渠道變革代理商何去何從該當(dāng)下決斷

■ 連曉衛(wèi)

H總進(jìn)入家電代理行業(yè)，是從代理M品牌生活電器開始，自2003年公司創(chuàng)立至今已有18年之久。這期間，有很多品牌都曾找過H總合作，但H總認(rèn)為，M品牌不論是合作政策、市場秩序，還是給經(jīng)銷商的利潤空間，都足以讓公司生存發(fā)展，對代理商的管理也很人性化。

因此，18年來一直全心全意在當(dāng)?shù)厥袌鐾卣筂品牌的市場，公司發(fā)展最高峰時的月進(jìn)貨額達(dá)到近1000萬元，一年的進(jìn)貨額突破億元。那些年，H總頻頻站到領(lǐng)獎臺上，連續(xù)多年獲得M品牌生活電器優(yōu)秀代理商榮譽(yù)，公司也發(fā)展成為全省規(guī)模最大的小家電代理商。

專一品牌代理商陷入經(jīng)營困境

近年來，新業(yè)態(tài)、新模式、新勢力迅速崛起，行業(yè)格局、商業(yè)模式、行業(yè)規(guī)則發(fā)生巨大變化，變革成為了行業(yè)的常態(tài)。任何變革都不可能一帆風(fēng)順，會經(jīng)歷不斷地試錯、不斷的累積，直至發(fā)現(xiàn)最合適的那條路徑，而這期間肯定會消耗成本，包括資金、時間、精力等等，這些成本也是變革必須付出的代價。

曾經(jīng)，H總也是歷經(jīng)M品牌數(shù)次變革中不斷重塑自我，公司不斷發(fā)展壯大。但在2020年M品牌直營終端，強(qiáng)化代理商在推廣、促銷、培訓(xùn)、活動等方面的零售服務(wù)職能，推動代理商轉(zhuǎn)型為運(yùn)營服務(wù)商的變革，卻讓H總“發(fā)懵”。H總感覺多年積累的家底正在隨著變革不斷流失，而看不到希望也讓她對與M品牌未來的合作更加迷茫。

其實，早在2017年，H總已經(jīng)意識到“風(fēng)險”來臨，感覺生意做得越來越“窩火”。一是M品牌線上價格太低，二是市場管控不到位。在家電行業(yè)中，竄貨也是行業(yè)多年存在的一個“頑疾”，除少數(shù)經(jīng)銷商惡意竄貨之外，大多數(shù)竄貨都是為了完成廠家制定的任務(wù)。畢竟代理商的規(guī)模大，拿到的返利就更多。

H總雖然在省內(nèi)已經(jīng)是最大的代理商，但受限于所在省份的經(jīng)濟(jì)實力，規(guī)模自然無法與發(fā)達(dá)區(qū)域的省份相比。以前M品牌有區(qū)域保護(hù)，外省的貨不能輕易“串”到他省。但現(xiàn)在，一些大代理商不“串貨”可能就完不成任務(wù)，為了拿到更多的返利，就開始往H總的區(qū)域低價“串貨”，而且“串”過來的還是暢銷產(chǎn)品，對市場的影響不可謂不大。對此H總多次向品牌方反應(yīng)問題，但一直未得到任何解決方案。

最初，H總還認(rèn)為是“大氣候”發(fā)生變化所致。隨著整體家電產(chǎn)品線上銷售占比的不斷提升，線上的銷售價格又持續(xù)走低，已將線下的價格徹底“打穿”，造成線下的生意難做，這并不是M品牌一家企業(yè)的問題，而是整體市場的變化所致。加之自己公司的經(jīng)營結(jié)構(gòu)比較單一，只做M品牌的生活電器，所以受到的影響才會更大。

這樣的狀況持續(xù)至2018年依然沒有改變，至2019年更進(jìn)一步升級。此時，H總意識到，此輪因危機(jī)或許已經(jīng)很難再安全渡過。

2020年，M品牌開始直營零售終端。國美、蘇寧等由品牌方直營，不再通過代理商公司出貨，代理商只提供代運(yùn)營服務(wù)。傳統(tǒng)渠道客戶依然從代理商處進(jìn)貨。代理商為渠道客戶提供服務(wù)，比如，展臺、培訓(xùn)、開業(yè)活動、店慶活動時的支持、提供贈品等。M品牌給代理商8個點的代運(yùn)營費用。

