工業(yè)建設(shè)項目中關(guān)于EPC招標準備工作及管理思考

彭笛

摘要：近年來，隨著EPC模式的迅速發(fā)展，國內(nèi)企業(yè)也被推向了激烈的市場競爭，公司之間的競爭趨于白熱化，這將增加建設(shè)項目的風險。該模式的應(yīng)用有利于促進我國EPC項目建設(shè)的快速發(fā)展。在此基礎(chǔ)上，本文主要研究了EPC模式下的工程項目招投標，探討了EPC模式下工程項目招投標的發(fā)展階段，探討了EPC模式下工程項目的投標策略。

關(guān)鍵詞：工業(yè)建設(shè)項目;EPC模式;招標準備工作;管理思考

前言：EPC總承包模式廣泛應(yīng)用于工程項目中，這需要總承包商更高水平的項目控制。 隨著我國各行業(yè)的不斷發(fā)展，建設(shè)項目的管理水平也在逐步提高。 我國越來越多的成套系列生產(chǎn)項目采用了這種總承包模式。根據(jù)EPC模型，招標方式是確定EPC項目承包商參與投標公司選擇的最關(guān)鍵的過程之一，承包商的作用在項目建設(shè)過程中起著至關(guān)重要的作用。

一、EPC招標流程

（一）EPC投標準備工作

投標前必須成立招標文件編制工作組，解決招標技術(shù)不足問題。投標組由技術(shù)經(jīng)濟人員、施工技術(shù)人員和技術(shù)操作人員組成;技術(shù)人員的組成由業(yè)主確定;技術(shù)經(jīng)濟工作可以委托給成本咨詢中心，但必須納入投標人工作組統(tǒng)一管理;施工安裝技術(shù)人員也可以聘請社會工作者，使生產(chǎn)線生產(chǎn)人員可以更多參與，提前引進新設(shè)備。部門進行綜合管理，以滿足生產(chǎn)系統(tǒng)、設(shè)備和安裝優(yōu)化的要求。投標人工作組成立后，要認真規(guī)劃和制定招標方案，科學組織、有序開展招標工作。

（二）審查投標人的資格和投標方法

招標文件通過一定期限后，將傳送有關(guān)投標人信息和招標計劃。 此時，員工必須組織對投標人的資質(zhì)進行全面審查，為確保投標人具備相應(yīng)的投標人資格，有必要對企業(yè)進行有效的全面審計。一般情況下，可以開始資格預審，即根據(jù)當前投標人在整個企業(yè)中的參與程度、財務(wù)狀況和以前的施工過程，了解其對投標人的施工信譽，從而有效地保證后續(xù)施工的質(zhì)量?；蛘?，也可以避免在投標后進行全面的資格審查，由于投標企業(yè)資質(zhì)不足，導致施工質(zhì)量差。此外，在投標過程中，相關(guān)人員需要考慮到項目的整體特點，首先編制投標文件，然后比較投標人的文件。確保其與原始文檔的總體內(nèi)容一致。然后，重新審查招標文件，確保整體招標內(nèi)容能節(jié)約工程，資金能有效保證整體施工質(zhì)量。最后，相關(guān)人員還應(yīng)審查投標人的計劃，以確保施工計劃滿足項目需要，整體結(jié)構(gòu)的合理性也能滿足國家標準。

（三）簽訂合同

在簽訂合同過程中，雙方必須遵守標準文件專用格式的相關(guān)內(nèi)容的規(guī)定，并按照招標文件簽訂合同，以保證合同的約束力。當出現(xiàn)問題時，可根據(jù)合同的具體內(nèi)容實現(xiàn)問題責任或問題責任，以確保項目的順利開展。

