EPC模式在燃機(jī)電廠供熱技改管理中的應(yīng)用

摘要：文章通過(guò)對(duì)EPC模式分析，結(jié)合燃機(jī)電廠供熱技改的特點(diǎn)，說(shuō)明二者結(jié)合可有效提升技改工程施工管理效率和建設(shè)水平，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目資源的優(yōu)化配置，能及時(shí)滿足下游熱用戶配套用汽需求，搶占市場(chǎng)先機(jī)，供熱機(jī)組取得更多利用小時(shí)，提升機(jī)組運(yùn)行的經(jīng)濟(jì)性，實(shí)現(xiàn)社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和環(huán)境的協(xié)調(diào)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：EPC模式；燃機(jī)電廠；供熱技改；技改工程；施工管理效率 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

中圖分類號(hào)：F284 文章編號(hào)：1009-2374（2017）08-0067-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2017.08.032

1 概述

江蘇華電儀征熱電有限公司（以下簡(jiǎn)稱儀征公司）位于揚(yáng)州化學(xué)工業(yè)園區(qū)，三套E級(jí)燃?xì)?蒸汽聯(lián)合循環(huán)機(jī)組于2012年12月建成投產(chǎn)，其初步設(shè)計(jì)熱負(fù)荷為285t/h。由于近幾年經(jīng)濟(jì)發(fā)展平緩，園區(qū)新增熱用戶較少，熱負(fù)荷至今未能達(dá)到設(shè)計(jì)值，而根據(jù)最新《熱電聯(lián)產(chǎn)管理辦法》（發(fā)改能源[2016]617號(hào)）“以熱定電”要求，機(jī)組利用小時(shí)依據(jù)供熱量而定，勢(shì)必嚴(yán)重影響公司運(yùn)營(yíng)，故一方面要開拓?zé)崃κ袌?chǎng)；另一方面還要及時(shí)完成配套供熱技改，確保供熱如期投運(yùn)。

本文主要論述如何運(yùn)用EPC模式管理供熱技改工程。

2 EPC模式簡(jiǎn)析

2.1 EPC概念

EPC是指承包公司受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過(guò)程或若干階段的承包。通常在總價(jià)合同條件下，公司對(duì)其所承包工程的質(zhì)量、安全、費(fèi)用和進(jìn)度進(jìn)行負(fù)責(zé)。

在EPC模式中，設(shè)計(jì)包括整個(gè)建設(shè)工程設(shè)計(jì)、總體策劃及實(shí)施組織管理策劃等具體工作；采購(gòu)是指各類設(shè)備、材料、服務(wù)的采購(gòu)；建設(shè)包括施工、安裝、調(diào)試、技術(shù)培訓(xùn)、竣工驗(yàn)收等工作。

2.2 優(yōu)勢(shì)

較傳統(tǒng)模式而言，EPC模式有以下三方面優(yōu)勢(shì)：

2.2.1 強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)在整個(gè)工程建設(shè)過(guò)程中的主導(dǎo)作用。該主導(dǎo)作用的強(qiáng)調(diào)和發(fā)揮有利于工程項(xiàng)目建設(shè)整體方案的持續(xù)優(yōu)化，工程變更會(huì)減少許多，提升設(shè)計(jì)效率，有效縮短工程工期。

2.2.2 克服設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工相互制約和相互脫節(jié)的矛盾。有利于設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工各階段工作的合理銜接，實(shí)現(xiàn)建設(shè)項(xiàng)目的進(jìn)度、成本和質(zhì)量控制符合建設(shè)工程承包合同約定，確保取得較好的投資效益。

2.2.3 減少業(yè)主管理工作量。業(yè)主只需進(jìn)行一次招標(biāo)，選擇EPC單位后承包商承擔(dān)合同管理，不需對(duì)設(shè)計(jì)、施工和設(shè)備分別招標(biāo)，既減少了招標(biāo)費(fèi)用，又使業(yè)主方管理和協(xié)調(diào)工作大大減少。

2.2.4 明確建設(shè)工程質(zhì)量責(zé)任主體，有利于追究工程質(zhì)量責(zé)任和確定工程質(zhì)量責(zé)任的承擔(dān)人。

