企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控模式探討

陳維清 龍洲集團(tuán)股份有限公司

引言

我國(guó)企業(yè)集團(tuán)大多采用多級(jí)法人制，地域分布、組織層次復(fù)雜，管理鏈條過長(zhǎng)。在這種環(huán)境下如何有效地監(jiān)控集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)，是企業(yè)集團(tuán)普遍關(guān)注的問題。對(duì)于我國(guó)企業(yè)集團(tuán)來說，在如何解決資金分散、資金安全、監(jiān)管不力、資金利用效率低下等問題上，普遍存在迫切的需求。我國(guó)現(xiàn)階段的財(cái)務(wù)管控模式的選擇還處于初級(jí)階段，需要學(xué)術(shù)界和業(yè)界不斷進(jìn)行研究和探索。

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的相關(guān)內(nèi)涵

（一）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的概念

學(xué)界和業(yè)界對(duì)于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的概念認(rèn)識(shí)，經(jīng)歷了從淺層次到多元化深入的過程，學(xué)界的早期觀點(diǎn)認(rèn)為，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控就是母公司對(duì)下屬公司財(cái)務(wù)活動(dòng)的全方位、全過程控制，子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)的規(guī)章制度、財(cái)務(wù)流程都由母公司負(fù)責(zé)制定，而子公司只有執(zhí)行權(quán)，即使財(cái)務(wù)管控模式、規(guī)章制度存在漏洞，下屬子公司也只能絕對(duì)服從，這就容易導(dǎo)致一管就死、一放就亂的惡性循環(huán)。而隨著粗放式財(cái)務(wù)管控模式中的權(quán)限管與放之間的矛盾逐漸暴露，業(yè)界在對(duì)下屬公司、控股公司的財(cái)務(wù)管控過程中進(jìn)行了多元化探索實(shí)踐，學(xué)界在相關(guān)領(lǐng)域的研究也開始引入委托代理理論、不完全契約理論等，對(duì)母公司的下屬企業(yè)、控股企業(yè)的市場(chǎng)定位、業(yè)務(wù)交叉關(guān)系、資本運(yùn)作規(guī)律有了全新的認(rèn)識(shí)。目前，雖然學(xué)界對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控并沒有形成統(tǒng)一定論，但大致含義基本相似，所謂企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控指的是企業(yè)根據(jù)母公司與子公司的不同業(yè)務(wù)特點(diǎn)以及所占股份數(shù)量比例，在企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)體系框架下，對(duì)下屬企業(yè)、控股企業(yè)采用不同的管控模式，從而實(shí)現(xiàn)資源最優(yōu)配置。

（二）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的原則

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控并不只是簡(jiǎn)單的淺層次管理與約束，而是以優(yōu)化企業(yè)資源配置、提升資金使用效率的為管理目標(biāo)，對(duì)下屬企業(yè)、控股企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行規(guī)劃與整合，以此實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，這就需要企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)管控的內(nèi)容進(jìn)行擴(kuò)展與深化。從學(xué)界對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控內(nèi)容的研究文獻(xiàn)中可以看出，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控包括組織架構(gòu)、內(nèi)控體系管理、信息管理、財(cái)產(chǎn)管理、全面預(yù)算管理等多個(gè)層面，因此，在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式的選擇方面，一是要根據(jù)母公司與子公司之間的戰(zhàn)略匹配度和股權(quán)關(guān)聯(lián)度進(jìn)行管控模式規(guī)劃，二是要根據(jù)企業(yè)發(fā)展不同時(shí)期的特點(diǎn)進(jìn)行管控模式選擇。

1.與子公司關(guān)聯(lián)度相適應(yīng)的管控模式規(guī)劃

由于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的各子公司具有不同的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，而且子公司與母公司之間還存在一定的物理距離，特別是由于不同子公司與母公司的關(guān)聯(lián)度存在較大差異，加大了母公司的財(cái)務(wù)管理難度，這就要求母公司設(shè)置與企業(yè)集團(tuán)實(shí)際相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管控模式，并在管理機(jī)構(gòu)和管理層級(jí)、崗位規(guī)劃等方面與之對(duì)接。

