對企業(yè)集團(tuán)建立共享財(cái)務(wù)中心的思考

陸曉萍 錢 力 陳統(tǒng)貝 蔣方誠 張 婧 宋曉滿 杭州余杭水務(wù)控股集團(tuán)有限公司

引言

共享財(cái)務(wù)中心利用現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)管理理念和技術(shù)手段來形成高質(zhì)量的、集中化的財(cái)務(wù)管理體系，有效克服了傳統(tǒng)分權(quán)管理模式下各自獨(dú)立運(yùn)行的財(cái)務(wù)管理體制的缺陷，建立共享財(cái)務(wù)中心對提升企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理質(zhì)量、促進(jìn)管理效率、降低運(yùn)營成本等具有非常顯著的作用，這種管理體制目前在國內(nèi)的企業(yè)集團(tuán)中運(yùn)用廣泛，對其具體的實(shí)現(xiàn)方法開展全面的研究將會產(chǎn)生積極的實(shí)踐指導(dǎo)意義。

一、研究背景

某城市供排水機(jī)制改革后，其下轄某區(qū)將原本的水務(wù)管理企業(yè)組建為HJ(SW)集團(tuán)，具體則包括HJ集團(tuán)和SW集團(tuán)兩個企業(yè)集團(tuán)。合并后的企業(yè)集團(tuán)往往會產(chǎn)生管控力度下降、管理效率減弱以及管理成本上升的問題[1]。在這種新的背景下企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作要從原來基本經(jīng)濟(jì)指標(biāo)延伸到業(yè)務(wù)端的各類經(jīng)濟(jì)行為。財(cái)務(wù)共享模式利用現(xiàn)代化的管理技術(shù)來提升企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部門的工作效率、促進(jìn)管控能力的提升以及降低集團(tuán)的財(cái)務(wù)成本。使其更好地適應(yīng)財(cái)務(wù)工作中產(chǎn)生的新變化。

(一)共享財(cái)務(wù)中心的涵義

在財(cái)務(wù)共享模式下，企業(yè)集團(tuán)為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)工作的集中處理以及有效地監(jiān)督其財(cái)務(wù)管理體系，成立了專門的管理機(jī)構(gòu)，也就是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心[2]。HJ(SW)集團(tuán)從其下設(shè)的分布于不同地區(qū)的業(yè)務(wù)單位的財(cái)務(wù)部門中抽調(diào)出部分職能和人力，構(gòu)建起財(cái)務(wù)工作的集中處理平臺，這就形成了HJ(SW)集團(tuán)的共享財(cái)務(wù)中心。

(二)HJ(SW)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀

該集團(tuán)公司當(dāng)前正在運(yùn)行的財(cái)務(wù)管理制度是傳統(tǒng)的分權(quán)管理模式，其母公司和子公司的財(cái)務(wù)管理部分相互獨(dú)立，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部門對各個子公司實(shí)行統(tǒng)一監(jiān)督。日常工作中集團(tuán)財(cái)務(wù)部采取不干涉子公司財(cái)務(wù)管理的工作方式，但對涉及整個集團(tuán)的重大事項(xiàng)則要溝通協(xié)調(diào)。但這種財(cái)務(wù)管理模式在實(shí)踐情況下也暴露出不少問題。原因如下：1.子公司的財(cái)務(wù)管理人員主要為原來負(fù)責(zé)報賬的員工轉(zhuǎn)型而來，同時還包括新入職的財(cái)務(wù)人員。前者雖熟悉公司情況以及常規(guī)的工作流程，但缺乏專業(yè)性，后者則需要相對較長的適應(yīng)和熟悉過程。2.新組建的HJ(SW)集團(tuán)面臨業(yè)務(wù)量劇增、工作職責(zé)劃分不清晰、交叉管理以及財(cái)務(wù)信息分散且不穩(wěn)定的問題，現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理流程梳理不足。3.新業(yè)務(wù)缺乏明確核算制度，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理人員不得不根據(jù)自身經(jīng)驗(yàn)來判斷入賬科目，整體財(cái)務(wù)信息質(zhì)量嚴(yán)重下降，這一問題在子公司層面表現(xiàn)的更加突出。4.集團(tuán)層面負(fù)責(zé)監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)管理工作的人員受到各種事務(wù)的牽絆，難以有效履行監(jiān)管職責(zé)。5.各類經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)缺乏配套的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，或業(yè)務(wù)系統(tǒng)獨(dú)立，需要人工將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)搬運(yùn)至財(cái)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行核算。在整體分析時，各業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)缺乏對應(yīng)性，難以進(jìn)行分析。

二、共享財(cái)務(wù)中心的主要構(gòu)建內(nèi)容

(一)總體目標(biāo)