2.3 特征

EPC模式較傳統(tǒng)工程建設(shè)模式具有以下特征：

2.3.1 EPC承包商承擔(dān)更多風(fēng)險(xiǎn)。EPC模式下，總承包商對(duì)工程實(shí)施全過(guò)程管控，過(guò)程中處于核心位置，承擔(dān)更多、更大的風(fēng)險(xiǎn)，而業(yè)主承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)減少，所控制的權(quán)利會(huì)受到更多限制，業(yè)主通常采取兩種方式實(shí)現(xiàn)管控：過(guò)程控制和事后監(jiān)督模式，過(guò)程控制指業(yè)主聘請(qǐng)監(jiān)理工程師監(jiān)督工程各個(gè)環(huán)節(jié)，并簽發(fā)支付證書，事后監(jiān)督指業(yè)主一般不介入項(xiàng)目過(guò)程管理，主要嚴(yán)把竣工驗(yàn)收環(huán)節(jié)關(guān)。

2.3.2 EPC承包商具有更大權(quán)利。EPC模式下，業(yè)主不必過(guò)于嚴(yán)格地控制總承包人，而應(yīng)該給總承包人在建設(shè)工程項(xiàng)目建設(shè)中較大工作權(quán)利和自由，業(yè)主需要了解工程進(jìn)度、質(zhì)量是否達(dá)到合同要求，建設(shè)結(jié)果是否能夠最終滿足合同規(guī)定、實(shí)現(xiàn)工程的功能標(biāo)準(zhǔn)。

2.3.3 能夠?qū)崿F(xiàn)雙方的管理目標(biāo)。EPC模式下承包商可發(fā)揮自己的技術(shù)和管理優(yōu)勢(shì)，追求最大經(jīng)濟(jì)效益；業(yè)主為提高項(xiàng)目管理效率減小了參與力度，使工程最終實(shí)現(xiàn)合理造價(jià)和如期竣工。雙方目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有利于合理使用建設(shè)資金，優(yōu)化資源配置，提高投資效益。

在實(shí)施過(guò)程中，EPC模式不是簡(jiǎn)單的“以包代管”，具體管控內(nèi)容要根據(jù)雙方合同約定。

3 EPC管理在供熱技改中的實(shí)踐和應(yīng)用

EPC模式基于它的優(yōu)勢(shì)和特征，順應(yīng)了“小業(yè)主，大監(jiān)理”的發(fā)展趨勢(shì)，應(yīng)用非常廣泛，對(duì)于那些工期緊、技術(shù)復(fù)雜、管理人員少而又不想增加協(xié)調(diào)管理和其他工作量的工程項(xiàng)目比較適用。

儀征公司供熱技改為特大技改項(xiàng)目，工程復(fù)雜，涉及到高壓、中壓、低壓三個(gè)系統(tǒng)的改造及拆除，需要在保證原有系統(tǒng)正常運(yùn)行的基礎(chǔ)上實(shí)施，接口方案復(fù)雜，部分管網(wǎng)涉及到廠外施工，且由于新增熱負(fù)荷近200噸，必須經(jīng)過(guò)原汽輪機(jī)廠家核算，才能確保改造后機(jī)組的安全運(yùn)行，且下游熱用戶要求供汽時(shí)間緊，對(duì)供汽的連續(xù)性和可靠性要求極高，上述情況符合EPC模式的管理特征，可更加高效地實(shí)現(xiàn)本次技改目標(biāo)。以下為EPC管理在該廠供熱技改中的主要實(shí)踐和應(yīng)用。

3.1 項(xiàng)目前期

項(xiàng)目從立項(xiàng)到改造結(jié)束僅有6個(gè)月時(shí)間，若通過(guò)特大技改正常流程，無(wú)法實(shí)現(xiàn)技改目標(biāo)。公司為完成本次技改，采取了一系列有效措施，首先選擇了一期工程原設(shè)計(jì)單位作為可研單位，保證了編制進(jìn)度，從可研編制到通過(guò)評(píng)審及收口僅用了1個(gè)月時(shí)間；其次，將部分前期工作和施工準(zhǔn)備及開工階段工作交叉進(jìn)行。通過(guò)中國(guó)華電集團(tuán)公司所下發(fā)的《（內(nèi)部企業(yè)產(chǎn)品及系統(tǒng)工程）采購(gòu)目錄》選擇了鄭州機(jī)械設(shè)計(jì)院有限公司作為EPC單位，為加強(qiáng)工程全過(guò)程監(jiān)督，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)性談判，選擇了監(jiān)理單位對(duì)工程進(jìn)行監(jiān)督。

