基于平衡計分卡的企業(yè)績效評價體系研究

羅艷妮 張 芳 吳 姣

（西安歐亞學院，陜西 西安 710065）

一、引言

隨著市場大環(huán)境的改變，國內(nèi)外企業(yè)競爭激烈，為了讓自己能夠在大市場環(huán)境中繼續(xù)生存和發(fā)展下去，多數(shù)企業(yè)開始探尋改善公司績效的路徑，接著，“績效管理”這一概念也隨之出現(xiàn)?！翱冃Ч芾怼笔菫榱送ㄟ^提升員工、部門和組織的績效來達到公司的總目標，公司員工和各層級管理者可以共同加入績效計劃、考核評估等過程。

我國企業(yè)在改革開放和專賣體制因素的雙重刺激下，該行業(yè)得到了突飛猛進的發(fā)展，但由于我國采取的對外開放政策，使得該行業(yè)也出現(xiàn)了許多競爭者，對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展產(chǎn)生一定沖擊。煙草企業(yè)管理體制改革期間，績效管理實質(zhì)性改革在其中占有較高的比重，所以企業(yè)改革自身管理體制期間，關(guān)鍵表現(xiàn)為如何科學評價企業(yè)綜合績效開展現(xiàn)狀。

國內(nèi)管理會計理論體系發(fā)展中，借助平衡計分卡來開展績效評價相關(guān)分析眾多，也產(chǎn)生了大量具有影響力的理論體系，平衡計分卡是由諾頓和卡普蘭提出的，它是績效考核方法中的一種，該績效考核方法是由四個角度組成，包括顧客角度、內(nèi)部流程角度、學習與發(fā)展角度和財務角度。

二、企業(yè)績效評價相關(guān)理論概述

績效評價，即企業(yè)管理人員構(gòu)建指標評價體系，結(jié)合科學的評價流程及原則，高效、客觀地來評估企業(yè)績效，以期更好的對企業(yè)管理控制系統(tǒng)進行預測及規(guī)劃。

平衡計分卡是是一套新的績效評估系統(tǒng)，四個角度及其相互關(guān)系如圖1所示。

圖1 績效考核方法的四個角度及其相互關(guān)系

1.顧客角度

顧客角度，也就是顧客怎樣對企業(yè)進行評價。顧客滿意度將對企業(yè)營銷情況產(chǎn)生直接性影響，并關(guān)系到企業(yè)盈利空間。某種層面上，生產(chǎn)者與消費者之間的關(guān)系是處于合作共贏狀態(tài)的，當且僅當滿足消費者需求基礎(chǔ)上，方可能夠擴大企業(yè)盈利規(guī)模。從消費者層面，人們更為關(guān)注產(chǎn)品品質(zhì)、售后服務等內(nèi)容，企業(yè)需要加大對這些問題的關(guān)注，確定評估指標，創(chuàng)新工作內(nèi)容，從而給消費者帶來更好的用戶體驗。

2.財務角度

這是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的重要前提，也就是怎樣達到所有者需要，怎樣最大化保障股東收益。企業(yè)投資者非常關(guān)注企業(yè)財務績效指標，該指標也能夠直接反映企業(yè)經(jīng)營業(yè)績情況。另外，財務績效指標還可以將經(jīng)營活動開展情況予以反饋。企業(yè)作為市場經(jīng)營主體，以實現(xiàn)最大化盈利為自身目標，企業(yè)頒布制定各項改革措施，很大程度上是為了確保能夠?qū)崿F(xiàn)這一目標，卻并非為目標自身，同時全部的改善都需要建立在實現(xiàn)既定財務目標基礎(chǔ)上的。

3.學習與成長角度

學習與成長角度也就是是否可以連續(xù)創(chuàng)造并增強企業(yè)價值，為了滿足消費者多元化需求，擴大企業(yè)收益空間，增強企業(yè)管理水平，企業(yè)應該進行學習和成長。從企業(yè)價值結(jié)構(gòu)上看，員工綜合素質(zhì)是其中主要方面之一，同時員工忠誠度和企業(yè)發(fā)展密切相關(guān)，企業(yè)做好戰(zhàn)略管理中扮演著重要的角色。學習與成長指標旨在能夠科學全面的評估員工績效，這樣有助于增強員工工作積極性。

