國有企業(yè)資金管理中 存在的問題及應(yīng)對思路

潘文華

（蘇州滸墅關(guān)經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)財(cái)政管理服務(wù)中心（支付中心、財(cái)政投資評審中心），江蘇 蘇州 215151）

一、引言

在國有企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，資金管理滲透在經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的各個(gè)環(huán)節(jié)，擁有一條健康而有效的資金鏈，對于規(guī)范企業(yè)行為，完善企業(yè)各項(xiàng)制度，提高企業(yè)資金使用率，加速資金周轉(zhuǎn)率，降低資金成本、減少經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展有著十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。

二、國有企業(yè)資金管理存在的問題

（一）資金內(nèi)控制度不完善，資金預(yù)算落實(shí)不到位

有些國有企業(yè)并沒有合理制定符合企業(yè)實(shí)際情況的資金管理制度，只是參照別的企業(yè)的制度或網(wǎng)上的模板簡單敷衍，且把制定和執(zhí)行資金內(nèi)控制度僅僅作為財(cái)務(wù)部門的事情。但實(shí)際上資金的內(nèi)控要貫穿全過程，包括業(yè)務(wù)決策、執(zhí)行和監(jiān)督；事項(xiàng)要覆蓋企業(yè)及其所屬單位全部范圍，資金管理的內(nèi)容除了支出、費(fèi)用管理，還有收入、利潤等的管理。由于國有企業(yè)經(jīng)營類型多樣，經(jīng)營規(guī)模相對龐大，經(jīng)營狀況較為復(fù)雜，如果內(nèi)部資金管理制度不完善，企業(yè)其他部門與財(cái)務(wù)部門溝通不充分，會(huì)造成資金預(yù)算不完整，預(yù)算內(nèi)容與實(shí)際不相符等情況，導(dǎo)致國有企業(yè)雖然有資金管理制度，但得不到有效實(shí)施，制度形同虛設(shè)，資金預(yù)算最終未能落實(shí)到位。

（二）資金管理人員的素質(zhì)參差不齊

國有企業(yè)大多存在機(jī)構(gòu)龐大、人員復(fù)雜的情況，這就需要有專業(yè)能力、道德素質(zhì)都比較高的人來管理資金，這個(gè)重?fù)?dān)通常會(huì)壓在財(cái)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)或財(cái)務(wù)主管的肩上。但部分分管領(lǐng)導(dǎo)或財(cái)務(wù)主管對資金管理的理解存在片面性，沒有認(rèn)識到資金管理是個(gè)整體的、動(dòng)態(tài)的過程，需要借助科學(xué)的管理方法，利用先進(jìn)的信息技術(shù)，讓企業(yè)保持良好的資金流狀態(tài)，而僅僅認(rèn)為資金管理是對各類銀行存款和現(xiàn)金業(yè)務(wù)的管理，財(cái)務(wù)人員僅需能處理基本的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)就可以了，對企業(yè)的業(yè)務(wù)不了解，對資金的內(nèi)控、審計(jì)等安全性問題不重視。因此，很多資金管理人員達(dá)不到要求具備的專業(yè)水平。有些資金管理人員在專業(yè)要求上能符合要求，但不具備資金管理人員應(yīng)有的道德素養(yǎng)，出現(xiàn)了類似鉆內(nèi)控制度的空子，公款私用、資金造假、違規(guī)列支等現(xiàn)象，造成相當(dāng)惡劣的影響和較大的資金風(fēng)險(xiǎn)。

由于資金管理人員的素質(zhì)參差不齊，難以達(dá)到資金管理的要求，資金的預(yù)算在執(zhí)性過程中也時(shí)常發(fā)生偏差，企業(yè)的資金難以實(shí)現(xiàn)科學(xué)流動(dòng)，會(huì)造成資金緊張、成本加大的問題，使企業(yè)的生存和發(fā)展受到制約。

（三）資金執(zhí)行、監(jiān)管不力，防范風(fēng)險(xiǎn)能力不足

國有企業(yè)由于在內(nèi)控過程中對資金的安全管理缺乏必要的監(jiān)督，對資金的收支預(yù)算缺乏分析，對執(zhí)行控制工作未嚴(yán)格做到位，導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)較多的問題和資金風(fēng)險(xiǎn)。

第一，資金預(yù)算的準(zhǔn)確性較低，預(yù)算目標(biāo)與執(zhí)行情況偏差較大，且由于企業(yè)沒有及時(shí)跟蹤、動(dòng)態(tài)監(jiān)督執(zhí)行情況，對資金流向不能合理控制，未能及時(shí)做相應(yīng)調(diào)整，導(dǎo)致資金未能完全發(fā)揮其實(shí)際價(jià)值。

第二，應(yīng)收賬款和存貨的管理不善，使應(yīng)收款項(xiàng)結(jié)算流程變長，存貨驗(yàn)收周期拉長，有的形成壞賬、呆賬，資金回籠困難，有的內(nèi)部存貨大量積壓，不僅企業(yè)營運(yùn)資金被大量占用，使企業(yè)負(fù)債金額增大，財(cái)務(wù)狀況嚴(yán)重惡化，甚至造成資金鏈斷裂，嚴(yán)重影響到企業(yè)的生存。