2.與企業(yè)發(fā)展時(shí)期相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管控模式

企業(yè)在發(fā)展初期、成熟期與衰退期，其生產(chǎn)組織模式、戰(zhàn)略定位都有著不同的特點(diǎn)，這就要求企業(yè)在不同的發(fā)展時(shí)期選擇不同的財(cái)務(wù)管控模式，并著重從內(nèi)部控制角度組織財(cái)務(wù)管理。內(nèi)部控制是企業(yè)根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)治理要求而設(shè)置的內(nèi)部管理方式，而財(cái)務(wù)管控是內(nèi)部控制管理中的核心內(nèi)容，為提升企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管控效率，大多要求企業(yè)設(shè)置統(tǒng)一財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)、會(huì)計(jì)管理制度，以此統(tǒng)一管理口徑。

二、企業(yè)集團(tuán)三種常見的財(cái)務(wù)管控模式分析

企業(yè)集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)財(cái)務(wù)管控的核心在于權(quán)限管理，根據(jù)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)權(quán)限管理的不同特點(diǎn)，可以將財(cái)務(wù)管控模式劃分為三種，分別是集權(quán)式財(cái)務(wù)管控模式、分權(quán)式財(cái)務(wù)管控模式和平衡型財(cái)務(wù)管控模式，不同的財(cái)務(wù)管控模式具有不同的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。

（一）集權(quán)式財(cái)務(wù)管控模式

集權(quán)制財(cái)務(wù)管控模式的財(cái)務(wù)管理權(quán)限全部集中于母公司，由母公司制定各子公司、分公司的財(cái)務(wù)核算模式、財(cái)務(wù)制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)，各下屬公司執(zhí)行母公司的統(tǒng)一管理模板，母公司以統(tǒng)一財(cái)務(wù)核算口徑匯總各下屬公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)報(bào)表全部合并到企業(yè)集團(tuán)母公司。

集權(quán)式財(cái)務(wù)管控模式的優(yōu)勢(shì)主要表現(xiàn)在以下四個(gè)方面：一是通過資源整合壓縮管理層級(jí)，從而有效壓縮管理成本；二是可以準(zhǔn)確掌握分散在不同地區(qū)子公司、控股公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，為總部科學(xué)決策提供財(cái)務(wù)信息服務(wù)；三是可以便于集中處置財(cái)務(wù)活動(dòng)中所暴露出的各種風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，規(guī)避放權(quán)管理模式下的各種不確定性風(fēng)險(xiǎn)；四是通過財(cái)務(wù)人員的異地交流制、委派制的實(shí)施，可以使各下屬公司執(zhí)行集團(tuán)公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度，防范財(cái)務(wù)造假行為的發(fā)生。

集權(quán)式財(cái)務(wù)管控模式的劣勢(shì)主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：一是財(cái)務(wù)人員整體專業(yè)素質(zhì)難以滿足集權(quán)化管理的需要，由于母公司掌控著各下屬公司的財(cái)務(wù)核算各個(gè)環(huán)節(jié)，這就要求總部?jī)?chǔ)備稅務(wù)籌劃、成本核算、財(cái)務(wù)監(jiān)管等多層面的財(cái)務(wù)專業(yè)人才；二是為業(yè)財(cái)融合增加了難度，由于財(cái)務(wù)管理集中于總部，而各下屬公司分散在不同地區(qū)，而且下屬公司的行業(yè)類別、客戶結(jié)構(gòu)千差萬別，雖然部分公司采用外派財(cái)務(wù)總監(jiān)的形式對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)管控，并參與下屬公司重要事項(xiàng)決策、年度預(yù)算編制工作等，但由于財(cái)務(wù)總監(jiān)與外派公司管理層常陷于分歧和內(nèi)斗之中，因此很容易形成財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)脫節(jié)的現(xiàn)象。

（二）分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式

分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式，其核心在于財(cái)務(wù)管理權(quán)限的下放，這種財(cái)務(wù)管理模式較為適宜于獨(dú)立核算的下屬企業(yè)。在具體操作過程中，母公司視為投資中心，而下屬公司則作為利潤(rùn)中心，下屬公司在確保完成總部財(cái)務(wù)指標(biāo)的前提下，母公司不再插手干預(yù)下屬公司的成本核算、利潤(rùn)分配等具體的財(cái)務(wù)管理事項(xiàng)，只需對(duì)下屬公司下達(dá)財(cái)務(wù)指標(biāo)任務(wù)即可，而下屬公司則在集團(tuán)企業(yè)總部宏觀發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，自主管理財(cái)務(wù)活動(dòng)，并根據(jù)市場(chǎng)變化進(jìn)行適時(shí)調(diào)整。

