企業(yè)收縮性維持戰(zhàn)略研究
——以DJ公司為例

鄭世輝

（大江重工（焦作）有限公司，河南 焦作 454000）

一、引言

DJ公司為河南省重點國有大中型企業(yè)，主要從事煤炭開采所需的液壓支架生產(chǎn)制造。該公司的液壓支架建設(shè)項目總投資5.18億元，項目設(shè)計年生產(chǎn)能力為支架4000架、銷售收入13.5億元、利潤1億元。項目于2014年底正式完工投產(chǎn)。

由于煤炭和煤機行業(yè)自2013年起保持下行態(tài)勢，致使液壓支架出現(xiàn)產(chǎn)能過剩、市場競爭激烈，導(dǎo)致了產(chǎn)品價格持續(xù)下降、貨款回收加大和回收周期加長的不利局面，產(chǎn)品走入萎縮周期；另一方面，在供給側(cè)改革的大背景下，公司戰(zhàn)略發(fā)展面臨著新要求和新挑戰(zhàn)。公司高度重視，通過運用能力分析、SWOT、本-量-利分析等工具進行有效分析研究，制定了以“穩(wěn)中求進，平穩(wěn)運行，嚴控風(fēng)險”的“收縮性維持”經(jīng)營戰(zhàn)略決策，通過有效管理經(jīng)營管理風(fēng)險使得公司平穩(wěn)度過了行業(yè)低谷期，2018年液壓支架行業(yè)終于迎來了全面復(fù)蘇。

二、DJ公司收縮性維持戰(zhàn)略設(shè)計及實施

（一）戰(zhàn)略制定背景

1．行業(yè)形勢

2012年下半年以來，由于受全球金融危機、能源價格下降和國內(nèi)宏觀經(jīng)濟“三期疊加”等多重因素影響，與煤機行業(yè)相關(guān)的煤炭行業(yè)進入需求增速放緩期、過剩產(chǎn)能和庫存消化期、環(huán)境制約強化期和結(jié)構(gòu)調(diào)整攻堅期“四期并存”的發(fā)展階段，煤炭及煤機行業(yè)產(chǎn)能嚴重過剩，液壓支架產(chǎn)品進入衰退期。2012-2016年這5年煤炭市場疲軟，產(chǎn)能的過剩而導(dǎo)致了行業(yè)進入紅海戰(zhàn)時期，毛利低、貨款回收期加長、收款困難，除鄭煤機外其他企業(yè)廠家全部虧損，嚴重拖累了煤機企業(yè)。部分企業(yè)不堪重負已退出液壓支架市場，而仍在苦苦支撐的企業(yè)不得不收縮經(jīng)營。

2．競爭對手分析

由于鄭煤機、北煤機和平煤機是中國液壓支架前三大企業(yè)，合計市場份額達45.5%，行業(yè)集中度過高，導(dǎo)致其他企業(yè)生存艱難。而大批煤礦機修廠搶奪市場，部分煤礦出于自身保護，將部分市場轉(zhuǎn)讓給自己的機修廠，縮小了市場競爭份額；低端支架行業(yè)供過于求，產(chǎn)能過剩，現(xiàn)有支架生產(chǎn)廠家113家，上規(guī)模的有71家，但高端支架制造門檻較高，只有少數(shù)幾家能生產(chǎn)，其他企業(yè)很難進入。

3．公司自身情況

公司基建項目資金由于是自籌方式，沒有全部實際到位導(dǎo)致出現(xiàn)了基建資金缺口，并且項目投產(chǎn)時，投資方?jīng)]有給予鋪底流動資金，并且對銀行借款也是不予批復(fù)同意。

公司屬于異地新建，派遣了大批重慶籍的一線骨干和管理人員，這些員工未與公司簽訂勞動合同，而焦作籍員工是通過當?shù)貏趧?wù)公司派遣來的，使得公司屬地化管理和員工歸屬感方面都很差。

4．產(chǎn)品盈利能力

從2012年下半年開始，液壓支架產(chǎn)品噸單價，從1.5萬元/噸，逐年下降，到2017年降至8900元/噸，而產(chǎn)品主要需用的鋼材在過程中基本維持原有價格，致使產(chǎn)品整體盈利能力降到冰點。

（二）戰(zhàn)略決策分析

1．產(chǎn)品分布

公司主要產(chǎn)品為液壓支架，在國內(nèi)占有一定的市場份額，但受制于現(xiàn)金流的影響，公司不能承接大額的訂單，造成在行業(yè)中銷售增長率和市場占有率降低，甚至出現(xiàn)負增長，為維持生產(chǎn)和防范訴訟風(fēng)險，公司仍需投入大量的資金，這種業(yè)務(wù)板塊有成為資金陷阱的風(fēng)險。