第三，負(fù)債結(jié)構(gòu)和負(fù)債率不合理，增加企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)。部分國有企業(yè)沒有根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，沒有樹立資金增長過程中存在的資金風(fēng)險(xiǎn)意識，在未徹底形成可行性研究報(bào)告前，盲目投資，增加融資額度，使企業(yè)負(fù)債率過高，企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)加大。另外，由于直接融資方式對企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)要求嚴(yán)格且成本偏高，手續(xù)復(fù)雜，因此國有企業(yè)大多選擇向銀行借款的方式來進(jìn)行融資，造成企業(yè)融資方式單一，融資結(jié)構(gòu)不合理，有時(shí)會(huì)無法滿足企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展的需求，增加了國有企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，這也是國有企業(yè)在融資環(huán)節(jié)中存在的較多的問題。

第四，資金未集中管理，降低了資金使用效率。很多國有企業(yè)已實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化戰(zhàn)略，但集團(tuán)卻未能對集團(tuán)成員企業(yè)資金進(jìn)行集中管理，成員企業(yè)資金各自管理。由于各成員企業(yè)經(jīng)營管理能力及經(jīng)營狀況各不相同，有些成員企業(yè)資金非常充裕，甚至資金閑置，但有些成員企業(yè)卻資金緊張，這就使得集團(tuán)成員間資金未能發(fā)揮最大的使用效率，增大了資金的使用成本和資金風(fēng)險(xiǎn)，也使集團(tuán)企業(yè)對外融資的能力和清償債務(wù)的能力整體弱化。

三、加強(qiáng)國有企業(yè)資金管理的對策

（一）建立資金管理制度，完善全面預(yù)算管理

國有企業(yè)的資金管理首先要建立系統(tǒng)、規(guī)范、完善的資金內(nèi)部控制制度，如資金核算制度、資金管理制度、獎(jiǎng)懲制度等，這些制度要基于企業(yè)實(shí)際情況及相關(guān)人員具體職能分工情況，橫管到邊、縱管到底，實(shí)現(xiàn)全過程、全員性控制，以滿足國有企業(yè)資金管理的需求。其中，資金預(yù)算制度的制定和落實(shí)至關(guān)重要，它必須對企業(yè)及其所屬單位的各種業(yè)務(wù)和事項(xiàng)實(shí)行全覆蓋，對企業(yè)決策、執(zhí)行的全過程進(jìn)行監(jiān)督，做到事前調(diào)查、事中監(jiān)督、事后評價(jià)，即在事前明確各部門人員的具體分工、職責(zé)，合理編制預(yù)算，然后將預(yù)算目標(biāo)分解落實(shí)，責(zé)任到人，加強(qiáng)預(yù)算控制及預(yù)算監(jiān)督，保障部門工作人員能高效管理和使用企業(yè)資金，有效落實(shí)資金預(yù)算制度，提升資金管理的水平。

（二）加強(qiáng)培訓(xùn)，提升資金管理人員素質(zhì)

各國有企業(yè)應(yīng)結(jié)合實(shí)際情況，定期開展各類專業(yè)培訓(xùn)，加強(qiáng)分類指導(dǎo)，讓相關(guān)人員都參與到企業(yè)資金管理的過程中來，包括企業(yè)的管理人員、財(cái)務(wù)人員及其他相關(guān)人員。財(cái)務(wù)部門要在與業(yè)務(wù)部門充分溝通的基礎(chǔ)上，及時(shí)掌握各種先進(jìn)的資金管理理念以及新政策、新法規(guī)、新制度、新準(zhǔn)則、新規(guī)范等各種新知識，拓寬工作思路，精通業(yè)務(wù)知識，提高業(yè)務(wù)水平，從而建立一支專業(yè)素質(zhì)強(qiáng)、道德修養(yǎng)高的資金管理人才隊(duì)伍，保證企業(yè)資金管理制度及各類內(nèi)部控制制度得以順利實(shí)施，避免或降低企業(yè)各類資金風(fēng)險(xiǎn)，使風(fēng)險(xiǎn)始終處于可控范圍內(nèi)。

（三）全面實(shí)行資金預(yù)算管理，加強(qiáng)監(jiān)控和考核

第一，國有企業(yè)必須實(shí)行全面資金預(yù)算管理，在考慮了出資人對預(yù)算目標(biāo)的預(yù)期、以前年度實(shí)際經(jīng)營情況、預(yù)算期內(nèi)重大事項(xiàng)的影響、企業(yè)所處發(fā)展階段的特點(diǎn)后，將企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理環(huán)節(jié)所有的資金流入、資金流出全部納入，確立企業(yè)預(yù)算目標(biāo)，把企業(yè)的管理層，財(cái)務(wù)部門、相關(guān)業(yè)務(wù)部門全部參與到管理過程中，編制出合理、準(zhǔn)確的資金預(yù)算。然后對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解細(xì)化落實(shí)，做到責(zé)任到人。對預(yù)算執(zhí)行過程做到無預(yù)算不支付，嚴(yán)控預(yù)算外審批事項(xiàng)，全程剛性管控，資金有序、高效流動(dòng)。對各項(xiàng)指標(biāo)執(zhí)行結(jié)果實(shí)行動(dòng)態(tài)考核，落實(shí)獎(jiǎng)懲制度。