分權(quán)式財(cái)務(wù)管控模式的優(yōu)勢(shì)主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：一是可以利用管理權(quán)限下放的政策，激發(fā)各下屬公司的經(jīng)營(yíng)活力，在利潤(rùn)指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)下倒逼下屬企業(yè)壓縮生產(chǎn)成本；二是可以有效減輕母公司的管理壓力，而且由于管理權(quán)限的下放，使下屬公司的財(cái)務(wù)決策更接地氣，從而提升管理效率；三是可以規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)過于集中于總部，從而維持集團(tuán)企業(yè)整體穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展。

分權(quán)式財(cái)務(wù)管控模式的劣勢(shì)主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：一是下屬企業(yè)在失去集團(tuán)總部有效約束的狀況下，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)常會(huì)表現(xiàn)出過于激進(jìn)的行為，從而形成財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；二是成本控制管理的難度加大，如果總部對(duì)下屬公司的監(jiān)督不到位，那么下屬公司在利益驅(qū)動(dòng)下，不可避免地出現(xiàn)財(cái)務(wù)舞弊行為。

（三）平衡型財(cái)務(wù)管理模式

集權(quán)式和分權(quán)式財(cái)務(wù)管控模式雖然各具優(yōu)勢(shì)，但在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部行業(yè)類別多元化的背景下，財(cái)務(wù)管理權(quán)限過于集中或過于分散，都難以避免地出現(xiàn)管理弊端，因此，如何平衡集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系問題，是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控實(shí)踐中的重點(diǎn)問題。而平衡型財(cái)務(wù)管理模式則較好地解決了管理權(quán)限分配不合理所致的管理缺陷。所謂平衡型財(cái)務(wù)管理模式，指的是母公司總部在對(duì)下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)管理中摒棄了“一刀切”式的管理弊端，有收有放，收放有序，集團(tuán)總部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略目標(biāo)的規(guī)劃以及總體財(cái)務(wù)指標(biāo)的確定，然后將指標(biāo)任務(wù)逐級(jí)分解到各下屬企業(yè)，下屬企業(yè)根據(jù)總部的下達(dá)的財(cái)務(wù)指標(biāo)任務(wù)，編制各自的財(cái)務(wù)預(yù)算、組織日常財(cái)務(wù)管理活動(dòng)。

平衡型財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)勢(shì)較為明顯，一是各下屬企業(yè)與集團(tuán)總部的戰(zhàn)略目標(biāo)一致，既實(shí)現(xiàn)了對(duì)下屬企業(yè)的有效控制，同時(shí)又激發(fā)了下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活力，利于下屬企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)；二是可以通過財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)，統(tǒng)籌管理各下屬企業(yè)財(cái)務(wù)信息，利于集團(tuán)企業(yè)總部科學(xué)決策。

三、影響集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控模式選擇的因素

集權(quán)、分權(quán)及平衡型財(cái)務(wù)管控模式并無絕對(duì)優(yōu)劣之分，集團(tuán)企業(yè)選擇何種類型的財(cái)務(wù)管控模式，完全取決于母公司與其下屬企業(yè)所面臨的外部環(huán)境、管控主體環(huán)境和管控客體環(huán)境，其中前兩者屬于集團(tuán)企業(yè)的共性環(huán)境，正是為了適應(yīng)不同的環(huán)境條件，集團(tuán)企業(yè)才需采用適宜的財(cái)務(wù)管控模式，而管控客體環(huán)境指的是不同行業(yè)類別的下屬企業(yè)環(huán)境，集團(tuán)企業(yè)所選擇的財(cái)務(wù)管控模式是否適宜，關(guān)鍵是看該財(cái)務(wù)管控模式是否與各個(gè)具有不同個(gè)性特征下屬企業(yè)相適應(yīng)，與下屬企業(yè)環(huán)境相適應(yīng)的模式即為有效模式，否則便是無效模式，因此，集團(tuán)企業(yè)在選擇財(cái)務(wù)管控模式時(shí)，首先必須關(guān)注下屬企業(yè)與母公司之間的關(guān)聯(lián)程度。

母公司與下屬企業(yè)的關(guān)聯(lián)度，是影響集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控模式選擇的重要因素，只有準(zhǔn)確定位母公司與下屬企業(yè)的關(guān)聯(lián)度，才能在財(cái)務(wù)管控模式選擇中作出合理取舍。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略理論可以得知，判斷企業(yè)之間的關(guān)聯(lián)程度可以從“戰(zhàn)略匹配度”和“股權(quán)關(guān)聯(lián)度”兩個(gè)不同的視角進(jìn)行考量，前者著重從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展角度進(jìn)行分析，而后者著重從企業(yè)現(xiàn)實(shí)利益進(jìn)行分析。