第一，總目標(biāo)。每個企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際情況都所有不同，因而在設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)共享模式和機(jī)構(gòu)時要結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況設(shè)定總體的管理目標(biāo)，然后在此基礎(chǔ)上就組織架構(gòu)、工作職責(zé)以及業(yè)務(wù)流程等加以細(xì)化，直至落地實(shí)現(xiàn)[3]。HJ(SW)集團(tuán)設(shè)定的總體目標(biāo)是設(shè)計(jì)一套符合企業(yè)實(shí)際情況的財(cái)務(wù)管理共享體系，其主要建設(shè)方向?yàn)樘嵘髽I(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)信息質(zhì)量，并實(shí)現(xiàn)工程、合同、供應(yīng)鏈以及財(cái)務(wù)之間的多系統(tǒng)互聯(lián)。

第二，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)方向。HJ(SW)集團(tuán)將業(yè)務(wù)板塊劃分開，安排專人負(fù)責(zé)實(shí)施專業(yè)化的會計(jì)處理，借此來提升會計(jì)管理工作的效率。嚴(yán)格統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度和核算方法能使企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作呈現(xiàn)出清晰化、規(guī)范化[4]。這也是該集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)方向之一，并且對提升財(cái)務(wù)信息的標(biāo)準(zhǔn)化也具有重要的作用。另外，該集團(tuán)公司的新業(yè)務(wù)在舊的財(cái)務(wù)模式下存在對接不暢的問題，因此，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)中還要將新業(yè)務(wù)的對接以及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的獲取作為重點(diǎn)內(nèi)容。

(二)組織架構(gòu)

財(cái)務(wù)共享模式與企業(yè)集團(tuán)的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式存在較大的差別，因而整體的組織架構(gòu)要適應(yīng)新模式，舊的組織架構(gòu)必須做出一定的調(diào)整。HJ(SW)集團(tuán)本身具有一定的國有企業(yè)性質(zhì)，因而在設(shè)定財(cái)務(wù)部門的組織架構(gòu)時要符合國企的管控要求，基本前提是各職能部門或人員專職負(fù)責(zé)本公司的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)。負(fù)責(zé)組建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的研究組將其定位為企業(yè)的內(nèi)部職能部門，將其設(shè)立在集團(tuán)財(cái)務(wù)部之下，為集團(tuán)本級以及各下屬的子公司提供高效率、高質(zhì)量財(cái)務(wù)監(jiān)督和服務(wù)。該集團(tuán)公司在其財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心下設(shè)置了三個職能小組，涵蓋了運(yùn)維服務(wù)、質(zhì)量監(jiān)督以及業(yè)務(wù)。集團(tuán)各個子公司的財(cái)務(wù)管理部門和人員共同構(gòu)成了中心的“業(yè)務(wù)板塊組”，具體則包括六個方面，分別為物質(zhì)、生產(chǎn)、工程、集團(tuán)、運(yùn)維以及其他輔助性組塊。業(yè)務(wù)板塊組因?yàn)橹饕c集團(tuán)下屬子公司的財(cái)務(wù)管理密切相關(guān)，將其各個板塊的業(yè)務(wù)事項(xiàng)統(tǒng)一為五個方面，分別為“總賬”“結(jié)算”“供應(yīng)鏈”“應(yīng)收”以及“費(fèi)用”。

(三)職責(zé)劃分

該企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的主要職責(zé)是作為集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作的處理中心，協(xié)助各級財(cái)務(wù)人員高效完成日常的會計(jì)和運(yùn)應(yīng)工作，并且集團(tuán)公司在日常管理中所需的各種財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)以及財(cái)務(wù)分析報表等也由該中心監(jiān)督各級子公司完成。因此需優(yōu)先考慮大量的、重復(fù)性的、具備指標(biāo)化處理的流程性業(yè)務(wù)。中心下的各個監(jiān)督小組的自責(zé)劃分如下表1。

表1 HJ(SW)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心職能組的管理職責(zé)

(四)搭建作業(yè)平臺

共享服務(wù)中心的建設(shè)中還要重視作業(yè)平臺的搭建，因?yàn)楹芏嗷A(chǔ)性的財(cái)富管理工作將采取統(tǒng)一的方式接入到該作業(yè)平臺中，該平臺的建立可更好地促進(jìn)各類人才發(fā)揮其專業(yè)性，進(jìn)而做到人盡其才[5]。集團(tuán)公司的前端業(yè)務(wù)系統(tǒng)信息是共享中心作業(yè)內(nèi)容的主要來源，但有些業(yè)務(wù)缺乏前端業(yè)務(wù)系統(tǒng)，針對此類情況，主要通過合同來加以管理，以上這些共同構(gòu)成了作業(yè)平臺的處理對象。各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)信息經(jīng)過與共享中心對照轉(zhuǎn)換規(guī)則，先轉(zhuǎn)換為財(cái)務(wù)口徑的信息，在進(jìn)入到共享中心作業(yè)平臺，然后由共享中心的各個工作組根據(jù)業(yè)務(wù)類型和自身的職責(zé)加以處理，作業(yè)平臺以信息化的方式提供統(tǒng)一的入口、信息查詢以及作業(yè)展示和處理等功能。