第二，對應(yīng)收賬款、存貨加大管理力度。首先，壓降應(yīng)收賬款，將責(zé)任落實(shí)到人。銷售前，要根據(jù)市場變化情況，及時(shí)調(diào)整銷售策略，制定合理的銷售價(jià)格；銷售后，加大應(yīng)收賬款的催討力度，對催收結(jié)果進(jìn)行考核，嚴(yán)格落實(shí)獎(jiǎng)懲制度，從而減少壞賬損失風(fēng)險(xiǎn)，縮短貨款回收周期，提高企業(yè)經(jīng)營效率。其次，合理確定庫存規(guī)模，盤活存量資產(chǎn)，確保存貨處于最佳庫存狀態(tài)，防止過量占用流動(dòng)資金、存貨價(jià)值貶損或生產(chǎn)中斷，從而加快存貨周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，降低資產(chǎn)負(fù)債率，壓縮企業(yè)資金成本。

第三，合理選擇融資方式，控制資產(chǎn)負(fù)債率，降低資金風(fēng)險(xiǎn)。首先，國有企業(yè)必須針對企業(yè)自身的實(shí)際情況、市場環(huán)境變化及政府調(diào)控政策，在項(xiàng)目確定后，及時(shí)制定最合理的企業(yè)融資方案，擴(kuò)寬融資渠道和融資方式，長期融資與短期融資相結(jié)合，降低融資風(fēng)險(xiǎn)。其次，加強(qiáng)項(xiàng)目投資考核，加大對資金使用的監(jiān)管，避免不合理投資，減少負(fù)債，控制資產(chǎn)負(fù)債率。事前，對項(xiàng)目建設(shè)背景、概況、效益、回收期等做可行性分析，對不可行的項(xiàng)目，堅(jiān)決不能盲目投資。事中及時(shí)跟蹤，分析已實(shí)施的項(xiàng)目情況；事后分析項(xiàng)目未達(dá)到預(yù)期收益的原因，對于無效的項(xiàng)目，要對相關(guān)責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行問責(zé)和懲罰。

第四，集團(tuán)化企業(yè)資金集中管理，提高資金的使用效率。國有集團(tuán)化企業(yè)在建立和完善了財(cái)務(wù)管理制度及其他內(nèi)控管理制度后，可以將財(cái)務(wù)及資金進(jìn)行集中統(tǒng)一管理，利用大數(shù)據(jù)科學(xué)技術(shù)信息系統(tǒng)，以“總分聯(lián)動(dòng)”方式，搭建資金集中管理平臺，實(shí)行資金集中管理，將各國有成員企業(yè)的資金整合使用，合理分配、統(tǒng)籌調(diào)度。集團(tuán)成員企業(yè)集中到管理平臺的資金，所有權(quán)不變，所屬單位通過內(nèi)部存入款、短期借款、債權(quán)投資等科目確認(rèn)其內(nèi)部權(quán)屬關(guān)系、內(nèi)部結(jié)算收益，從而充分發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)資金統(tǒng)籌的優(yōu)勢，既可以優(yōu)化人員配置，確保企業(yè)會(huì)計(jì)信息質(zhì)量更高，又可以避免出現(xiàn)成員企業(yè)間有的資金閑置、有的資金緊張的局面，提高了集團(tuán)化企業(yè)的資金的有效配置和使用效率，全面控制了企業(yè)資金及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。特別是在進(jìn)行融資和投資時(shí)，資金集團(tuán)化管理可以加大企業(yè)向銀行等機(jī)構(gòu)去融資的談判優(yōu)勢，壓降企業(yè)融資成本，從而增強(qiáng)了集團(tuán)的融資能力和償債能力，同時(shí)也使集團(tuán)整體的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)得以優(yōu)化，企業(yè)資金使用效率得以提高。

四、結(jié)束語

國有企業(yè)目前正處于轉(zhuǎn)型升級階段，要想長期立足于市場并處于不敗之地，必須對資金管理的重要性有充分的認(rèn)識，對資金管理中存在的問題加以正視，實(shí)事求是，針對發(fā)現(xiàn)的問題，提出改進(jìn)措施并加以落實(shí)，建章立制。要實(shí)行全面預(yù)算管理，完善資金考核機(jī)制，發(fā)揮監(jiān)督職能，提高國有企業(yè)的資金管理人員的業(yè)務(wù)水平及道德素養(yǎng)，提高企業(yè)的資金管理水平，防止企業(yè)出現(xiàn)資金風(fēng)險(xiǎn)，從而實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)持續(xù)、健康地發(fā)展。