（一）長(zhǎng)遠(yuǎn)利益影響—戰(zhàn)略匹配度是最為根本的影響因素

對(duì)戰(zhàn)略匹配度的考量可以從影響企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益產(chǎn)生的因素著手。從集團(tuán)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)途徑來看，由于集團(tuán)企業(yè)與下屬企業(yè)利益捆綁在一起，特別是對(duì)于集團(tuán)的核心子公司來說，更是決定集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展的重要因素，如果某下屬企業(yè)與集團(tuán)企業(yè)在未來規(guī)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配，那么該下屬企業(yè)與整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益則會(huì)息息相關(guān)，為此，集團(tuán)企業(yè)必然會(huì)對(duì)此類下屬企業(yè)給予更多的資源傾斜政策，在資金、人才等方面的支持力度也會(huì)更大，當(dāng)然，在財(cái)務(wù)管控權(quán)限方面也會(huì)更為集中。與此相反，如果某下屬企業(yè)與集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展并無關(guān)聯(lián)，或者說屬于非戰(zhàn)略主業(yè)子企業(yè)，比如集團(tuán)為完成年度計(jì)劃而暫時(shí)控股的子公司、集團(tuán)企業(yè)核心業(yè)務(wù)的輔助公司，這類企業(yè)都不會(huì)對(duì)集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益產(chǎn)生重大影響，因此，此類企業(yè)與集團(tuán)企業(yè)總部就不存在戰(zhàn)略匹配度，在財(cái)務(wù)管控方面就會(huì)顯得相對(duì)寬松。

（二）現(xiàn)實(shí)利益影響—股權(quán)關(guān)聯(lián)度是最為現(xiàn)實(shí)的影響因素

與集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)實(shí)利益相關(guān)的因素在于控股數(shù)量、比例的多寡，如果集團(tuán)在某家公司投入大量資金，并在股份結(jié)構(gòu)中占比較大，那么，該家公司的盈利能力、風(fēng)險(xiǎn)程度必然與集團(tuán)企業(yè)存在關(guān)聯(lián)，并對(duì)集團(tuán)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)利益產(chǎn)生重大影響。如果集團(tuán)企業(yè)對(duì)某家下屬企業(yè)擁有絕對(duì)控股權(quán)，那么集團(tuán)企業(yè)必然會(huì)對(duì)該企業(yè)采用集權(quán)式財(cái)務(wù)管控模式，反之，在財(cái)務(wù)管控方面的策略則更為寬松。

四、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控模式的選擇

集團(tuán)企業(yè)選擇何種財(cái)務(wù)管控模式，取決于集團(tuán)企業(yè)與子公司的關(guān)聯(lián)程度，通過對(duì)“戰(zhàn)略匹配度”和“股權(quán)關(guān)聯(lián)度”兩個(gè)關(guān)鍵因素的分析可以得知，集團(tuán)企業(yè)與子公司之間的關(guān)聯(lián)程度主要表現(xiàn)為四個(gè)層面，而不同層面的關(guān)聯(lián)程度，所適宜的財(cái)務(wù)管控模式也就不同。如表1所示。

表 1 集團(tuán)企業(yè)與子公司之間的四種關(guān)聯(lián)程度以及財(cái)務(wù)管控模式選擇

（一）強(qiáng)相關(guān)環(huán)境子企業(yè)財(cái)務(wù)管控模式的選擇― 集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式

集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式下，財(cái)務(wù)目標(biāo)、財(cái)務(wù)決策和財(cái)務(wù)監(jiān)督等重大事務(wù)全部集中于集團(tuán)企業(yè)總部，不僅要將子公司的資產(chǎn)購(gòu)置、投融資、預(yù)算管理權(quán)限集中于總部，而且日常財(cái)務(wù)核算、內(nèi)控管理等活動(dòng)也由總部統(tǒng)一管理。