(五)形成業(yè)務(wù)流程

企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)流程與其自身的組織架構(gòu)、經(jīng)營范圍、經(jīng)營特點(diǎn)、具體業(yè)務(wù)類型等具有非常密切的聯(lián)系，并且完善科學(xué)的財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)流程對提升財(cái)務(wù)信息的質(zhì)量和規(guī)范性也能產(chǎn)生非常積極的影響[6]。鑒于此，HJ(SW)集團(tuán)的共享服務(wù)中心結(jié)合本集團(tuán)的業(yè)務(wù)內(nèi)容交互矩陣制定出中心財(cái)務(wù)管理的業(yè)務(wù)流程。其中涵蓋了水費(fèi)業(yè)務(wù)、安裝工程業(yè)務(wù)、供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)、生產(chǎn)運(yùn)維等業(yè)務(wù)的工作流程，為共享服務(wù)中心的規(guī)范性建設(shè)提供了非常有利的條件。

三、構(gòu)建共享財(cái)務(wù)中心的實(shí)施步驟

(一)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心一期建設(shè)

HJ(SW)集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在一期建設(shè)中主要分為兩方面的內(nèi)容：第一方面，完善集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理制度、核算標(biāo)準(zhǔn)以及業(yè)務(wù)流程，并且根據(jù)這些新的制度和標(biāo)準(zhǔn)來培養(yǎng)集團(tuán)公司的各級財(cái)務(wù)管理人員。其中包括資金管理、工程收支管理、費(fèi)用報賬管理、應(yīng)收款管理、報表管理等內(nèi)容。第二方面，委托合適的軟件公司，按財(cái)務(wù)共享中心管控要求設(shè)計(jì)和開發(fā)合同系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)等接口，完成數(shù)據(jù)互通。財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺借助軟件系統(tǒng)來建立規(guī)范化的工作流程，提升工作效率。因此，軟件平臺的搭建非常關(guān)鍵。

(二)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心二期建設(shè)

二期建設(shè)內(nèi)容分為三個部分：第一部分是水費(fèi)收入由過去的紙質(zhì)填單、手工做賬轉(zhuǎn)變?yōu)榫€上填單、自動入賬。第二部分是對接工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)，工程項(xiàng)目收入的確認(rèn)與項(xiàng)目合同要做到配合一致，實(shí)現(xiàn)自動收賬，與此同時將工程項(xiàng)目費(fèi)用完整地傳輸?shù)焦こ坦芾硐到y(tǒng)中，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)工程系統(tǒng)的全程管理。第三部分是將水質(zhì)化驗(yàn)等收入從紙質(zhì)填單轉(zhuǎn)化為線上填單和自動收賬，以上收入都要結(jié)合資金管理系統(tǒng)來完成。

(三)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)實(shí)施前提

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)在具體實(shí)施之前還要創(chuàng)造一定的條件，因?yàn)槠渖婕安块T眾多，體系建構(gòu)復(fù)雜，因此，必須引起高層領(lǐng)導(dǎo)的重視、使基礎(chǔ)信息達(dá)到可運(yùn)行的狀態(tài)、提升各級工作團(tuán)隊(duì)的責(zé)任意識、制定出足夠嚴(yán)格的管理制度，在以上綜合措施的作用下確保財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)進(jìn)度和建設(shè)質(zhì)量。

四、結(jié)語

大型企業(yè)集團(tuán)在建立共享財(cái)務(wù)中心時要先根據(jù)自身的經(jīng)營需求明確管理目標(biāo)，然后在此基礎(chǔ)上組建財(cái)務(wù)管理中心的人才隊(duì)伍，形成專業(yè)化的組織結(jié)構(gòu)，每一個崗位都要劃分出合清晰的管理職責(zé)，并且利用現(xiàn)代化的信息技術(shù)來搭建財(cái)務(wù)管理中心的軟件平臺，新的財(cái)務(wù)管理體制必然還涉及到業(yè)務(wù)流程的梳理，以上是根據(jù)HJ(SW)集團(tuán)共享財(cái)務(wù)中心建設(shè)所總結(jié)出來的具體實(shí)現(xiàn)方法。