汽車零部件制造企業(yè)項(xiàng)目全流程管理探討

孫建瓴

（東華汽車實(shí)業(yè)有限公司，江蘇 南京 210037）

近年來(lái)，汽車車型更新?lián)Q代速度加快，這導(dǎo)致零部件生產(chǎn)件也需要進(jìn)行相應(yīng)更新，汽車零部件制造企業(yè)需要不斷對(duì)生產(chǎn)線進(jìn)行更新改造或者投資新生產(chǎn)線以適應(yīng)新零件的生產(chǎn)需求。

一、汽車零部件制造企業(yè)實(shí)行項(xiàng)目全流程管理的重要意義

目前，汽車零部件制造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，利潤(rùn)水平降低。一方面，因各種車型銷售量均有所降低、企業(yè)需要獲得新車型訂單以維持生產(chǎn)規(guī)模，而競(jìng)爭(zhēng)的加劇又導(dǎo)致企業(yè)在報(bào)價(jià)上無(wú)法提高；另一方面，獲取新件需要進(jìn)行生產(chǎn)線投資，在企業(yè)銷售收入降低造成利潤(rùn)削減的前提下，進(jìn)行固定資產(chǎn)投資需要尤其謹(jǐn)慎。汽車零部件企業(yè)既要以較低的報(bào)價(jià)在眾多競(jìng)爭(zhēng)者中獲得中標(biāo)機(jī)會(huì)；又要保證產(chǎn)品質(zhì)量，在后續(xù)的生產(chǎn)中使客戶滿意；還要規(guī)劃好項(xiàng)目投資總額，以保證未來(lái)的投資回報(bào)。因此，其有必要進(jìn)行項(xiàng)目全流程管理，以提高成本控制水平，提升企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力。

二、實(shí)現(xiàn)汽車零部件制造企業(yè)全流程管理

（一）項(xiàng)目前期管理

1．進(jìn)行新招標(biāo)件的項(xiàng)目投資測(cè)算

企業(yè)可同時(shí)做現(xiàn)有生產(chǎn)線適應(yīng)性更新方案和新增生產(chǎn)線購(gòu)進(jìn)方案，測(cè)算不同方案下的投資成本，以作為產(chǎn)品生產(chǎn)成本測(cè)算的分?jǐn)傄罁?jù)。此時(shí)應(yīng)有技術(shù)人員的參與，對(duì)生產(chǎn)線進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)和配置，以提高最終的投資總額和產(chǎn)出件的質(zhì)量。

2．做好新招標(biāo)件標(biāo)前生產(chǎn)成本的測(cè)算

聯(lián)合相關(guān)部門應(yīng)對(duì)新招標(biāo)件進(jìn)行圖紙技術(shù)性研究、材料市場(chǎng)情況預(yù)判等，從材料費(fèi)、人工費(fèi)、生產(chǎn)投資分?jǐn)偂⒐芾碣M(fèi)用分?jǐn)偟雀鞣矫孢M(jìn)行測(cè)算；從而對(duì)在不同投資方案、不同產(chǎn)量狀況下單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本有基本的預(yù)測(cè)判斷。

3．結(jié)合標(biāo)前生產(chǎn)成本和市場(chǎng)形勢(shì)進(jìn)行報(bào)價(jià)分析

根據(jù)對(duì)老車型相似件的中標(biāo)價(jià)格進(jìn)行研究比對(duì)，再分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況，預(yù)判出具有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)價(jià)；將該報(bào)價(jià)與標(biāo)前成本測(cè)算結(jié)果做比較，最終調(diào)整出最有可能且利潤(rùn)最大化的投標(biāo)報(bào)價(jià)。

4．利用項(xiàng)目投資測(cè)算模型對(duì)項(xiàng)目報(bào)價(jià)、投資情況、成本測(cè)算進(jìn)行整體性評(píng)價(jià)