（四）合理規(guī)劃EPC招標方案

1）選擇EPC管理模式。 總的來說，EPC總承包模式是一種比較粗放的管理模式。 作為總承包商管理模式的一部分，將有細分管理模式。 在實施項目之前，選擇符合項目特點的管理模式是項目成功的開始。 業(yè)主必須根據(jù)項目的投資目標、進度要求和技術(shù)特點選擇管理模式。2）選擇EPC分包計劃。 業(yè)主與EPC承包商簽訂總承包合同后，總承包商可以轉(zhuǎn)包給分包商。 根據(jù)EPC模型，需要在招標階段選擇分包方案。 目前，大多數(shù)EPC承包商都是由兩種類型的公司轉(zhuǎn)換而來。 一類是以建筑公司為核心。另一類是擅長設(shè)計和研究的企業(yè)。這兩種類型的總承包商都有各自的優(yōu)勢。建筑工程公司的成本控制、施工組織、進度控制、現(xiàn)場協(xié)調(diào)各有優(yōu)勢。設(shè)計注重項目的整體功能控制和技術(shù)方案的優(yōu)化。 在此基礎(chǔ)上，在確定分包方案時，應(yīng)注意不分包給組織協(xié)調(diào)能力差，造成協(xié)調(diào)管理困難的總承包單位。 根據(jù)業(yè)主的實際情況、項目規(guī)模、技術(shù)復雜性、管理難度等客觀要求，選擇合適的分包方式，保證整個項目的順利進行。3） 在 EPC 模型的背景下，通常為該項目假設(shè)固定價格合同。由于定價訂單價格高、工作量大、施工時間長、施工工藝復雜、使用的機器設(shè)備種類繁多，不能從上到下使用總價訂單。此外，這些因素的存在顯著增加了實施項目的風險因素，例如消耗成本的增加。鑒于這種情況，在選擇EPC合同的條款時，我們需要充分忠實于合同價格的各種風險因素，即項目成本。例如，如果總承包商承擔全部或更多風險，這也會導致報價范圍縮小，從而導致報價進一步上漲，總訂單價格相對較高。如果業(yè)主承擔更多的風險，合同總價會相對較低，但這將是行業(yè)資金成本壓力增加的主要原因。

二、EPC模式的優(yōu)勢

與傳統(tǒng)的管理模式相比，EPC風險管理模式具有諸多優(yōu)勢，是一種新型的投資風險管理模式。 該模式是指集施工設(shè)計、材料采購、建筑運營于一體的管理模式。 除了通常的風險外，建筑項目的風險投資還表現(xiàn)出風險變化的多樣性和復雜性。穩(wěn)定的EPC管理模型可以有效地減少項目的使用階段，而信息不對稱的問題可以使各方在項目管理中的利益最大化。項目管理的目的是為項目的順利發(fā)展創(chuàng)造良好的環(huán)境。它可以評估，分析和管理建設(shè)項目的風險，在小范圍內(nèi)控制項目建設(shè)各個方面的風險，并使用科學的方法充分防范風險的發(fā)生。在這種模式下，工作模式和職責是明確的，可以找到問題的根本原因，并迅速解決問題。EPC模型的風險管理方法促進了整個項目的總體規(guī)劃和協(xié)調(diào)運作，降低了建設(shè)項目的投資風險，有效降低了投資者的投資風險。

三、招標項目存在問題分析

（一）合同條款的制定存在風險

一般情況下，在工程建設(shè)過程中，在簽訂合同時，應(yīng)當對可能存在的風險項目進行識別和說明，施工風險由承包商和業(yè)主共同承擔。同時，對內(nèi)容的一些隱含條款進行了解釋。而在這一階段的工程項目招標中，總承包模式本身就是簽訂合作協(xié)議。同時，根據(jù)EPC模式，項目在實施過程中具有分包或重發(fā)的特點，對總承包商的協(xié)調(diào)工作提出了更高的要求。合同條款包含詳細的分包或分包責任條款，防止在此過程中出現(xiàn)一些合同風險或質(zhì)量問題。

（二）項目的范圍廣，難度大

在將總承包模式應(yīng)用于工程建設(shè)的過程中，承包商承擔著廣泛的責任。這種模式要求承包商通過內(nèi)部有效的管理控制，在施工設(shè)計、材料采購和施工中建立有效的動員和參與，把握建筑的整體質(zhì)量。但是，由于這種模式在我國持續(xù)時間較短，整個制度還缺乏一些與制度管理相關(guān)的內(nèi)容，使得操作風險在運行過程中逐漸增大。同時，這也將在管理過程中為被管理的管理人員增加新的管理任務(wù)，從而建立起全面的管理體系，提高系統(tǒng)效率。否則，將存在一系列影響工程質(zhì)量的不確定風險因素。

