基于案例的電力企業(yè)設(shè)立財務(wù)共享中心可行性分析與研究

徐晨

財務(wù)共享服務(wù)中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）屬于一種新型的財務(wù)管理方式，具有集約化的特點，被部分跨國公司和國內(nèi)大型集團公司用于財務(wù)資源管理工作，提升了企業(yè)財務(wù)管理活動的效率與質(zhì)量水平，在投資管理、資產(chǎn)計量、風(fēng)險控制等不同方面取得了較為突出的管理效果。電力企業(yè)可在技術(shù)設(shè)備現(xiàn)代化程度高、管理機制信息化程度高的區(qū)域公司進行試點，成立財務(wù)信息共享中心，評估這一財務(wù)管理方式對企業(yè)發(fā)展所起到的促進作用。財務(wù)共享服務(wù)中心是集約化管理理念在財務(wù)管理領(lǐng)域的最新應(yīng)用，目的在于通過革新財務(wù)管理機制運作模式，徹底解決大型集團公司財務(wù)管理活動中常見的重復(fù)投入資源、管理效率低下等問題。這一財務(wù)工作模式可針對各分公司的某些事務(wù)性管理工作（如會計檔案核查、員工工作績效評估等）采取延后處理和集中處理的方式，能夠形成規(guī)模效應(yīng)，減少企業(yè)在財務(wù)管理工作方面所投入的運作成本。本文通過深入分析國內(nèi)企業(yè)開設(shè)財務(wù)共享中心實際案例，分析了財務(wù)共享中心所承擔(dān)的具體職能和建設(shè)要點，對構(gòu)建個性化管理體系的可行性以及重要性實施有效論證。

一、基于案例的企業(yè)財務(wù)共享中心的職能分析

財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)活動在各個行業(yè)中均有多個經(jīng)典案例，例如寶鋼、海爾、華為、平安等行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)均基于市場需求建立了財務(wù)共享中心，本文選取了寶鋼和海爾，分析了這兩個大型企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心并投入使用的真實案例，這兩家企業(yè)都屬于技術(shù)水平較高、運營管理能力較強的制造業(yè)企業(yè)，具備較高研究價值。

（一）寶鋼集團

寶鋼集團是在2009年開始增設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心，最初是在寶鋼股份公司實施嘗試性運營，在該管理模式使用一年后將其轉(zhuǎn)移到集團總部，負責(zé)為寶鋼集團下屬的分公司提供相應(yīng)的財務(wù)服務(wù)，例如會計數(shù)據(jù)核算、評估企業(yè)資產(chǎn)等，可以提高財務(wù)管理的質(zhì)量，優(yōu)化服務(wù)工作模式。

遵循著精細化管理的思想，為了能夠提高管理工作的開展效率，寶鋼集團對財務(wù)管理工作進行了改進，為不同的部門制定了相應(yīng)的工作內(nèi)容，形成了專業(yè)化分工的工作體系：總部財務(wù)部門負責(zé)制定整體性戰(zhàn)略規(guī)劃;基層財務(wù)人員負責(zé)處理內(nèi)部管理層面的數(shù)據(jù);財務(wù)共享服務(wù)中心在管理體系中的職能定位是規(guī)范不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的財務(wù)管理行為，加強質(zhì)量控制，施加間接性的內(nèi)控約束。財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的主要目標(biāo)在于強化對集團實施整體管理控制的力度，提高管理工作水平，積極借鑒其他企業(yè)的財務(wù)管理理念，形成標(biāo)準(zhǔn)化的管理體系，滿足集團獲取更大經(jīng)濟收益、提高市場占有比例的需求，改善集團子公司在財務(wù)管理方面存在的各種問題。

當(dāng)前，寶鋼集團財務(wù)共享服務(wù)中心的工作隊伍不斷壯大，共包括235人，所負責(zé)的主要工作內(nèi)容為會計核算，核算的對象包括寶鋼集團7成左右收入，包括了集團的多個領(lǐng)域與各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，財務(wù)共享服務(wù)中心不僅能夠發(fā)揮協(xié)調(diào)上海本地的68家企業(yè)財務(wù)關(guān)系的作用，也可為外地企業(yè)的會計核算工作提供有效服務(wù)。