代理商同時也為線上京東家電專賣店、蘇寧零售云店提供代運(yùn)營服務(wù)，M品牌給代理商平均1～2個點的運(yùn)營費，有些特價機(jī)則不給運(yùn)營費。

因此，代理商也必須配專人服務(wù)各類的渠道客戶。每個月，業(yè)務(wù)員都要自己開車到鄉(xiāng)鎮(zhèn)去跑客戶，但混亂的市場價格，加之天貓、京東、蘇寧易購等也有批發(fā)業(yè)務(wù)，客戶有很多可以拿貨的渠道，致使經(jīng)常出現(xiàn)H總公司的進(jìn)貨價280元，批發(fā)給客戶299元，只賺不到20元，但客戶說自己270元就能拿到貨，而且型號一模一樣。有時，礙于多年合作的客情關(guān)系，客戶會給個面子，進(jìn)3000元、5000元貨，但這樣的進(jìn)貨額連業(yè)務(wù)員的差旅費用都不夠。

以前公司一個業(yè)務(wù)員的月出貨額為30萬元，現(xiàn)在降到10萬元。而每個月業(yè)務(wù)員僅差旅費都要在5000元左右，再加上底薪、社保，以及分?jǐn)偣舅緳C(jī)、開單人員、行政管理人員等的后臺費用，8個點的代運(yùn)營費用根本無法攤平成本。造成的結(jié)果就是業(yè)務(wù)員沒有積極性，老板虧錢。

H總說，以前做M品牌確實賺到錢了，在市場變革的調(diào)整階段，如果虧一年、兩年，她也能承受。但如果看不到希望，常態(tài)化的虧損，代理商肯定需要止損，不可能一直虧下去。

看不到實效的變革進(jìn)一步讓代理商失去信心

在H總公司的整體銷售結(jié)構(gòu)中，KA賣場占據(jù)很大一部分的比例。M品牌的戰(zhàn)略調(diào)整后，主流賣場全部收回，歸廠家統(tǒng)一合作，這使公司的銷量沒了，但為KA賣場之前配的人和貨卻都在自己公司，怎么辦？

據(jù)H總介紹，M品牌直營國美、蘇寧后，只接樣機(jī)，而且接收時對樣機(jī)打折很大。本來國美、蘇寧是賣高端產(chǎn)品的地方，有些貨只能在國美、蘇寧賣，比如幾千元的破壁料理機(jī)，幾千元的電飯煲，在其他渠道根本賣不動。而且，雖然都是國美蘇寧的門店，但每個門店的客群不同，主銷的機(jī)型也有差異，有的門店跟本賣不動，高端機(jī)型只在幾個店上樣就足以，但M品牌有硬性要求，高端機(jī)型必須是所有門店都上樣。

H總說，當(dāng)初是按照M品牌的終端上樣要求執(zhí)行的，但品牌接管國美、蘇寧以后，代理商為國美、蘇寧備的貨卻不接了，這確實無法理解。

還有不可理解的，以前M品牌要求代理商必須為國美、蘇寧配備推廣、配尖刀隊，這些員工的確為提升終端銷量做出了很大的貢獻(xiàn)，但品牌方直營國美、蘇寧以后，這些員工M品牌也全部不接收，原因是，這些人不是211大學(xué)畢業(yè)的，不符合品牌方的招聘要求。

H總認(rèn)為，不管211大學(xué)還是985學(xué)校，銷售要的是結(jié)果，這些業(yè)務(wù)人員，既熟悉業(yè)務(wù)，工作又做得好，有業(yè)績實證，而M品牌自己操作時一些具體的事情也確實做不好。既然把渠道運(yùn)營權(quán)收回去了，也應(yīng)該把貨和人都收回去。

隨著這樣的調(diào)整，又讓H總公司陷入管理上的困局。以前員工每個月可以賺8000～9000元，現(xiàn)在只能賺至3000～4000元。很多員工都是跟隨公司多年，如果辭退員工就要面臨一大筆的補(bǔ)償，不辭退，公司又養(yǎng)不起。因此，H總也在想辦法，如尋求新的品牌代理，拓展細(xì)分市場，以能夠為員工找到新的發(fā)展空間。

H總認(rèn)為，在當(dāng)?shù)夭僮鲊?、蘇寧渠道，是跟競品拼贈品的，需要價格包裝高一點，再送贈品，即可以捆綁銷售，又能把更多的產(chǎn)品賣出去，用戶還很高興。但品牌直營以后，M品牌要求把贈品拉低，產(chǎn)品價格拉到最低，面對競品的贈品攻勢，一點可操作的空間都沒有了。

