江蘇依斯特 整合資源 服務(wù)好客戶 才是核心競爭力

江蘇依斯特制冷有限公司成立于1994年，是為了在江蘇地區(qū)操作大金中央空調(diào)成立的公司，也是大金空調(diào)在中國的第一批14家一級代理商之一。2003年大金在中國建廠，實現(xiàn)了本土化生產(chǎn)，江蘇依斯特制冷有限公司也成為中國中央空調(diào)市場從無到有，從小到大的見證者。

與品牌同行 見證中國中央空調(diào)大市場的發(fā)展

按照產(chǎn)品的類型分，中央空調(diào)產(chǎn)品主要包括三大類產(chǎn)品，一類是以開利、約克為代表的水機系統(tǒng)；其次是以麥克維爾代表的風(fēng)管機系統(tǒng)；還有以大金等日系品牌為代表的多聯(lián)機系統(tǒng)。

按照產(chǎn)品類別看，多聯(lián)機依然是中央空調(diào)市場中最受關(guān)注、占比最大的產(chǎn)品類別。多聯(lián)機系統(tǒng)最暢銷的時候，曾經(jīng)在中國占60%以上的份額，其中大金單一品牌就占七成以上的份額。

1994年，隨著大金空調(diào)正式進入中國，開啟了由中央空調(diào)帶動的舒適家居市場的高速發(fā)展。江蘇依斯特制冷有限公司成立也是為了推動大金中央空調(diào)在江蘇市場的發(fā)展。

得益于工程項目市場的增長，多聯(lián)機產(chǎn)品2020年市場規(guī)模同比增長2%，占中央空調(diào)整體市場的49.5%，份額穩(wěn)定。

二十多年間，中央空調(diào)經(jīng)歷了從起步到成熟到充分競爭。值得關(guān)注的是，2020年，美的成為國內(nèi)多聯(lián)機市場的第一品牌，大金空調(diào)在中國已經(jīng)失去了頭把交椅的位置。

專業(yè)人士認為，美的多聯(lián)機超越日系，甩開格力，成為中國多聯(lián)機市場銷售量最多的品牌，是多種因素的結(jié)果。

首先，是美的內(nèi)部機制適應(yīng)國內(nèi)市場。2005年才上馬多聯(lián)機的美的中央空調(diào)，盡管在美的整個體系中不是第一梯隊品類，但是因為其在營銷上決策靈活，市場反應(yīng)速度快，整體的營銷思路上已經(jīng)從學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)向引領(lǐng)行業(yè)。

其次，在產(chǎn)品上，美的一直采取跟隨和模仿大金的策略，雖然在核心尖端技術(shù)方面，美的仍與大金存在差距，但常規(guī)產(chǎn)品上還是非常有競爭力。尤其是營銷方面的靈活性，使得美的多聯(lián)機用了十五年的時間超越了大金。

第三，是國內(nèi)的招投標中，很多項目要求必須使用國產(chǎn)品牌，也為美的贏得了一些份額。

美的多聯(lián)機目前存在的問題主要是供應(yīng)鏈的資源整合能力弱，無法滿足產(chǎn)能的需求，原因主要是因為美的多聯(lián)機近年的增長過快；技術(shù)研發(fā)等人才團隊的建設(shè)后勁不足。

大金作為百年企業(yè)，其多聯(lián)機的產(chǎn)品質(zhì)量，售后，物流和交貨等各方面能力，都是多年市場沉淀的結(jié)果。而大金的問題主要是因為人員成本過高，導(dǎo)致其整機的成本居高不下。

大金認為，流水線制造不能解決所有產(chǎn)品的品質(zhì)問題。因此，大金在上海的工廠內(nèi)，工人分五個等級，不同工種的工人通過不同顏色的帽子來區(qū)別，不同的工序需要不同等級的技術(shù)工人操作，每道工序的檢查很嚴格。所以好的品質(zhì)是控制出來的，好的產(chǎn)品品質(zhì)是沉淀下來，靠多年的經(jīng)驗積累和工人現(xiàn)場把控實現(xiàn)的。

為了保證產(chǎn)品品質(zhì)，大金工廠還非常注重對員工的人文關(guān)懷。每天上班開晨會的時候，主管會詢問員工的身體情況，休息不好或者感覺狀態(tài)不好的員工，會被調(diào)整到非重要崗位。

在售后服務(wù)安裝方面，大金每年舉辦各種關(guān)于提升售后服務(wù)方面的比賽，邀請所有代理商和外包公司的技術(shù)工人參加，以提升一線人員的技術(shù)素質(zhì)。