3.2 項(xiàng)目施工階段

工程考慮電力工程建設(shè)和生產(chǎn)管理的不同特點(diǎn)，簡(jiǎn)化電力建設(shè)過(guò)程管理環(huán)節(jié)，強(qiáng)化生產(chǎn)管理的細(xì)致性，相互借鑒和融合，重點(diǎn)加強(qiáng)工程合規(guī)性、實(shí)用性管理。

為保證工程正常開展，儀征公司利用現(xiàn)有資源和項(xiàng)目特點(diǎn)成立施工管理組織機(jī)構(gòu)，掛靠在生產(chǎn)技術(shù)部，在矩陣式組織管理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上加以創(chuàng)新，項(xiàng)目實(shí)施既全面又專一。主要從以下四方面思考和應(yīng)用：

3.2.1 質(zhì)量管理重點(diǎn)。（1）加強(qiáng)對(duì)招投標(biāo)過(guò)程管控。對(duì)所有技術(shù)規(guī)范書組織審定，會(huì)同EPC單位對(duì)參加主要設(shè)備招標(biāo)的所有單位進(jìn)行電話咨詢、實(shí)地調(diào)研，確保入圍單位的資質(zhì)符合要求，把好設(shè)備招標(biāo)關(guān)，從源頭上控制設(shè)備質(zhì)量；（2）把好監(jiān)造關(guān)。對(duì)主要設(shè)備監(jiān)造合理設(shè)置見證點(diǎn)，會(huì)同EPC單位進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)簽證驗(yàn)收；（3）合理劃分質(zhì)量驗(yàn)評(píng)表。參照DL/T5210系列8個(gè)標(biāo)準(zhǔn)并結(jié)合本項(xiàng)目特點(diǎn)，合理編制驗(yàn)評(píng)劃分表，列出涉及到的所有土建、安裝工程單位工程，確保不漏項(xiàng)，全覆蓋實(shí)施驗(yàn)收管理；（4）把好驗(yàn)收關(guān)。對(duì)“重要部位、關(guān)鍵工序、主要試驗(yàn)檢驗(yàn)項(xiàng)目”作為重要控制點(diǎn)進(jìn)行質(zhì)量控制，如：本工程將焊接質(zhì)量作為重點(diǎn)檢查，編制焊接工藝評(píng)定和覆蓋整個(gè)工程焊接的工藝評(píng)定一覽表，要求所有焊口必須100%探傷，確保焊接質(zhì)量；要求組織EPC單位定期質(zhì)量分析，掌握工程質(zhì)量管理動(dòng)態(tài)，對(duì)分析存在的質(zhì)量問(wèn)題重點(diǎn)監(jiān)控。

3.2.2 安全管理重點(diǎn)。（1）加強(qiáng)外包人員管理。將安全工作前置化，決不“以包代管”，嚴(yán)格執(zhí)行《外包工程安全管理規(guī)定》，實(shí)現(xiàn)所有外包人員持證上崗、人員報(bào)備等管理，確保所有人員登記在冊(cè)，做到心中有數(shù)，能夠隨時(shí)掌握其動(dòng)向。將外包隊(duì)伍、外包人員與本公司員工同培訓(xùn)、同要求、同考核；（2）加強(qiáng)兩票管理。由于技改工程不同于電力基建工程，施工過(guò)程中涉及到生產(chǎn)區(qū)域，必須對(duì)技改工程和生產(chǎn)區(qū)域有效隔離和管理，才能確保生產(chǎn)和技改安全兩不誤。在施工過(guò)程中，嚴(yán)格執(zhí)行兩票管理，所有工作必須開票并落實(shí)相關(guān)安全技術(shù)措施后才能開工，嚴(yán)格落實(shí)凡是現(xiàn)場(chǎng)有工作必須有安全技術(shù)措施，現(xiàn)場(chǎng)有工作必須有人監(jiān)護(hù)的工作原則，儀征公司執(zhí)行內(nèi)部施工管理人員現(xiàn)場(chǎng)輪崗監(jiān)護(hù)制，形成EPC單位、監(jiān)理、業(yè)主三道監(jiān)護(hù)網(wǎng)；（3）開展安全專項(xiàng)督查。結(jié)合儀征公司的生產(chǎn)安全管理，在不同施工階段針對(duì)性開展安全督查，重點(diǎn)對(duì)高空作業(yè)、臨時(shí)用電、腳手架、施工機(jī)具等開展專項(xiàng)督查，從基建安全和生產(chǎn)安全雙角度來(lái)管控技改工程。