據(jù)H總介紹，以前她在操作大賣場時，M品牌在當(dāng)?shù)亓闶圪u場的市場占有率達(dá)到40%～50%多，絕對是賣場內(nèi)的第一，并與賣場的客情關(guān)系很好，可以拿最好的位置。而自M品牌直營當(dāng)?shù)氐奶K寧、國美以后，銷售量相差甚遠(yuǎn)，過去的一些客情優(yōu)勢在直營以后也慢慢失去。

據(jù)H總介紹，盡管M品牌在當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)人員都是211大學(xué)畢業(yè)，很優(yōu)秀，但他們做管理可以，很具體的事情往往就搞不定。所以，總是不停地?fù)Q人，導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員對當(dāng)?shù)厥袌霾皇?，對客戶也不了解，和?dāng)?shù)刭u場的粘合度不夠，銷量自然很難做起來。

H總說，如果是自己操作國美、蘇寧，完不成指標(biāo)，可任品牌考核；但對M品牌的方法不得當(dāng)，完不成工廠的任務(wù)，最后自己還要為此而買單的做法，顯然做代運(yùn)營已經(jīng)沒有任何意義了，因此果斷停掉了國美、蘇寧的代運(yùn)營服務(wù)。

及早轉(zhuǎn)型，尋求第二增長曲線。

據(jù)H總介紹，M品牌在全國很多代理商都遇到如H總這樣的問題。只不過，有的代理商提早做了公司轉(zhuǎn)型，從只做M品牌一個品類的產(chǎn)品拓展至多品類發(fā)展，同時也陸續(xù)引入其他品牌，將操作M品牌打下的渠道基礎(chǔ)，客戶基礎(chǔ)，市場基礎(chǔ)一步一步做扎實，并用其他品類及品牌產(chǎn)品的經(jīng)營，來分擔(dān)一部分生活電器的后臺成本。

H總告訴本刊記者，在這個商業(yè)環(huán)境快速變化的時代，品牌方的渠道變革很正常，只不過希望M品牌能夠明確態(tài)度，即品牌到底需不需要代理商，如果需要，至少將線上和線下的價格嚴(yán)格區(qū)分并管控好，讓線下代理商有合理的空間維持基本費用；并且要嚴(yán)抓“串貨”，保持代理商區(qū)域的獨立操作性，讓代理商有點利潤，讓代理商活下去。

H總說，作為與品牌合作近20年的代理商，之所以現(xiàn)在還堅持著，是出于對品牌深厚的感情，是一份對員工的責(zé)任，一份情懷，而并非只是為了賺錢。如果品牌不需要代理商了，就應(yīng)該合理解決代理商的庫存及員工問題，讓為廠家付出很多的代理商少一些虧損，這也是品牌商所應(yīng)有的社會責(zé)任。

時至今日，代理商依然起著某種不可或缺的作用，品牌依然需要代理商通過各種方式將產(chǎn)品帶到各個終端，如此龐大的營銷運(yùn)營體系，廠家很難直接服務(wù)到終端，沒有強(qiáng)勁的渠道驅(qū)動手段，也很難實現(xiàn)銷量規(guī)?；?。因此，品牌廠家需要中間角色和橋梁。

但不可或缺不代表可以一成不變，代理商的相應(yīng)職能和角色必然要轉(zhuǎn)變。如果現(xiàn)今的代理商還是在沿用原有的利差模式，會越來越面臨經(jīng)營毛利不斷減少，服務(wù)和基本成本不斷上升的問題。而擁有強(qiáng)大的品類推廣能力，具備服務(wù)品牌及服務(wù)終端銷售的能力才是代理商生存和發(fā)展的核心競爭力，服務(wù)商也將是代理商最大的屬性和變革方向。

縱然再大的品牌，對整個市場也會鞭長莫及。作為代理商，審時度勢，轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式才是第一要解決的問題。模式簡單，服務(wù)單一的代理商必然要面臨被弱化甚至消亡的命運(yùn)。代理商需要轉(zhuǎn)型，而且必然轉(zhuǎn)型。而代理商能否轉(zhuǎn)型成功，打造出自己的殺手锏，始終保持不可替代性，無疑還需要一磚一瓦的搭建，這需要經(jīng)營者的眼光、勇氣、決心和耐力。