財務(wù)共享服務(wù)中心屬于財務(wù)部門的主要構(gòu)成成分之一，在該中心下設(shè)立了8個不同小組，分別負責(zé)不同的工作內(nèi)容：采購至付款小組、銷售至收款小組、費用小組、稅務(wù)單證小組、專項服務(wù)小組、總賬與報表小組、系統(tǒng)支持小組、運營小組。

財務(wù)共享服務(wù)中心在設(shè)立之初即建立了合理的會計核算工作流程，工作流程效率高且標(biāo)準(zhǔn)，為后續(xù)管理活動的開展提供了良好基礎(chǔ)，能夠?qū)嵨镂臋n流以及信息流進行主動分離處理。服務(wù)中心的工作人員可以根據(jù)會計檔案在掃描完畢后產(chǎn)生的影像信息完成對會計數(shù)據(jù)的處理工作。在稅務(wù)單證小組中可以對文件實施統(tǒng)一掃描，集團其他分公司所上傳的會計單據(jù)會被送達到小組內(nèi)的掃描中心，在完成掃描后會形成會計檔案，再將原始數(shù)據(jù)送達到不同的單位部門進行存檔。

寶鋼公司財務(wù)共享服務(wù)中心需要在同一時間對接60多個不同的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，需要系統(tǒng)具備可調(diào)節(jié)性。2008年公司開始建設(shè)一體化信息管理系統(tǒng)，為后續(xù)相關(guān)工作的開展提供了技術(shù)保障。

（二）海爾集團

2006年，海爾財務(wù)管理部門針對原有的組織架構(gòu)體系實施了調(diào)整，從系統(tǒng)性的角度出發(fā)對財務(wù)管理模式實施優(yōu)化，利用多方合力形成了專業(yè)的管理體系。海爾集團對原有的財務(wù)單元進行了劃分，按照核算、成本以及經(jīng)營三項管理內(nèi)容分別增設(shè)三個中心。2007年在海爾公司均開始對財務(wù)管理的工作流程實施改造，財務(wù)共享則是管理模式得到轉(zhuǎn)變和完善的基礎(chǔ)，可以先針對業(yè)務(wù)單元中的核算中心進行集中，先對青島地區(qū)所包括的業(yè)務(wù)單元實施整合和集中，之后擴大集中范圍，延伸到青島之外，這一過程花費了3年到4年時間。

海爾集團內(nèi)部負責(zé)財務(wù)工作的人員主要需要完成三種任務(wù)：第一，戰(zhàn)略財務(wù)管理。主要針對集團財務(wù)方向、管理路徑以及管理政策進行及時調(diào)整，對集團內(nèi)部可以使用的資源進行配置優(yōu)化，預(yù)測并采取合理措施控制經(jīng)營風(fēng)險;其次，會計服務(wù)。在財務(wù)共享服務(wù)中心的工作人員可以合理利用互聯(lián)網(wǎng)平臺對資源進行整合，利用云端實施財務(wù)管理，可以提高會計服務(wù)的效率以及標(biāo)準(zhǔn)化水平;第三，處理分散型業(yè)務(wù)財務(wù)。在集團內(nèi)部形成集中化管理模式后，財務(wù)管理開始和業(yè)務(wù)活動進行緊密融合，作為管理人員可以結(jié)合自身專業(yè)技能為業(yè)務(wù)活動提供財務(wù)數(shù)據(jù)。當(dāng)前，集團財務(wù)管理部門中7成以上的人員針對財務(wù)信息進行核算，1成人員負責(zé)稅務(wù)領(lǐng)域、現(xiàn)金領(lǐng)域以及風(fēng)險管控領(lǐng)域等工作內(nèi)容，其余人員負責(zé)對資金、績效實施管理。

海爾財務(wù)共享服務(wù)中心被劃分為多個不同的管理小組，小組數(shù)量為9個：資金管理小組、費用稽核小組、稅務(wù)申報小組、收付服務(wù)小組、稅票服務(wù)小組、總賬及報表小組、往來清賬小組、資產(chǎn)核算小組、會計政策小組。其中成本核算工作是不同業(yè)務(wù)部門的財務(wù)工作人員所負責(zé)。