3.2.3 進(jìn)度管理重點(diǎn)。（1）每周滾動(dòng)三級(jí)進(jìn)度計(jì)劃。由于施工周期僅為2.5個(gè)月，所以將每周作為一個(gè)計(jì)劃周期，編制三級(jí)控制進(jìn)程順序，并在每周例會(huì)后升版，實(shí)行對(duì)工程進(jìn)度的動(dòng)態(tài)控制；（2）重點(diǎn)控制設(shè)備交貨時(shí)間。主要設(shè)備定標(biāo)后，其制造周期僅為1.5個(gè)月，使得主要設(shè)備供貨成為影響進(jìn)度的主要因素，要求EPC單位進(jìn)行專人監(jiān)造和跟蹤，確保設(shè)備如期高質(zhì)到現(xiàn)場(chǎng)；（3）專人進(jìn)行施工外部協(xié)調(diào)。針對(duì)工程外部施工涉及到農(nóng)田賠青，儀征公司指定專人協(xié)同EPC單位進(jìn)行外部協(xié)調(diào)，利用儀征公司和政府的協(xié)作關(guān)系處理了外部施工過(guò)程中常遇到的擾工、阻工問(wèn)題。

3.2.4 造價(jià)管理重點(diǎn)。工程在通過(guò)設(shè)計(jì)評(píng)審后，采取概算下浮的方式控制造價(jià)。為防止其他費(fèi)用的發(fā)生，在EPC合同簽訂時(shí)對(duì)工作范圍進(jìn)行了系統(tǒng)描述，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)簽證進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)定，同時(shí)儀征公司編制了另委工程管理，對(duì)另委工程的范圍、管理內(nèi)容進(jìn)行了嚴(yán)格限定，防止另外費(fèi)用的發(fā)生。

3.3 項(xiàng)目竣工驗(yàn)收和后評(píng)估

3.3.1 合規(guī)移交檔案資料。EPC單位按照儀征公司編制的《EPC供熱技改檔案移交實(shí)施細(xì)則》，逐一對(duì)照清單合規(guī)移交相關(guān)資料。

3.3.2 組織竣工驗(yàn)收。工程結(jié)束后，儀征公司及時(shí)申請(qǐng)上級(jí)主管組織竣工驗(yàn)收。主要驗(yàn)收以下內(nèi)容：項(xiàng)目執(zhí)行情況總結(jié)報(bào)告、第三方性能考核試驗(yàn)報(bào)告、工程投資完成情況、竣工圖等相關(guān)資料。

3.3.3 做好工程決算及上報(bào)竣工報(bào)告。按照時(shí)間要求2個(gè)月完成工程決算及上報(bào)竣工報(bào)告（包括工程總結(jié)、工程決算和竣工圖等資料）。

3.3.4 效果評(píng)估。項(xiàng)目完成后，儀征公司組織效果評(píng)估，主要內(nèi)容包括運(yùn)營(yíng)情況、技術(shù)評(píng)價(jià)、投資分析和效益分析等方面，并將后評(píng)估報(bào)告上報(bào)上級(jí)主管部門。

該供熱技改工程充分利用了EPC模式的優(yōu)勢(shì)，使得工程順利完工，取得更多發(fā)電利用小時(shí)，為公司取得效益最大化打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

4 結(jié)語(yǔ)

目前，很多燃機(jī)電廠都在開拓?zé)崃κ袌?chǎng)和進(jìn)行供熱技改，但由于供熱技改工程一般具有技術(shù)復(fù)雜、廠內(nèi)外作業(yè)、設(shè)備安裝質(zhì)量要求高、協(xié)調(diào)工作難度大且工期緊的特點(diǎn)，是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在施工過(guò)程中體現(xiàn)在質(zhì)量、進(jìn)度、成本、安全中的問(wèn)題也隨之增多，故必須采用與之相適應(yīng)項(xiàng)目管理模式。EPC模式作為當(dāng)前總承包方式中比較全面的模式，實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工進(jìn)度的深度合理交叉，確保在各個(gè)階段合規(guī)的前提下，保證工程質(zhì)量和對(duì)工程造價(jià)的控制，縮短總工期，可為其他火電廠供熱技改提供參考。

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作者簡(jiǎn)介：周軍（1970-），男，江蘇揚(yáng)州人，江蘇華電儀征熱電有限公司高級(jí)工程師，碩士，研究方向：電力基建和生產(chǎn)技術(shù)的管理。

（責(zé)任編輯：蔣建華）