所以，大金的成功在品質(zhì)，品質(zhì)在人員；大金在中國市場的下滑也是因為人員成本過高。例如，大金在南京團隊直接管理人員的數(shù)量超過其他所有競爭對手人員的總和。例如，大金在分部設(shè)置自己的售后團隊，用戶的產(chǎn)品出現(xiàn)問題，原來的服務(wù)商已經(jīng)停止營業(yè)，大金自己的售后人員會第一時間上門服務(wù)。

專業(yè)人士認為，美的與大金在前臺的產(chǎn)品和營銷上水平較為接近，但是在工廠的管理、物流等后臺運營和管理系統(tǒng)方面，存在一定差距。例如，大金最快的交貨期為一周，而美的的交貨期可能要將近一個月。這就是對于供應(yīng)鏈的管理的體現(xiàn)。

作為工程服務(wù)商，江蘇依斯特既見證了中國中央空調(diào)市場的快速發(fā)展，自身也與大品牌一起，發(fā)展成為區(qū)域市場的頭部企業(yè)。

中國中央空調(diào)市場進入平穩(wěn)期

因為美國的水冷機系統(tǒng)不適合資源缺乏的日本市場，大金公司在70年代發(fā)明了控制精準化，更節(jié)能的多聯(lián)機中央空調(diào)系統(tǒng)，并在日本市場獲得成功，也被多個日本電器制造商集體跟進。因此，目前世界上重要的多聯(lián)機品牌大多為日本品牌。

與三菱電機、三菱重工、日立、東芝、富士通等品牌都是多元化企業(yè)不同，大金只做中央空調(diào)。而且，多年來，大金在中國開創(chuàng)了中國中央空調(diào)的多聯(lián)機氛圍，一直是領(lǐng)導(dǎo)品牌，曾經(jīng)拿到了絕對壟斷份額，現(xiàn)在，也是日系品牌的半壁江山。

2015年，是中國中央空調(diào)市場的分水嶺。

2015年之前，有實力的中央空調(diào)代理商是不代理國產(chǎn)品牌的，因為投標時候大多只選擇外資品牌。

2015年之后，美的、格力和海爾等品牌相繼推出多聯(lián)機系統(tǒng)，越來越多的進入市場競爭。經(jīng)過五六年的競爭，美的已經(jīng)成為多聯(lián)機的第一品牌，大金則退居第二的位置。整體日系品牌中除了大金以外，其他的都失去了競爭力。

與此同時，隨著用戶對于中央空調(diào)的認知越來越理性，多聯(lián)機在中央空調(diào)市場中的占比也在下降。預(yù)計，最終，中國中央空調(diào)市場合適的占比應(yīng)該是多聯(lián)機占40%的份額，水機系統(tǒng)和風(fēng)管機系統(tǒng)占到60%的份額。在多聯(lián)機市場中，國產(chǎn)品牌將會占60%以上的份額，日系品牌則只能占到40%的份額。

1994年至今，江蘇依斯特制冷有限公司已經(jīng)有將近30年的發(fā)展歷程。從與大金中央空調(diào)合作進入市場以來，江蘇依斯特的業(yè)務(wù)首先是以工程項目為主體。2005年，江蘇依斯特緊跟大金的市場策略，開始進入家用中央空調(diào)市場，并從服務(wù)市場延伸到銷售領(lǐng)域。2015年，江蘇依斯特緊跟大金的步伐，進入中央空調(diào)維保改造市場。

近年來，隨著國產(chǎn)品牌的崛起，中央空調(diào)市場也呈現(xiàn)出新的市場局面。尤其是美的、格力和海爾等品牌在多聯(lián)機市場的進步，還有一些新的品牌進入特殊市場。

無論是多聯(lián)機系統(tǒng)還是水系統(tǒng)，中央空調(diào)品牌的行業(yè)地位都是多年技術(shù)積累的結(jié)果，術(shù)業(yè)有專攻，各頭部品牌都在保持各自的市場分額和技術(shù)領(lǐng)先性，跨行業(yè)競爭的難度很大。例如，開利、特靈、麥克維爾和約克幾乎把水機和風(fēng)管機的市場壁壘封死，盡管美的在取得了多聯(lián)機的勝利之后，想突破水機市場，目前看難度很大。

國產(chǎn)的水機系統(tǒng)目前只能進入低端市場，或者以凈化空調(diào)，節(jié)能空調(diào)為噱頭做營銷。例如，南京某中央空調(diào)企業(yè)的多聯(lián)機只能在項目中參與某個模塊，新風(fēng)機，凈化空調(diào)等特種空調(diào)。