與集團(tuán)企業(yè)呈強(qiáng)相關(guān)的子公司，其經(jīng)營(yíng)主業(yè)大多是母公司的核心業(yè)務(wù)，核心業(yè)務(wù)的發(fā)展?fàn)顩r直接關(guān)系到集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略利益，因此，對(duì)此類公司大多要采用集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式；另一方面，如果下屬公司屬于集團(tuán)企業(yè)全資子公司或者直接持股公司，那么對(duì)此類子公司也須采用集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式，當(dāng)然，如果集團(tuán)企業(yè)下屬子公司屬于上市公司，那么，即使母公司持股在50%以上，也要另當(dāng)別論，不能采用集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式，因?yàn)橹袊?guó)證券會(huì)要求大股東與公司之間必須保持財(cái)務(wù)分開。

（二）戰(zhàn)略相關(guān)環(huán)境子企業(yè)財(cái)務(wù)管控模式的選擇― 平衡型財(cái)務(wù)管控模式

平衡型財(cái)務(wù)管控模式，指的是集團(tuán)企業(yè)重點(diǎn)把握財(cái)務(wù)活動(dòng)中重大事項(xiàng)，并不干預(yù)子公司的日常核算活動(dòng)，與集團(tuán)企業(yè)呈戰(zhàn)略相關(guān)的子公司，則適宜采用此類模式。戰(zhàn)略相關(guān)型子公司，其業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)與集團(tuán)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益密切相關(guān)，因此屬于集團(tuán)企業(yè)的重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)，宜采用集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式，但由于集團(tuán)企業(yè)在此類子公司的股份結(jié)構(gòu)中并不占優(yōu)勢(shì)，或者并不處于控制地位，因此集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式難于實(shí)施，只能退而求其次，采用平衡型財(cái)務(wù)管控模式。當(dāng)然，由于此類子公司與集團(tuán)企業(yè)呈戰(zhàn)略相關(guān)，對(duì)集團(tuán)企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展影響深遠(yuǎn)，集團(tuán)企業(yè)可采用增持股份或修改公司章程等多種方式對(duì)子公司進(jìn)一步滲透。

（三）現(xiàn)實(shí)相關(guān)環(huán)境子企業(yè)財(cái)務(wù)管控模式的選擇― 平衡型財(cái)務(wù)管控模式

如果某子公司的經(jīng)營(yíng)主業(yè)與集團(tuán)企業(yè)的核心利益關(guān)聯(lián)程度不大，那么即使集團(tuán)企業(yè)在此類子公司中所占股份比例大，并對(duì)子公司擁有絕對(duì)控股權(quán)，也沒有必要采用集權(quán)式財(cái)務(wù)管控模式，因?yàn)榧瘷?quán)式財(cái)務(wù)管控模式會(huì)耗費(fèi)集團(tuán)企業(yè)過多的管理資源，而其效果甚微，可采用折中的方式，使用平衡型財(cái)務(wù)管控模式對(duì)現(xiàn)實(shí)相關(guān)類企業(yè)進(jìn)行管理，在具體操作中可通過減持或出售股份的形式，將此類子公司逐步退出，以提升集團(tuán)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（四）弱相關(guān)環(huán)境子企業(yè)財(cái)務(wù)管控模式的選擇― 分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式

與集團(tuán)企業(yè)呈弱相關(guān)特征的子公司具有兩大特征：一是子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)并不屬于集團(tuán)的戰(zhàn)略主業(yè)，其業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)對(duì)集團(tuán)企業(yè)的影響程度較輕，二是集團(tuán)企業(yè)在此類子公司中的股份結(jié)構(gòu)不占優(yōu)勢(shì)。對(duì)此此類弱相關(guān)子公司，集團(tuán)企業(yè)只需關(guān)注其最終財(cái)務(wù)成果，而不必關(guān)注其財(cái)務(wù)管理過程，子公司的重大財(cái)務(wù)活動(dòng)無需經(jīng)過集團(tuán)企業(yè)審批，只需報(bào)經(jīng)總部備案即可，因此，對(duì)此類子公司宜采用分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式。

結(jié)語

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式劃分為三種，分別是集權(quán)式財(cái)務(wù)管控模式、分權(quán)式財(cái)務(wù)管控模式和平衡型財(cái)務(wù)管控模式，不同的財(cái)務(wù)管控模式，分別具有不同的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。而財(cái)務(wù)管控模式的選擇依據(jù)在于集團(tuán)企業(yè)與子公司之間關(guān)聯(lián)程度，這就要求集團(tuán)企業(yè)從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益與現(xiàn)實(shí)利益不同的角度，對(duì)子公司的關(guān)聯(lián)程度進(jìn)行準(zhǔn)確的歸屬劃分，以確立適宜集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管控模式。