對(duì)已搭建好的項(xiàng)目投資測(cè)算模型做凈現(xiàn)值、現(xiàn)值系數(shù)、回收期、會(huì)計(jì)收益率、敏感性分析測(cè)算，以確定投資方式；并根據(jù)項(xiàng)目投資回報(bào)和預(yù)期值的差距，對(duì)投資方案、成本方案進(jìn)行調(diào)整。如對(duì)于設(shè)備投資可通過(guò)比價(jià)、利舊、二手購(gòu)買等方式降低投資金額，為降低材料成本，可以更換被認(rèn)可的替代材料、擬定初步技術(shù)研發(fā)方案降低材料定額，制定人員跑動(dòng)生產(chǎn)方案減少工位從而降低人工成本等。如通過(guò)投資方案和成本方案的調(diào)整仍無(wú)法獲取到預(yù)期收益，就要考慮對(duì)投標(biāo)報(bào)價(jià)進(jìn)行調(diào)整。

（二）項(xiàng)目過(guò)程控制

1．運(yùn)用作業(yè)成本法，提高成本核算的精準(zhǔn)度

企業(yè)依托信息系統(tǒng)，以“作業(yè)消耗資源、產(chǎn)出消耗作業(yè)”為原則，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、試制、生產(chǎn)、儲(chǔ)備、銷售、運(yùn)輸各環(huán)節(jié)上進(jìn)行作業(yè)的識(shí)別與計(jì)量，建立作業(yè)中心，以信息化手段做各環(huán)節(jié)中的資源歸集，確定其資源動(dòng)因，分配至各相應(yīng)的作業(yè)。再通過(guò)作業(yè)動(dòng)因的識(shí)別與分配，最終分配至成本對(duì)象。

該種方式下能夠提供更加準(zhǔn)確的各維度成本信息，提高企業(yè)成本核算的精確度，提高作業(yè)鏈管理的能力。

2．以項(xiàng)目前期成本測(cè)算為基礎(chǔ)，建立標(biāo)準(zhǔn)成本，控制實(shí)際發(fā)生過(guò)程中的偏差

在新項(xiàng)目成功中標(biāo)后的實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，必然會(huì)有原先的測(cè)算假設(shè)條件發(fā)生變化，從而造成實(shí)際執(zhí)行情況和前期測(cè)算方案的成本偏差，導(dǎo)致實(shí)際收益情況與測(cè)算不符。

企業(yè)應(yīng)建立現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)成本體系，以項(xiàng)目前期成本測(cè)算方案為基礎(chǔ)，根據(jù)實(shí)際執(zhí)行期間應(yīng)該發(fā)生的價(jià)格、效率和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力利用程度進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，以作為當(dāng)期實(shí)際成本評(píng)價(jià)和分析的依據(jù)。

該種方式下，既可以將前期測(cè)算與當(dāng)期執(zhí)行做有效關(guān)聯(lián)，避免兩者脫鉤互不關(guān)聯(lián)的弊病，也可以揭示與分析標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際成本之間的差異，并按照例外管理的原則，對(duì)不利差異予以糾正，以提高工作效率，不斷改善產(chǎn)品成本，從而最終向項(xiàng)目前期測(cè)算的收益值靠攏。

（三）項(xiàng)目事后評(píng)價(jià)

項(xiàng)目后評(píng)價(jià)是綜合考量項(xiàng)目建設(shè)情況、完成投資情況、驗(yàn)收情況、實(shí)際經(jīng)營(yíng)效益情況、內(nèi)控符合情況、項(xiàng)目成功度的重要舉措，通過(guò)對(duì)項(xiàng)目全生命周期的評(píng)價(jià)分析，不僅可以發(fā)現(xiàn)該項(xiàng)目中存在的問(wèn)題，加強(qiáng)項(xiàng)目精益化管理，形成項(xiàng)目閉環(huán)；也可以總結(jié)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，為今后的管理提供借鑒依據(jù)，提高企業(yè)項(xiàng)目管理和決策的整體水平?？蓮囊韵聝蓚€(gè)方面入手開展：

1．項(xiàng)目達(dá)綱年測(cè)評(píng)報(bào)告

達(dá)綱年測(cè)評(píng)報(bào)告旨在改善和修訂當(dāng)前項(xiàng)目。該評(píng)價(jià)的主要關(guān)注點(diǎn)在于當(dāng)項(xiàng)目達(dá)到原定計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)階段時(shí)，通過(guò)對(duì)項(xiàng)目現(xiàn)行情況進(jìn)行評(píng)價(jià)和分析，并通過(guò)書面報(bào)告形式歸納闡述項(xiàng)目中各項(xiàng)問(wèn)題，進(jìn)而將信息上達(dá)至公司決策層，以及時(shí)修正項(xiàng)目方案、解決項(xiàng)目執(zhí)行問(wèn)題。