隨著時代發(fā)展速度不斷加快，海爾集團開始吸收了全新的財務(wù)管理理念，將流程作為核心，形成多元化的財務(wù)管理體系，財務(wù)共享服務(wù)中心則將流程意識融入到了日常管理活動中，結(jié)合目前財務(wù)管理工作流程中所形成的財務(wù)數(shù)據(jù)，對管理流程實施有效管理，提高了集團財務(wù)管理質(zhì)量和力度，使財務(wù)信息透明化水平得到有效提高。目前，海爾集團在對共享服務(wù)模式進行建設(shè)和完善時，會對其進行持續(xù)性改進，及時發(fā)現(xiàn)工作流程中存在的問題，不斷提高服務(wù)質(zhì)量。除去設(shè)置流程處理環(huán)節(jié)外，在服務(wù)中心內(nèi)還有專門負責(zé)質(zhì)量檢測的部門，負責(zé)評估運營質(zhì)量，根據(jù)運營問題對其實施流程優(yōu)化，組員數(shù)量為3—4名。這一團隊需要對不同流程小組的工作人員進行動員，使其能夠積極參與到流程創(chuàng)新過程中。通過海爾的經(jīng)驗可以發(fā)現(xiàn)，為了提升財務(wù)管理效率，必須建設(shè)跨部門的綜合信息系統(tǒng)。

綜上可見，現(xiàn)實案例中財務(wù)共享服務(wù)中心的主要職能：

1.搭建財務(wù)信息共享平臺;

2.優(yōu)化財務(wù)核算流程與財務(wù)信息系統(tǒng);

3.掃描原始憑證生成電子會計檔案;

4.制定財務(wù)策略，控制財務(wù)風(fēng)險;

5.將資金管理、稅務(wù)管理、收付管理、總賬報表管理、往來款項管理、資產(chǎn)核算管理、費用稽核管理集中化、標(biāo)準(zhǔn)化。

主要特點：

1.會計科目、會計流程標(biāo)準(zhǔn)化管理，實物文檔流與信息流相分離;

2.信息系統(tǒng)一體化程度高;

3.并非所有流程都需要或者適合集中，未把成本管理納入共享服務(wù)范疇;

4.財務(wù)流程與系統(tǒng)優(yōu)化是一項不斷更新的工作。

二、電力企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心需考慮的要點

寶鋼、海爾的財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)案例能夠為電力企業(yè)同類型工作提供一定借鑒和啟示。而電力企業(yè)也應(yīng)該充分結(jié)合自身實際情況，在建立財務(wù)共享中心時著重考慮以下問題。

（一）月末未完工產(chǎn)品成本分配問題

電熱產(chǎn)品成本的計算方法采用“品種法”。凡是電、熱生產(chǎn)過程中所發(fā)生的費用，都直接計入產(chǎn)品成本。由于電力、熱力產(chǎn)品不能儲存，電力企業(yè)與大部分制造業(yè)企業(yè)的核算標(biāo)準(zhǔn)存在較大差異。因此，為了解決特殊類型產(chǎn)品的成本管理是否應(yīng)當(dāng)納入共享服務(wù)的問題，必須選擇試點單位進行測試。

（二）燃料核算是會計核算重點

對于火力發(fā)電而言，燃料成本在總成本中所占比重較大，通常占比能夠達到30%至80%左右，具體情況受裝機容量及煤炭價格影響。只有做好燃料核算工作，才能進行下一步的成本控制、成本預(yù)算工作。燃料核算包括燃料采購核算和燃料耗用核算。財務(wù)部整個核算流程離不開燃料管理部、發(fā)電部提供的采購、消耗的相關(guān)憑證，此類會計信息能否歸集到同一個系統(tǒng)將影響財務(wù)共享服務(wù)中心的運轉(zhuǎn)。

