跨法人治理模式下 企業(yè)全面預算管理的問題及對策

施玲玲

（中廣核資本控股有限公司，廣東 深圳 518000）

一、引言

全面預算管理是指圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃和年度業(yè)務(wù)計劃，對預算年度內(nèi)各類經(jīng)濟資源和經(jīng)營行為合理預計、測算并進行財務(wù)控制和監(jiān)督的，由全員參與、全方位、全過程管理的活動。對于采用跨法人治理模式進行板塊運作的企業(yè)集團來說，全面預算管理不僅僅是財務(wù)管理方面的一個主要內(nèi)容，還是日常生產(chǎn)經(jīng)營中不可或缺的管理手段，對于細化戰(zhàn)略目標，降低及控制企業(yè)的經(jīng)營風險、財務(wù)風險，提高集中管理水平，進行有限資源的整合優(yōu)化配置，使資源的使用效率最大化，促進企業(yè)可持續(xù)長遠發(fā)展具有重要意義。

在國資委高質(zhì)量發(fā)展的要求下，國有企業(yè)集團打造板塊化運營，管控精干高效的發(fā)展格局已勢在必行，而經(jīng)過實踐，跨法人治理模式在企業(yè)集團板塊化運營中體現(xiàn)出了其在專業(yè)化集中、精益化管理、資源整合等方面的優(yōu)越性。在該模式下，從全面預算管理的角度來說，正確識別、分析遇到的問題并根據(jù)板塊化內(nèi)各公司所處的不同階段提出有針對性的、實用的對策，將使全面預算管理更好地發(fā)揮其對戰(zhàn)略落地、實施的支撐作用。

二、跨法人治理模式下企業(yè)全面預算管理中存在的問題

跨法人治理模式，給板塊化運作初期的企業(yè)集團提供了一種新的思路，即可將板塊下屬各公司的行政后勤、人力資源、財務(wù)管理、風險管控、監(jiān)察審計等中后臺職能統(tǒng)一收歸至板塊的管控平臺公司管理，下屬各公司可解除后顧之憂，將更多人力、精力用于業(yè)務(wù)開拓上，對板塊整體的資源優(yōu)化配置與快速發(fā)展壯大有積極的意義。但隨著板塊的不斷發(fā)展，跨法人治理模式的問題將逐步凸顯，需根據(jù)板塊化運作的成熟度不斷進行適應性調(diào)整。

在全面預算管理方面中常見的幾個問題體現(xiàn)如下：

（一）預算統(tǒng)一管控難度大

跨法人治理模式的優(yōu)勢在板塊化運作初期的管控效果非常明顯，但在該階段，板塊下屬公司的財務(wù)管理成熟度水平參差不齊，比如有的公司已由板塊層面指派了財務(wù)總監(jiān)，設(shè)立了自身的財務(wù)部門，主導公司自身的財務(wù)管理工作，此類公司有配備專職的預算管理人員進行日常管理跟蹤與對接；有的公司雖未成立財務(wù)部門，但配備了專職財務(wù)人員，兼職對接預算管理工作；還有的公司無財務(wù)人員，所有的財務(wù)管理職能均由板塊層面公司統(tǒng)一代為執(zhí)行。此時，板塊層面公司若只是“一刀切”，而未針對各公司各經(jīng)營階段的特點“因材施政”，將易使預算管理失控。例如部分公司，在快速追求業(yè)務(wù)發(fā)展的時候，很可能忽視全面預算管理的作用，預算執(zhí)行不到位，甚至會出現(xiàn)抵觸的情況，將預算管控與業(yè)務(wù)發(fā)展擺在對立的層面，使預算管理無法落地及發(fā)揮作用，進而甚至影響戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計劃的實現(xiàn)。