2．項(xiàng)目EOP（停止量產(chǎn)）決算報(bào)告

該種方式實(shí)施時(shí)，由于項(xiàng)目已停止量產(chǎn)，因此其關(guān)注點(diǎn)為歸納和總結(jié)該項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，從而梳理和改進(jìn)今后的項(xiàng)目全流程管理?？梢哉f(shuō)，決算報(bào)告既是對(duì)現(xiàn)有項(xiàng)目的最終回顧和評(píng)價(jià)，也是對(duì)未來(lái)項(xiàng)目的重要借鑒。

三、目前企業(yè)在項(xiàng)目全流程管理應(yīng)用中的不足

（一）信息化程度較低

近年來(lái)，雖然汽車整車制造企業(yè)的信息化水平已不斷提升，但零部件制造業(yè)由于企業(yè)規(guī)模相對(duì)較小、利潤(rùn)微薄、留存收益不足、投資能力有限等原因，信息化程度較低。在實(shí)行項(xiàng)目全流程管理時(shí)，在市場(chǎng)大數(shù)據(jù)比對(duì)、作業(yè)成本法的動(dòng)因數(shù)據(jù)取得、成本分配等方面，容易形成信息存儲(chǔ)和通信集成的短板和瓶頸，造成管理數(shù)據(jù)的不完整或歪曲，影響了整個(gè)項(xiàng)目管理的質(zhì)量。

（二）項(xiàng)目測(cè)評(píng)和決算報(bào)告不能做到第三方獨(dú)立評(píng)價(jià)，缺乏公正客觀性

部分公司經(jīng)營(yíng)層對(duì)項(xiàng)目事后評(píng)價(jià)認(rèn)識(shí)不足，認(rèn)為由第三方做后評(píng)價(jià)的成本很高，且難以獲得理想的回報(bào)，所以企業(yè)的事后評(píng)價(jià)往往僅在公司內(nèi)部發(fā)起。執(zhí)行者成為評(píng)價(jià)者，導(dǎo)致事后評(píng)價(jià)流于形式，無(wú)法起到應(yīng)有的作用。

（三）項(xiàng)目管理過(guò)程中存在溝通協(xié)作障礙

大部分零部件制造企業(yè)采用科層組織結(jié)構(gòu)，該結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)在于：各職能部門目標(biāo)明確，部門主管容易控制與規(guī)劃，并且內(nèi)部資源較為集中。但在項(xiàng)目全流程管理的過(guò)程中也會(huì)造成部門之間協(xié)調(diào)困難、員工缺乏整體意識(shí)和創(chuàng)新精神、各部門主管各自為政，缺乏對(duì)項(xiàng)目的整體性前瞻和大局觀把控等問(wèn)題。

四、改進(jìn)措施

（一）制定標(biāo)準(zhǔn)化管理控制流程彌補(bǔ)現(xiàn)有信息化水平較低的缺陷

1．市場(chǎng)信息收集標(biāo)準(zhǔn)化

按標(biāo)準(zhǔn)模板確定客戶、競(jìng)爭(zhēng)者、材料、人工等信息數(shù)據(jù)的收集規(guī)范，通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)等手段，保證數(shù)據(jù)收集工作的有序推進(jìn)，便于進(jìn)行測(cè)算時(shí)的參考使用。

2．作業(yè)成本動(dòng)因數(shù)據(jù)采集標(biāo)準(zhǔn)化

由于成本動(dòng)因是分配的標(biāo)準(zhǔn)，亦是進(jìn)行成本分析的基礎(chǔ)，在信息化水平跟不上的情況下，數(shù)據(jù)格式的標(biāo)準(zhǔn)化取得，對(duì)于作業(yè)成本信息的準(zhǔn)確性和相關(guān)性有重要影響。因此，企業(yè)應(yīng)注重信息溝通、模板制定、數(shù)據(jù)校驗(yàn)等方面，減少在執(zhí)行性成本動(dòng)因、時(shí)間性成本動(dòng)因、混合性成本動(dòng)因的劃分標(biāo)準(zhǔn)、記錄方法、表格編制各維度的理解性偏差和計(jì)算誤差，以此提高作業(yè)成本法應(yīng)用的準(zhǔn)確度。