（三）必須組建專業(yè)團隊負責(zé)資產(chǎn)核算工作

由于發(fā)電供熱生產(chǎn)流程復(fù)雜，生產(chǎn)設(shè)備數(shù)量、種類繁多，對于此類資產(chǎn)的日常管理，如使用性能評估、設(shè)備檢測等基本工作需要將其落實到具體的責(zé)任人，才能實現(xiàn)高質(zhì)量的實時監(jiān)管;部分裝機容量大的企業(yè)存貨數(shù)量較大，各種日常耗材、備品備件的收、耗、存工作必須經(jīng)由專職人員負責(zé)管理，而現(xiàn)有的煤炭存貨管理體系包含多道復(fù)雜的審批流程與核算程序，從入廠驗收，日?；灒履┍P點都需要各類專業(yè)人員把關(guān)。目前，各電力企業(yè)的資產(chǎn)管理都已實現(xiàn)信息化管理，為提升財務(wù)共享服務(wù)中心的管理能力，各類資產(chǎn)信息的采集工作需要由專業(yè)人員組成的團隊負責(zé)完成。

三、構(gòu)建電力企業(yè)財務(wù)共享中心的措施研究

（一）做好資金管控，重構(gòu)資金結(jié)算流程

我國電力企業(yè)必須基于財務(wù)共享服務(wù)中心將較為分散的財務(wù)信息予以匯集，將“管理節(jié)點分散、財務(wù)信息集中”管理理念融入工作實踐中，要求各個分子公司提交會計憑證影像與記賬信息，由共享中心的工作人員負責(zé)審核、檢查資金結(jié)算信息與相關(guān)數(shù)據(jù)的正確性，基于電力企業(yè)的具體經(jīng)營環(huán)境重構(gòu)具體的資金結(jié)算流程與審批機制，提升資金結(jié)算審核工作的規(guī)范性與統(tǒng)一性，對原始的財務(wù)信息管理系統(tǒng)進行全面的升級改造，提升財務(wù)管理機制的信息化水平，基于不同業(yè)務(wù)模塊的屬性與工作內(nèi)容，設(shè)計具備較強針對性的管控措施，借助在線云端財務(wù)軟件構(gòu)建輔助管理系統(tǒng)，讓管理系統(tǒng)在會計檔案中自動獲取數(shù)據(jù)并進行分類處理，設(shè)置不同等級工作人員的數(shù)據(jù)修改編輯權(quán)限，嚴(yán)格控制系統(tǒng)風(fēng)險，對預(yù)算計劃中資金的使用方式施加持續(xù)性的監(jiān)控，根據(jù)預(yù)算計劃與現(xiàn)有的資金結(jié)算方式建立匯聚多樣性數(shù)據(jù)的資金計劃模板，將資金計劃的編制工作細化到具體的合同與訂單，核查各項基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)支出中燃料費、差旅費、設(shè)備維修費等費用的使用方式、支付渠道，保證支付金額不超過簽訂合同中規(guī)定的具體數(shù)額。

財會人員要基于現(xiàn)有管理制度對企業(yè)經(jīng)營管理過程中的資金業(yè)務(wù)展開定期分析，制作內(nèi)容齊全、主題突出的資金使用報告，及時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的資金管理體系中存在的缺陷與漏洞，向領(lǐng)導(dǎo)層匯報各部門、各單位的資金匯集率、賬戶日均余額，細化資金運營指標(biāo)，讓財務(wù)共享中心作為一個獨立的制度主體，對電力企業(yè)下屬的電廠與分子公司的財務(wù)狀況進行定期核查，幫助其處理各項基本財務(wù)管理業(yè)務(wù)，如資金收付、資產(chǎn)價值評估、會計檔案校對等，讓下屬各部門與各分子公司了解總部所制定的財務(wù)管理政策，使之把握財務(wù)政策的實質(zhì)與本質(zhì)屬性。財務(wù)共享中心可發(fā)揮資金監(jiān)管作用，保障電力企業(yè)集團資金的安全，讓預(yù)算計劃中支出的資金在正確方向上獲得有效使用。財務(wù)共享服務(wù)中心可針對電力企業(yè)的各項基本數(shù)據(jù)與財務(wù)信息進行分類處理，并加以匯總，將其錄入云端數(shù)據(jù)庫之中，將其與往期財務(wù)信息和數(shù)據(jù)進行比對，為電力企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制定戰(zhàn)略發(fā)展計劃提供數(shù)據(jù)支持。

（二）建立專業(yè)化團隊，明確劃分崗位權(quán)責(zé)

