn)。多校區(qū)大學(xué)必須根據(jù)自身實際，在實踐中尋求科最優(yōu)管理模式，創(chuàng)新管理能力和水平，不斷提升資源配置能力，促進資源優(yōu)化，推動我國高等教育高質(zhì)量發(fā)展。

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Research on the Management Mode and Resource Allocation of Multi-campus Universities

CUI Qing-yun1, DUAN Han-wu2

( 1. Student Affairs Dept., Ningbo University, Ningbo 315211, China; 2. International College, Ningbo University, Ningbo 315211, China )

This article aimed to examine the multi-campus management models to disclose existing problems in the areas of conception, orientation, system, mode, sci-tech, culture, care and cooperation, and factors in resource optimization like imperfect top-level design, unscientific management mode, insufficient resource utilization, and unbalanced resource allocation. It thus proposed effective ways to promote management and resource optimization in the perspective of unified ideology, clearly specified functional position, top-level design perfection, scientific management streamline, smart campus construction, campus culture cultivation, humanistic care, and school-local cooperation.

multi-campus universities; management mode; resource optimization

G64

A

1008-0627（2021）03-0116-09

浙江省高等教育“十三五”教學(xué)改革研究項目“外語類專業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)課程體系的改革和實踐”（JG20180078）

崔青云（1988-），男，江西寧都人，助教，主要研究方向：思想政治教育、高等教育管理。E-mail: cuiqingyun@nbu.edu.cn

（責(zé)任編輯 趙 蔚）