（二）過于注重考核結(jié)果導向

作為業(yè)務(wù)、財務(wù)與戰(zhàn)略、經(jīng)營之間的“銜接橋梁”，全面預算管理的開展，能夠為戰(zhàn)略性發(fā)展目標、年度經(jīng)營目標的實施提供重要的保障，也能夠為業(yè)務(wù)的開展以及日常經(jīng)營提供指導。但在實際工作中，往往過于注重考核結(jié)果而弱化預算管理的資源合理優(yōu)化配置作用。以短淺、沒有發(fā)展的眼光去編制預算，僅僅注重下一年度的工作計劃，甚至用年度的考核目標倒排工作計劃，走一步算一步，叫預算管理給考核讓路。為了實現(xiàn)經(jīng)營目標，偏離預算過程控制，此時的預算管理具有極大的波動性，往往無法按照原定計劃推進，受內(nèi)外部因素的影響非常大，在平穩(wěn)年份問題尚不凸顯，一旦出現(xiàn)個別極端情況，公司整體的經(jīng)營將很可能遭受滅頂之災。

（三）預算的編制不夠科學

目前的企業(yè)集團預算編制主要熱衷于傳統(tǒng)的增量法，即主要依靠過往的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)以及基層員工或預算管理人員的預判，據(jù)此做出簡單的加總或同比預測。由于增量預算編制方法是在前期預算執(zhí)行結(jié)果的基礎(chǔ)上進行調(diào)整，就不可避免地受前期既成事實影響，使上個預算周期的不合理因素得以沿襲下去，長期積累下來，不合理因素將如埋下的一個不定時炸彈。同時，這樣編制出的預算往往精確程度也大打折扣，即使日常執(zhí)行高效控制，最終結(jié)果也易于陷入無效的境地。此外，這樣的預算編制過程未能對行業(yè)特征和自身生命周期進行評估，未能在對外部環(huán)境進行充分的分析、對外部市場進行詳盡的調(diào)研，也未能對自身的優(yōu)劣勢有清晰的認識，對自身資源進行全面的盤點，僅憑過往數(shù)據(jù)就進行預算編制，將導致預算目標與企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀之間產(chǎn)生差距。

（四）預算管理缺乏相應的評價機制

在預算執(zhí)行過程中，普遍存在控制力度不足的現(xiàn)象，預算的執(zhí)行責任更多地以考核形式落到公司層面或預算管理人員身上，未能與全體員工的考評相掛鉤。此外，預算管理人員的執(zhí)行工作存在一定的隨意性，無法將實際經(jīng)營狀況與預算執(zhí)行情況切實結(jié)合，但卻沒有一套嚴謹、規(guī)范的考核評價標準給予指導。很多企業(yè)沒有建立有效的預算執(zhí)行評價機制，或建立了相應機制但流于形式未能落到實處，將導致預算工作對相關(guān)人員的約束力下降，針對各個部門的員工沒有制定明確的獎懲標準，也沒有相應的獎懲措施，無法有效激發(fā)員工的積極性，導致全面預算管理工作沒有落實到各個環(huán)節(jié)中。

（五）信息系統(tǒng)支持水平較低

目前企業(yè)集團的預算系統(tǒng)不夠先進，預算系統(tǒng)與財務(wù)核算系統(tǒng)未能有效匹配對接，無法實時獲取關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)與信息，日常更多的是在線下進行預算執(zhí)行分析，待財務(wù)核算結(jié)完賬后，導出財務(wù)數(shù)據(jù)，再與預算系統(tǒng)數(shù)據(jù)進行對比分析，使得預算分析較為滯后。此外，預算系統(tǒng)也未能與業(yè)務(wù)系統(tǒng)對接，在預算編制過程、日常執(zhí)行跟蹤、預算對比分析中也均無法提供業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)信息的支持。信息系統(tǒng)支持水平的低下，易使預算管理人員陷入日常大量數(shù)據(jù)整理分析的工作中，難以分出精力進行精益化的預算管理。

三、跨法人治理模式下加強企業(yè)全面預算管理的對策

（一）“因材施政”，加強管控

針對板塊下不同業(yè)態(tài)、不同發(fā)展階段的公司，抓住各公司的管控核心點及難點，制定有針對性的管理措施。對于自身管理成熟度較高的公司，可給予一定的自主管理權(quán)，日?？赏ㄟ^定期或不定期的全流程檢查進行適度糾偏；對于管理成熟度較低的公司，應收緊其自主管理權(quán)限，可對同類型業(yè)態(tài)的公司共同配備一個專職預算管理人員，在不冗員的前提下，加強預算管理的全方位管控，通過適度介入業(yè)務(wù)前端，宣傳預算管控理念，并實行強有力的預算日常管控，將預算管理落實到各環(huán)節(jié)。此外，作為板塊層面公司，預算管理應聯(lián)合經(jīng)營考核端、薪酬激勵端，三方一體，方能執(zhí)行強有力的管控。