電力企業(yè)必須建立高度專業(yè)化的財務(wù)管理團隊，根據(jù)不同領(lǐng)域具體業(yè)務(wù)的處理難度，結(jié)合員工自身的工作能力、工作質(zhì)量、業(yè)務(wù)處理效率等基本條件，為不同崗位上的財務(wù)管理人員分配適量的工作，做好人力資源分配工作，不定期對職工所負責(zé)的具體工作與所在崗位進行輪換，把握工作量的分布情況，對職工所承擔(dān)的責(zé)任與工作量進行加權(quán)統(tǒng)計，適當(dāng)減輕財務(wù)共享中心工作人員的負擔(dān)，避免發(fā)生財務(wù)數(shù)據(jù)處理錯誤、會計憑證質(zhì)量下降等特殊問題。

電力企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)構(gòu)建較為完善的職業(yè)培訓(xùn)機制，為財務(wù)共享中心的工作人員提供更多職業(yè)發(fā)展通道，基于實際情況制定人力資源開發(fā)計劃，為不同崗位上的財務(wù)管理人員設(shè)計職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，讓參與共享中心具體工作的財務(wù)人員獲得系統(tǒng)性的業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，提升員工的基礎(chǔ)工作能力，提升其專業(yè)素養(yǎng)水平，使之能獨立處理成本管控、績效管理等高難度工作。企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)構(gòu)建完善的績效考核機制，根據(jù)財務(wù)共享中心管理人員的工作時長、業(yè)務(wù)處理質(zhì)量、日常表現(xiàn)等因素，評估其工作績效，督促員工不斷提升個人工作能力。例如處理財務(wù)業(yè)務(wù)模塊工作的管理人員必須具備較強的人際交往能力，能夠做好跨部門、跨行業(yè)的協(xié)調(diào)工作，財務(wù)共享中心管理者應(yīng)當(dāng)調(diào)派具備相應(yīng)能力的工作人員承擔(dān)此類工作，裁撤無法創(chuàng)造經(jīng)濟效益的崗位，突出現(xiàn)代財務(wù)管理機制的集約化特征。

（三）調(diào)整財務(wù)管理制度，采用全新架構(gòu)方式

在建立財務(wù)共享中心后，電力企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)重組企業(yè)財務(wù)管理流程，讓財務(wù)共享中心負責(zé)處理不同地區(qū)內(nèi)分子公司所從事的相同財務(wù)管理業(yè)務(wù)，制定統(tǒng)一的財務(wù)業(yè)務(wù)處理標(biāo)準(zhǔn)與具體工作流程，促進組織架構(gòu)的變革。為了提升信息利用效率，必須在財務(wù)共享中心建立大型財務(wù)數(shù)據(jù)庫，為電力企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供詳細、準(zhǔn)確的財務(wù)管理信息，建立常態(tài)化跨部門互動機制，搭建全流程信息共享體系，允許財務(wù)共享中心定期制作并面向全公司發(fā)放財務(wù)工作簡報，在簡報中詳細介紹階段性財務(wù)工作取得的成果、電力企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的變化等重要信息，讓共享機制中的各分公司與部門均可了解到共享中心的具體工作方式與實時動態(tài)。

為進一步推進財務(wù)管理制度的革新，電力企業(yè)管理者必須逐步將財務(wù)共享服務(wù)中心融入業(yè)務(wù)系統(tǒng)之中，財務(wù)共享中心可依托物資管理系統(tǒng)、倉儲系統(tǒng)、內(nèi)部控制機制等組織管理機構(gòu)，搜集與物資采購、存儲、運輸、技術(shù)設(shè)備損耗等與財務(wù)工作有關(guān)的各類信息，部門管理者應(yīng)當(dāng)主動與財務(wù)共享中心建立合作關(guān)系，將商業(yè)合作項目的合同與貨物訂單通過在線信息傳輸網(wǎng)絡(luò)第一時間傳送到財務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)器中，實現(xiàn)資金憑證與核心業(yè)務(wù)單據(jù)的自動化生成，提升信息流動速度。

四、結(jié)語

目前，電力企業(yè)的財務(wù)信息化程度，已具備設(shè)置財務(wù)共享中心的基本條件，可以在區(qū)域公司建立試點。這需要借助優(yōu)秀的管理咨詢理念，更需要財務(wù)人員的充分參與。

作者單位：大唐國際發(fā)電股份有限公司下花園發(fā)電廠