4.內(nèi)部流程角度

內(nèi)部流程角度也就是企業(yè)擅長的方面以及怎樣開展工作。為了增強用戶滿足感，擴大企業(yè)業(yè)績水平，企業(yè)必須要加強對自身優(yōu)勢的了解和認知，明確怎樣做好產(chǎn)品創(chuàng)新，確保各項業(yè)務活動順利開展。市場環(huán)境復雜多變，激烈的市場競爭中企業(yè)應明確自身競爭優(yōu)勢，制定評價指標，提升管理效率，只有這樣，才能夠在激烈市場競爭中擴大影響力。

三、企業(yè)績效評價現(xiàn)狀分析

企業(yè)的績效考核方法為“兩線制”考核法，即主基二元考核法。將績效考核分成兩部分，包括“主要績效”以及“基礎(chǔ)績效”。其中，“主要績效”，強調(diào)企業(yè)部門及員工努力完成既定工作目標，并根據(jù)工作完成情況來獲得與之對應的績效分值，據(jù)此對部門及員工開展績效分析。與之對應的是，“基礎(chǔ)績效”，表現(xiàn)為通過劃分基礎(chǔ)指標獎懲區(qū)域的方式來開展績效評價，在合格線以及優(yōu)秀線之間構(gòu)建相應的“不獎不懲區(qū)域”，該區(qū)域內(nèi)，企業(yè)工作人員及所在部門可以達到基本要求，不過企業(yè)通常并不會由此進行獎懲，而比優(yōu)秀線要高，績效得分會增加，比合格線要低，績效得分會下滑。

“兩線制”績效考核以PDCA作為管理的理念，與質(zhì)量管理體系互相結(jié)合?！癙DCA循環(huán)”最早由戴明提出，是質(zhì)量管理活動規(guī)律的反映。P為計劃，D為執(zhí)行，C為檢查，A為處理。它改善企業(yè)經(jīng)營管理、提高了產(chǎn)品質(zhì)量，保證了質(zhì)量體系的運轉(zhuǎn)。

四、企業(yè)績效評價體系存在問題和原因分析

根據(jù)公司績效管理現(xiàn)狀可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)發(fā)展存在諸多不完善的地方，表現(xiàn)為下列幾點。

首先，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績效評價目標存在脫節(jié)現(xiàn)象。根據(jù)主基二元考核法，以此來評估個人及其所在部門績效情況，確保企業(yè)績效目標可以完成。其中，從實行效果上，實現(xiàn)了KPI與MBO間的融合。該方式的不足表現(xiàn)為考核周期不長，容易出現(xiàn)企業(yè)為了確保短期利益得以實現(xiàn)而對長期利益造成損害的情況，不利于提升企業(yè)長期發(fā)展水平?？己说闹攸c表現(xiàn)為主要績效，相應的，企業(yè)管理者為了強調(diào)績效考核，沒有關(guān)注基礎(chǔ)績效考核，對推進企業(yè)均衡發(fā)展產(chǎn)生較大的影響。

其次，績效評價理念不足。根據(jù)主基二元考核法，其中分別從重點工作、非重點工作兩個方面對企業(yè)進行劃分。其中，針對非重點工作，構(gòu)建“不懲不罰區(qū)域”，這樣很難激發(fā)員工工作熱情，甚至會出現(xiàn)消極懈怠的情況。同時，考慮到這一分析方式側(cè)重點突出，容易出現(xiàn)企業(yè)忽略自身短板的情況。相應的，企業(yè)在激烈市場競爭中為了擴大自身影響力，必須首先要對自身短板進行彌補。

最后，員工對績效體系認同感不強。結(jié)合“兩線制”績效考核思路，其中從主營業(yè)務、非主營業(yè)務兩個層面對綜合績效進行劃分。相應的，企業(yè)績效考核期間，主營業(yè)務在其中居于主導地位。但是，企業(yè)內(nèi)存在各種不同的崗位，在劃分重點、非重點上存在較大沖突?，F(xiàn)代企業(yè)管理中，團隊協(xié)作在其中起到關(guān)鍵性作用，企業(yè)考核體系確定期間當沒有領(lǐng)基層員工融入其中時，則不利于提升績效考核效率水平。