早在90年代，最先打開中國中央空調(diào)市場的是水機，多聯(lián)機是后起之秀，其主打節(jié)能，曾經(jīng)創(chuàng)造一年銷售量近30萬臺的輝煌業(yè)績。經(jīng)過多年的競爭，很多專業(yè)機構(gòu)和科研院所都在反思，多聯(lián)機的節(jié)能性。經(jīng)過研究認定，節(jié)能是一個綜合因素，所有產(chǎn)品的節(jié)能都是有條件的。

近年來，國家一直在宣傳節(jié)能，并出臺政策，推廣節(jié)能的技術(shù)和產(chǎn)品。例如，近幾年非常流行的地源熱泵，因為有政府補貼，中國10年時間裝的地源熱泵相當于美國100年裝的裝機容量。十年過后發(fā)現(xiàn)，地源熱泵并不適合中國。因為地源熱泵安裝之前應(yīng)該先勘探地質(zhì)條件，然后再算利潤。但是很多項目盲目上馬了地源熱泵之后，對周邊生態(tài)環(huán)境造成了非常大的破壞，例如，土壤的溫度提高等，這是不可逆的。

華東地區(qū)是多聯(lián)機競爭最激烈的區(qū)域市場，是價格的洼地。大金銷售前15位的代理商，有14個分布在江蘇、上海和浙江。華東地區(qū)之所以多聯(lián)機暢銷，是因為華東地區(qū)的冬季濕冷，多聯(lián)機在冬夏都有用處。

水機在北方市場的占比更高。主要是因為北方地區(qū)冬季室內(nèi)有集中供暖，不需要空調(diào)提供暖風(fēng)。華南地區(qū)的夏季時間長，中央空調(diào)使用的頻率也比較高。近年來由于冬季出現(xiàn)極端天氣，使得廣東地區(qū)安裝多聯(lián)機的項目開始增多。

據(jù)了解，受疫情影響，中央空調(diào)的家裝零售市場規(guī)模在2020年連續(xù)第二年出現(xiàn)下滑，是導(dǎo)致2020年中央空調(diào)整體市場下滑的原因之一；工程項目市場逆勢增長，醫(yī)療、軌道交通、數(shù)據(jù)中心等細分市場持續(xù)增長，精裝修樓盤配套市場成為2020年工程項目市場增長的最大貢獻者。

工程服務(wù)企業(yè)的競爭力就是資源整合能力

江蘇有多家經(jīng)過多年市場沉淀，有實力的中央空調(diào)服務(wù)商，都是品牌的戰(zhàn)略合作伙伴。這些商戶是在廠家統(tǒng)一管理下的充分競爭關(guān)系。渠道按照區(qū)域劃分，項目則遵循行業(yè)的規(guī)則。

與品牌相比，商家永遠處于弱勢地位，尤其是中央空調(diào)這種高度壟斷的行業(yè)。無論從產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)、渠道和品牌，任何一個商家想改變市場格局，都是不可能實現(xiàn)的。相反，廠家想換掉一個與自己理念不同的商家，最多損失一兩年的業(yè)績而已。因此，商家的核心競爭力一定來自市場，包括渠道，用戶，服務(wù)等。

江蘇依斯特認為，商家的資源整合能力就是核心競爭力，管理好渠道，掌握終端用戶，把用戶抓到自己手里，做好服務(wù)，用戶要什么產(chǎn)品，就能提供什么產(chǎn)品，不斷提高出貨量。有了資源整合的能力，反過來，品牌也會與商家緊密合作。

江蘇依斯特公司認為，工裝服務(wù)商的持續(xù)發(fā)展首先要靠大環(huán)境。從工程項目角度來講，國家的宏觀經(jīng)濟形勢是最關(guān)鍵的。例如，南京的江北新區(qū)，那么多項目，商家肯定就有信心。蛋糕大了，總能分到一塊。其次，是服務(wù)商自身的積累，資質(zhì)，口碑，業(yè)績等。另外就是品牌的支持。只要有合適的項目，跟品牌談?wù)?，基本上都可以獲得相應(yīng)的支持。

據(jù)了解，江蘇依斯特公司的業(yè)務(wù)體系主要包括銷售部、渠道部、工程管理部、售后服務(wù)部和技術(shù)部等。工程商其實是偏于技術(shù)型的，技術(shù)也是服務(wù)于銷售部的，工程的前期咨詢，與設(shè)計院的對接溝通，設(shè)計、CAD畫圖、招投標、預(yù)決算，工程現(xiàn)場的對接以及培訓(xùn)工作，都由技術(shù)部門推動。