（三）投標和分包商存在不穩(wěn)定因素

在招投標過程中，承包商只能綜合考慮整體情況提出報價，而客戶則要求承包商根據(jù)具體的施工時間、項目內(nèi)容、執(zhí)行工期和總金額提出詳細報價。因此，這將導致在前期規(guī)劃過程中由于預算統(tǒng)計不合理而導致預算的增減，在實際施工過程中，由于控制不力，造成了經(jīng)濟損失。 同時，這種模式的應(yīng)用將導致項目管理內(nèi)容及相關(guān)部門和應(yīng)用設(shè)備的增加，需要承包商進行分包，以實現(xiàn)其整體高效施工。但在此過程中，會給項目帶來無形風險。

四、關(guān)于EPC項目招標過程的思考

（一）EPC項目招標文件的編制

招標文件在EPC項目的招標中起著決定性的作用。本報價文件是承包商在項目招標中對報價進行評估的重要依據(jù)，也是簽訂合同的依據(jù)。因此，編制招標文件是EPC項目成功的關(guān)鍵。在招標文件中，應(yīng)首先說明項目的自然、經(jīng)濟條件等框架條件，以及項目的整體功能效果。二是科學劃分要約，明確合同范圍和責任接口，制定爭議和仲裁方案。同樣，在要約文件中設(shè)置要約控制價格限制時，價格不得高于控制價格限制。此外，合同條件、評標方法和技術(shù)技術(shù)方案是招標文件的組成部分，必須反復選擇和仔細確定。

（二）加強市場調(diào)研

在應(yīng)用該模式之前，相關(guān)人員需要有效調(diào)查其市場經(jīng)濟發(fā)展的總體情況，以確保其發(fā)展內(nèi)容能夠根據(jù)當前市場變化的總體過程得到有效控制。同時，相關(guān)人員還應(yīng)結(jié)合當?shù)厍闆r，對項目內(nèi)容進行有效研究，在編制投標人資金預算時，要有效把握當前城市市場經(jīng)濟的發(fā)展情況，確保預算的合理性。 同時，在市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，編制招標前文件要與相關(guān)內(nèi)容有效銜接，避免后期設(shè)計過程中出現(xiàn)問題。

（三）開標評標規(guī)則的制定

1） 評標辦法的制定。 EPC總承包項目一般采用綜合評標方法。采用百分比制，分數(shù)由商業(yè)部分、技術(shù)部分和報價部分決定。商業(yè)得分主要包括資格、聲譽、財務(wù)狀況和業(yè)績。獎勵應(yīng)突出公司的業(yè)績和獎勵、擬任項目經(jīng)理的業(yè)績和獎勵、擬任項目管理團隊的組成。技術(shù)分主要設(shè)備和材料性能指標。2） 開標和評標。為保證選擇優(yōu)秀承包商，建議采用雙評標的方法。 如果投標人超過7人，則選擇前5名投標人開標; 否則將選擇前 3 名投標人開標。 3）確保EPC項目評估的質(zhì)量。招標主要圍繞建設(shè)目標、設(shè)計要求、設(shè)備材料要求、建筑裝飾要求、投資報價等內(nèi)容進行，招標工作的重點是報價的編制。對招標評價要以公平公正為原則，確保推薦清單所列招標文件公平公正。

結(jié)束語

工程項目的EPC模式在我國正在不斷發(fā)展，其管理模式不僅大大減輕了客戶的行政負擔，而且充分調(diào)動了承包商的積極性，促進了項目管理水平的不斷提高。 但是，也有EPC招標活動，很多點需要調(diào)整。 在招投標過程中，需要關(guān)注EPC管理模式、合同、招投標方案、評標等關(guān)鍵因素，優(yōu)化方案、改進流程，提高投標人的中標率。 建設(shè)方以合理的投資成本，選擇能夠滿足總工期和工程質(zhì)量的承包商，以實現(xiàn)EPC項目的最終總體目標。

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