2．產(chǎn)品盈利能力分析

公司產(chǎn)品為液壓支架，受制于現(xiàn)金流的影響承接大額的整機訂單。根據(jù)公司年生產(chǎn)4000架液壓支架的產(chǎn)能，結(jié)合了2017年預(yù)算及近期客戶產(chǎn)品價格進行測試。變動成本占總收入95.3646%，含借款利息后占收入97.18%，在達綱滿負荷生產(chǎn)銷售的前提下，無法實現(xiàn)盈虧平衡。這是因為支架產(chǎn)品訂單金額大、毛利薄、惡意競爭激烈、生產(chǎn)投入資金多、收款周期長及公司一直處于生產(chǎn)失血補基建欠款等因素所導(dǎo)致。

3．四大能力分析

根據(jù)相關(guān)財務(wù)指標的分析，目前企業(yè)償債能力、盈利能力、發(fā)展能力處于行業(yè)較差狀態(tài)，資產(chǎn)營運能力處于行業(yè)平均水平以下，負債負擔(dān)較重，經(jīng)營造血能力不足，流動資產(chǎn)營運能力較弱。

4．SWOT分析

世界經(jīng)濟呈現(xiàn)一體化趨勢，我國經(jīng)濟進入新常態(tài)，經(jīng)濟增長速度放緩，部分產(chǎn)業(yè)仍處于陣痛期和調(diào)整期，市場仍未有回暖跡象，籌融資困難，原材料價格大幅上漲等因素成為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級面臨的巨大壓力。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營將面臨更多地涉及人員穩(wěn)定、管控變革等不確定性因素，同時，公司面臨的內(nèi)部結(jié)構(gòu)性矛盾也十分突出，產(chǎn)品缺乏核心競爭力，企業(yè)盈利能力差，現(xiàn)有的人、材、物資源無法滿足公司發(fā)展的需要，因此總體上看，公司發(fā)展面臨著生存之戰(zhàn)。

（三）戰(zhàn)略決策的制定

根據(jù)行業(yè)、競爭對手及自身實際情況，通過財務(wù)數(shù)據(jù)測試與管理工具分析，經(jīng)股東和董事會討論，制定了 “穩(wěn)中求進，平穩(wěn)運行，嚴控風(fēng)險”的收縮性維持經(jīng)營戰(zhàn)略，以達到維持員工隊伍穩(wěn)定，加大力度催收貨款，多管齊下降本增效，確保資金不斷鏈的目的。

（四）戰(zhàn)略決策執(zhí)行

對原來十二個職能部門進行大力縮減，僅保留符合戰(zhàn)略需要的綜合部、財務(wù)部、技術(shù)質(zhì)量部、制造部和銷售公司五個部門。將銷售與制造轉(zhuǎn)化為利潤中心，生產(chǎn)利潤中心整合為制造、采購、研發(fā)，主要是涵蓋成本管理的環(huán)節(jié)，更有利于降低成本。打破了各自為證的現(xiàn)象，有效避免了部門間的推諉扯皮現(xiàn)象，減少了內(nèi)耗，加快了辦事效率和節(jié)約了管理成本。

2．推行無紙化辦公

由于各部門之間關(guān)聯(lián)較少，彼此之間相關(guān)信息、資料流通不夠迅速、高效。為此公司技術(shù)部牽頭，購置了辦公OA系統(tǒng)，并將公司管理部門及相關(guān)管理人員進行設(shè)置，啟用了辦公系統(tǒng)、公文系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)等，提高了辦公效率，節(jié)約了辦公用紙，加快了部門間業(yè)務(wù)辦理時間。

3．嚴格推進資金月度計劃管理

根據(jù)以收定支的政策，每月初定期組織召開資金收支會議，以確保貨款按時收回，以及對供應(yīng)商、建筑商欠款的有序支付，合理控制固定付現(xiàn)費用。

4．大力推進成本工程

表2所示，試驗3組的總膽固醇含量顯著低于試驗1組(P＜0.05)，試驗3組和試驗4組的血清甘油三酯和低密度脂蛋白的含量顯著低于試驗1組(P＜0.05)，試驗3組和試驗4組高密度脂蛋白含量，顯著高于試驗1組和試驗2組(P＜0.05)；試驗1組和試驗2組血清中膽固醇、甘油三酯、高密度脂蛋白差異不顯著(P＞0.05)；試驗1組血清中低密度脂蛋白差異顯著高于試驗2、3、4組(P＜0.05)；試驗2、3、4組之間差異不顯著；試驗3組與試驗4組之間這四個指標的含量的差異不顯著(P＞0.05)。

由于企業(yè)的各個部門之間利益分配不均勻，存在不公平、推諉扯皮的現(xiàn)象， 導(dǎo)致了各個部門防范心理較重，存在互相不信任的狀況，就此成立了由總經(jīng)理擔(dān)任組長、副總擔(dān)任成員的成本工程領(lǐng)導(dǎo)小組，成本工程辦公室設(shè)在財務(wù)部牽頭制訂和完善相關(guān)考核項目內(nèi)容，同時按各部門職責(zé)成立相關(guān)專責(zé)組，制訂相關(guān)降本增效專項任務(wù)。