市場不會一成不變。接下來，中央空調(diào)市場的改造市場將有很大的潛力。據(jù)了解，日本作為一個成熟的市場，其中央空調(diào)90%以上的工程都是改造項目。上海、南京市場的改造趨勢已經(jīng)很明顯。二十多年前安裝的很多項目都到了改造期，同時，政府出臺的各種節(jié)能指標，也需要做空調(diào)的改造。

目前，上海寫字樓的中央空調(diào)系統(tǒng)改造項目非常多。改造的方式很多，有拆掉重裝的，也有只更換外機不換內(nèi)機的，也有管路保留換掉內(nèi)外機的，或者把系統(tǒng)做智能化升級優(yōu)化，提高運行效率。改造的形式一般都是在周末施工，每周施工兩層，通過施工多次，完成整體改造工程。

目前上海的中央空調(diào)市場幾乎一半都是改造項目。江蘇市場與上海的差距是3～5年。因此，兩三年之后，江蘇浙江會步上海的后塵，改造項目會越來越多。除了商業(yè)需求，政府也在鼓勵建筑的節(jié)能。

為了迎接改造市場的到來，江蘇依斯特專門成立了改造部門，公司近兩成的業(yè)績來自于改造項目。這個部門會將江蘇依斯特公司二十多年服務(wù)過的客戶，做咨詢跟蹤，同時也會積極參與網(wǎng)上改造項目的招投標。

未來，隨著改造項目比重的提升，公司會將更多的資源投入到改造部門，例如，銷售部門做新項目的銷售人員轉(zhuǎn)到做改造項目的銷售。工程施工的節(jié)奏和管理也會根據(jù)市場的需求做調(diào)整。

做好家用市場 服務(wù)好每個用戶

工程服務(wù)領(lǐng)域主要有兩類商家，一類是主做工程項目，一類是渠道和零售。業(yè)務(wù)模式的差異，導(dǎo)致兩類公司的發(fā)展模式也完全不同。目前，以工程項目起家的江蘇依斯特，在工程和渠道市場兩條業(yè)務(wù)線的發(fā)展都相對均衡。從外部看，似乎是工程的占比越高，毛利越好。但其實，兩種模式各有利弊。工程項目的招投標競爭非常激烈，資金占用時間長，風(fēng)險大。而渠道和零售有穩(wěn)定的現(xiàn)金流。最好的商家是能夠同時運作兩種模式，相互補充。

近年來，家用市場也有較快的發(fā)展，也就是舒適家居行業(yè)。工程服務(wù)商和舒適家居企業(yè)作為流通商和服務(wù)商，必須打造屬于自己的核心競爭力。

從品牌的角度看，中央空調(diào)和壁掛爐兩個舒適家居領(lǐng)域占比最大的品類已經(jīng)進入高度壟斷階段，任何品牌和商家在這個成熟的市場獲得突破都非常難。以壁掛爐為例，江蘇目前的自采暖市場相對成熟，幾個品牌壟斷了市場。因此，商家的毛利水平非常低。新的品牌想進入江蘇市場，靠常規(guī)手段是無法實現(xiàn)的。所謂特殊政策，要么提供遠低于市場均價的好商品，要么是高于行業(yè)較多的毛利空間，并具備銷售量。但是，哪個品牌又能提供這些資源呢？

中國的消費品市場，曾經(jīng)經(jīng)歷過特定的歷史階段，因為賣方壟斷，市場不成熟，一些品牌和商家通過特定的手段，打破市場格局，實現(xiàn)了市場的翻盤。然而，現(xiàn)在常規(guī)的消費市場已經(jīng)很難再現(xiàn)這種營銷案例。不遇到特定的這個歷史時期，不遇到特定的手段，在市場穩(wěn)定的情況下是很難打破現(xiàn)有格局的。

從消費端來看，消費群體在變，消費者的習(xí)慣在變，商家也必須與時俱進，跟上形勢，否則會被淘汰。

以中央空調(diào)為切入點，江蘇依斯特已經(jīng)成為區(qū)域市場中橫跨商用工程和家用兩大領(lǐng)域的工程服務(wù)商，成為區(qū)域市場的佼佼者。未來，江蘇依斯特制冷有限公司會用優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，過硬的產(chǎn)品，繼續(xù)服務(wù)好工程和家用的所有用戶。