根據(jù)企業(yè)存在的問題，我們找到了發(fā)生問題的原因如下。

缺乏系統(tǒng)的理論指導。綜合受到文化、政治等各種因素影響，尚且并未形成真正層面的管理學，企業(yè)大多應用的績效考核主要是參考借鑒其他國家經(jīng)驗產(chǎn)生的。不過，國內(nèi)無論是從市場環(huán)境上，還是從個人思維方式上，和國外存在較大的不同。

思想觀念因素。改革前夕，受到傳統(tǒng)思想的限制，導致諸多企業(yè)管理者內(nèi)部管理理念欠缺，缺乏創(chuàng)新觀念，很難能夠適應多元化市場發(fā)展。對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生很大的阻礙性影響。

績效評價方式不合理。主觀性強是企業(yè)目前績效評價方式中的主要不足。其中，以360度績效考核方式為例，關(guān)注的是多角度、系統(tǒng)性開展評估，考慮到涉及范圍較廣，使得定性指標比定量指標要廣，由此很難得到令人信服的結(jié)論。

五、企業(yè)績效評價指標體系設計

基于平衡計分卡四個維度構(gòu)建企業(yè)績效評價體系具體步驟如表1所示。

表1 基于平衡計分卡四個維度構(gòu)建企業(yè)績效評價體系具體步驟

六、平衡計分卡中各項指標量化標準

1.財務指標的量化

表2 財務指標量化公式

2.顧客指標的量化

表3 顧客指標標題公式

3.量化分析內(nèi)部運作流程指標

表4 內(nèi)部動作流程量化公式

4.學習與成長指標的量化

表5 學習與成長指標量化公式

七、基于層次分析法的績效評價指標權(quán)重設計

層次分析法，即結(jié)合問題性質(zhì)以及既定目標，把問題劃分為多元化組成因素，同時結(jié)合因素間關(guān)聯(lián)及其隸屬情況，結(jié)合各個層次來對因素進行聚集組合，由此構(gòu)成多層次分析結(jié)構(gòu)模型，在此基礎(chǔ)上將問題劃分為最底層相對于最高層的相對重要權(quán)值的確定。步驟如下：

1.建立層次結(jié)構(gòu)模型

目標、準則和對象之間的相互關(guān)系分為三個層次，最高層、中間層和最低層。

2.構(gòu)造成對比較矩陣

對于定性指標我們需要利用以下標度作比較，不需要把所有內(nèi)容放到一起，而是兩兩比較確定哪個重要并將其賦值。如表6所示。

表6 1-9標度含義

3.計算權(quán)重

借助和積法，對各個指標賦值后對應權(quán)重進行計算，按照下列步驟進行：

首先，對成比較矩陣中的各個列的數(shù)據(jù)予以歸一化處理。

其次，將歸一化處理后的各行相加：

最后，將上述作歸一化處理：

通過上述操作，可以得到判斷矩陣的特征向量“W=（W1，W2，…，Wn）”

4.對成對比較矩陣進行“一致性檢驗”

最初，計算成對比較矩陣的“最大特征值”：

接著，按照公式算出一致性指標CI：

然后得到平均隨機一致性指標RI，如表7所示。

表7 平均一致性指標

最后，根據(jù)公式CR=CI/RI得到CR，如果CR＜0.1，就認為成對比較矩陣符合一致性檢驗。

八、結(jié)論

平衡計分卡是一套綜合平衡財務指標和非財務指標的考核體系，該方法從四個角度關(guān)注企業(yè)的績效，包括顧客角度、內(nèi)部流程角度、學習與發(fā)展角度與財務角度。相對于其他績效考核指標，平衡計分卡有著其獨特優(yōu)勢，在財務指標的基礎(chǔ)上添加了非財務制表，不僅彌補了其他指標的缺陷，而且能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)短期發(fā)展目標與長期發(fā)展目標間的均衡，避免企業(yè)出現(xiàn)短期現(xiàn)象，增強企業(yè)綜合管理水平。