5．加快公司屬地化管理進程

公司對52名重慶籍、119名焦作籍的派遣員工身份，在自愿的基礎(chǔ)上進行置換，統(tǒng)一與公司簽訂勞務(wù)合同，以增強員工歸屬感。

6．認真分析客戶信譽情況，加大力度回收貨款

公司組織銷售公司、綜合部、財務(wù)部、技術(shù)質(zhì)量部及外聘的律師成立清欠小組，針對每一客戶進行認真分析，一廠一策，形成專項清欠工作方案和時間推進表，任務(wù)落實到人，確保老款年內(nèi)完成全部回收。

三、DJ公司收縮性維持戰(zhàn)略的成效和經(jīng)驗

（一）成效

1．公司平穩(wěn)渡過行業(yè)低谷期

自2014年12月份投產(chǎn)起，公司在沒有鋪底流動資金、基建欠款無資金來源償還等不利情況下，通過堅決執(zhí)行以收定支的資金收支計劃、嚴控內(nèi)部非剛性支出、加大貨款催收力度以及加強與供應(yīng)商、建筑商的友好溝通，來樹立公司外部商業(yè)誠信等方式平衡了資金壓力。最終得以平穩(wěn)渡過行業(yè)低谷期，控制了經(jīng)營風(fēng)險，確保資金不斷鏈。

2．切實減少經(jīng)營虧損局面

根據(jù)公司固定費用高，產(chǎn)品毛利低和自有資金有限等情況，制定了選擇性接單的策略，接客戶信譽好、價格好、收款期短的訂單，將企業(yè)虧損額進行合理控制，以達到合理控虧的經(jīng)營目標。

目前，煤炭行業(yè)形勢好轉(zhuǎn)，液壓支架訂單不斷，訂單價格相比去年同期也有所上漲，回款條件也好于以往。但液壓支架行業(yè)競爭和分化進一步加劇，大部分的訂單被少數(shù)有資源和資金優(yōu)勢的企業(yè)逐步壟斷，其他企業(yè)受制于資金等因素影響依舊經(jīng)營艱難。DJ公司2018年根據(jù)自身情況提出了“加大貨款回收力度，背水一搏，提質(zhì)增效，良性發(fā)展”的發(fā)展思路，抓住機遇以做大做強為工作主線，努力維持公司正常生產(chǎn)經(jīng)營。截至2018年3月底降本工作初見成效，但由于固定費用（折舊攤銷、稅金、利息支出等等）偏高，虧損雖好于去年同期但仍然比較大。

（二）經(jīng)驗

1．實施收縮性維持的基本應(yīng)用條件

收縮性維持戰(zhàn)略主要用于經(jīng)濟低迷期、行業(yè)競爭激烈期的企業(yè)，實施收縮性維持首先需要對產(chǎn)品的生產(chǎn)周期、市場環(huán)境、客戶滿意度和資金實力等情況綜合分析是否符合條件，并且要結(jié)合企業(yè)自身實際情況進行綜合判斷，一旦做出決策，就要求公司內(nèi)部自上而下，從大局出發(fā)、統(tǒng)一思想認識、全面堅決執(zhí)行，因為這將涉及公司各部門管理行為及員工的切身利益，以確保政策順利實施。

2．收縮性維持應(yīng)用的關(guān)鍵因素

在董事會的決策方案和股東會審議通過的情況下，從公司經(jīng)營管理層制定具體實施步驟與推進計劃，并且綜合辦公室對推進計劃和方案嚴格督查督辦，并同時制訂合理的績效考核方案，其他管理部門按各自職責(zé)認真全力實施，配合完成，才有順利完成的可能。

3．收縮性維持在應(yīng)用中的優(yōu)缺點

收縮性維持的優(yōu)點在于將企業(yè)有效的資源進行高效的利用和整合，通過以銷售為龍頭，其他管理部門大力配合，全體員工共同參與，來應(yīng)對企業(yè)低谷期；缺點在于若對企業(yè)本身不進行仔細分析、謹慎選擇，容易使企業(yè)丟失優(yōu)質(zhì)客戶資源和在危險中獲得的機會，最終導(dǎo)致企業(yè)陷入真正的死局。

四、結(jié)束語

綜上，收縮性維持戰(zhàn)略是將公司現(xiàn)有市場份額、客戶供應(yīng)商資源、籌融資規(guī)模、用工規(guī)模、組織架構(gòu)、資金資源用度等等進行重新梳理后的大幅縮減，在這個過程中僅是維護企業(yè)基本生產(chǎn)、員工隊伍穩(wěn)定的前提下，簡潔高效的運行，降本增效是基礎(chǔ)，貨款回收期是關(guān)鍵。這個策略只能是行業(yè)低谷期適用。