3．投資測(cè)算模型標(biāo)準(zhǔn)化

由于測(cè)算人員測(cè)算視角和思路的不同，可能導(dǎo)致測(cè)算方法運(yùn)用的差別，最終影響到測(cè)算結(jié)果。因此，對(duì)測(cè)算思路應(yīng)進(jìn)行事先規(guī)范定義，將投資測(cè)算模板標(biāo)準(zhǔn)化，以最大限度地減少不同人員主觀性理解帶來(lái)的結(jié)果偏差，也便于復(fù)核人員的檢查和決策人員對(duì)數(shù)據(jù)的使用。

（二）設(shè)置獨(dú)立運(yùn)作的評(píng)價(jià)小組

在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置獨(dú)立運(yùn)作的評(píng)價(jià)小組，在一定程度上可以保證項(xiàng)目后評(píng)價(jià)的公正性和客觀性。

第一，由于零部件制造企業(yè)規(guī)模有限，往往不具備單獨(dú)設(shè)置評(píng)價(jià)部門和評(píng)價(jià)人員的條件，可組織技術(shù)、銷售、財(cái)務(wù)等專業(yè)性人員加入評(píng)價(jià)小組，本著執(zhí)行人員與監(jiān)督人員相分離原則，對(duì)各投資項(xiàng)目做交叉式評(píng)價(jià)。

第二，小組負(fù)責(zé)人由公司級(jí)領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，評(píng)價(jià)結(jié)果直接報(bào)告至公司經(jīng)營(yíng)層，以最大程度的降低在評(píng)價(jià)過(guò)程中因組織一體化造成的思路混同和意見阻礙。

第三，有條件的集團(tuán)企業(yè)，還可實(shí)施關(guān)聯(lián)方企業(yè)之間的相互評(píng)價(jià)，不僅在客觀獨(dú)立性上更有保證，還能起到相互借鑒學(xué)習(xí)的作用。

（三）在目前的科層組織結(jié)構(gòu)管理模式下，對(duì)標(biāo)每個(gè)或多個(gè)新項(xiàng)目成立項(xiàng)目組

項(xiàng)目組的設(shè)置跳脫了職能部門劃分的多層級(jí)管理，而采用一種扁平化管理模式，其特點(diǎn)為：

第一，指定項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)項(xiàng)目做全局性把控和統(tǒng)籌性安排，以避免項(xiàng)目協(xié)作過(guò)程中各科室因立足點(diǎn)差異帶來(lái)的意見不統(tǒng)一、執(zhí)行不到位等問(wèn)題。

第二，通過(guò)組建項(xiàng)目組，對(duì)各科室相關(guān)人員進(jìn)行指定，保證各項(xiàng)目人員專屬，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目組內(nèi)部的高效性和協(xié)作性。

第三，組中工作人員直接對(duì)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，在工作協(xié)同的過(guò)程中各職能人員間應(yīng)形成緊密聯(lián)系，避免因溝通不暢、理解誤差帶來(lái)的工作推進(jìn)障礙。

五、結(jié)束語(yǔ)

項(xiàng)目全流程管理是實(shí)施財(cái)務(wù)管理的重要舉措，其將企業(yè)從報(bào)價(jià)到中標(biāo)、從生產(chǎn)到銷售的全過(guò)程進(jìn)行串聯(lián)，從縱向的角度去審視和規(guī)范經(jīng)營(yíng)，從而最終保證企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益，促進(jìn)企業(yè)的良性發(fā)展。企業(yè)應(yīng)由最高層領(lǐng)導(dǎo)引領(lǐng)項(xiàng)目全流程管理理念的推動(dòng)，通過(guò)加強(qiáng)全公司多崗位人員思想素質(zhì)和業(yè)務(wù)技能的培養(yǎng)，趨同各部門、各層級(jí)對(duì)管理制度中各種操作方式理解的一致度和對(duì)流程要求的重要性認(rèn)知，并依托績(jī)效評(píng)價(jià)和考核手段對(duì)管理執(zhí)行的有效性、及時(shí)性、準(zhǔn)確性加以保障，最終保證項(xiàng)目全流程管理的順利實(shí)施。