（二）注重考核結(jié)果導向與預算過程控制的平衡

經(jīng)營考核目標的設(shè)定應該是一個“自上而下”與“自下而上”相結(jié)合，不斷往復的過程，不宜簡單聽從“上”的盲定，也不宜給“下”過大的討價還價空間，否則就失去考核的意義。如何把握考核導向與預算控制的平衡，從管理層角度，需要高度認識到考核導向與預算過程控制之間平衡的重要性，在設(shè)定年度考核目標時，需充分考慮不同業(yè)態(tài)、不同發(fā)展階段公司的特點，設(shè)定一個合理且適度拔高的目標；從經(jīng)營角度，需優(yōu)化考核與薪酬激勵間的掛鉤關(guān)系，與員工切身利益相關(guān)的是薪酬，如果薪酬與考核高度掛鉤，那么考核結(jié)果的導向?qū)⒎浅Ｃ鞔_地偏離預算管理，預算的執(zhí)行將受到極大的挑戰(zhàn)。因此，需通過適度的考核結(jié)果導向，注重加強預算的過程管控，及時糾偏，方能確保經(jīng)營目標分階段以至全年度的實現(xiàn)。

（三）全面強化預算編制的合理性

首先，嚴格按照企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，綜合考慮宏觀環(huán)境、行業(yè)發(fā)展狀況、政策變化以及企業(yè)自身發(fā)展運營情況等因素，對公司整體情況和市場做好預判分析，綜合考慮企業(yè)內(nèi)外部各項資源、在各層級之間做好充分的協(xié)調(diào)溝通后，合理地確定預算管理目標。其次，要細化預算編制流程，明確科學的預算編制方法。例如在預算編制時，通過推行滾動預算編制方法，及時糾偏，及時將發(fā)現(xiàn)的各項漏洞遏制在萌芽階段，切實降低預算風險，加大可執(zhí)行力度。再次，加大對預算管理人才的培訓，提升其信息和數(shù)據(jù)收集、整理、分析、利用能力，組織協(xié)調(diào)及溝通能力，切實提高預算編制的專業(yè)化水平。

（四）建立健全且可落地實施的評價機制

沒有規(guī)矩不成方圓，沒有健全完善的評價機制，形成預算的閉環(huán)管理，很難規(guī)范及約束預算管理人員的行為。建立評價約束機制，首先需劃分清晰全面預算管理工作各方的職責，避免出現(xiàn)人員職責不清或互相推諉的現(xiàn)象，切實督促各方人員履行好自己的職責。其次是明確獎懲標準及措施，對工作認真，符合考核標準的員工進行相應的獎勵，對敷衍了事的員工進行相應的懲罰，借以督促其認真落實預算執(zhí)行工作。

（五）加強信息系統(tǒng)建設(shè)

建立一個預算全流程管理的集成系統(tǒng)，使預算系統(tǒng)與財務(wù)核算系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)充分結(jié)合、銜接，打破各環(huán)節(jié)之間“各自為政”的邊界限制。通過信息系統(tǒng)的集成，能夠及時獲取預算信息的反饋，并對財務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行統(tǒng)籌分析。在預算編制時，可大幅提高編制效率，并能根據(jù)需要制定多種假設(shè)維度下的預算方案；在預算執(zhí)行控制時，可作為信息輸入的補充，支撐預算管理及時進行糾偏；在預算評價時，各項預算管理的痕跡，將作為考核的支撐，以此來提升預算管理的信息化水平。

四、結(jié)束語

全面預算管理作用的有效發(fā)揮，將有利于企業(yè)集團的經(jīng)營目標的實現(xiàn)以及穩(wěn)定健康持續(xù)發(fā)展。板塊化運作的企業(yè)集團應不斷地從日常預算管理中總結(jié)經(jīng)驗并不斷地改進以使其發(fā)揮更為有效的作用。