用好人才評價指揮棒催生干事創(chuàng)業(yè)新活力

謝建林 吉肖昱 董麒山 王 勇 趙豐年

近年來，中國石油西北銷售公司（以下簡稱西北銷售）牢固樹立“人才是第一資源”“人人皆可成才”的理念，認真貫徹中國石油天然氣集團有限公司（以下簡稱集團公司）分類推進人才評價機制改革的決策部署，聚焦短板，創(chuàng)新實踐，搭建形成了以量化指標為核心、以運行機制為保障、以管理平臺為支撐的“三位一體”MQAPP人才評價體系，為打造高素質專業(yè)化人才隊伍發(fā)揮了重要作用。

一、突出“量化”，構建指標體系

充分考慮人才評價指標的實效性和前瞻性，與知名高校、專業(yè)機構開展交流合作，以科學評價、精準識別為遵循，建立起全要素、差異化指標體系。

（一）科學設置指標

在對公司基本人員、組織架構、戰(zhàn)略規(guī)劃等內容進行分析研判的基礎上，結合世界一流物流企業(yè)創(chuàng)建目標的推進，選取具有代表性的二級單位和部門，分層級、分類別開展訪談，同時使用電子問卷工具在公司范圍內開展了基礎調查。通過訪談資料和問卷調查結果，分析歸納出代表人才特質的42個高頻詞匯，在此基礎上采用工作分析法、標桿分析法，選取和假設各類別、各專業(yè)典型人員，以提取評價指標數據等方式，將42個高頻詞匯歸類轉化為可量化指標。邀請相關專家對指標進一步深度分析、規(guī)整梳理，明確了相關評價因素的換算系數和換算規(guī)則，并進行指數化處理，形成職業(yè)素養(yǎng)（Manner Professional）、資質卓越（Qualifications）、能力成長（Ability）、績效競爭（Performance）、潛力發(fā)展（Potential）5類一級評價指標，職業(yè)素養(yǎng)、學歷成長、專業(yè)歷練、論文著作、項目經歷、崗位難度、發(fā)展專案等15項二級指標，以及36項子因素的MQAPP指數化運算人才評價指標體系。在細化完善傳統(tǒng)評價指標的基礎上，創(chuàng)新增加了更能體現(xiàn)評價對象成長性的因素，其中：

1.職業(yè)素養(yǎng)。即在專項素質評議基礎上，引入個人年度考核中的素質評分，科學體現(xiàn)評價對象的素質動態(tài)。

2.資質卓越。即不僅對評價對象現(xiàn)有的學歷、職稱、技能等級進行賦分，而且對晉升時間、晉升難度等進行賦值評分，充分體現(xiàn)其成長速度。

3.能力成長。即在學習能力、榮譽獎項、論文著作等基礎上，增加了重大項目參與經歷的評價，對其參與項目等級、專業(yè)相關度、參與度賦值評分。

4.績效競爭。即確定崗位工作難度系數，將系數與年度績效得分進行運算，體現(xiàn)出同層級績效競爭差異。

5.潛力發(fā)展。即由評價對象根據自身專業(yè)實踐、未來規(guī)劃、業(yè)績成果、創(chuàng)新思考等撰寫專案報告，評審組按照標準對報告進行評分，并通過評價對象在面試答辯現(xiàn)場中的差異化表現(xiàn)，對其專業(yè)能力、工作業(yè)績、規(guī)劃能力、創(chuàng)新能力進行量化評價。

（二）精準賦分量化

1.橫向比較。針對評價指標難以量化、評價不夠準確的問題，對傳統(tǒng)評價方法進行優(yōu)化，在對各項指標進行量化賦分的基礎上，通過標準化處理，將評價對象得分與同層級人員平均分相比較，識別其在所屬組織中的優(yōu)秀程度，消除主觀評分尺度差異。

2.細分評價因素。將二級指標細化為多個方面評價因素，每個因素根據層級、年限、難度、專業(yè)相關度等賦予不同分值，通過指數化運算，實現(xiàn)不同專業(yè)、不同組織的評價對象統(tǒng)一綜合比較。

3.確定指標權重。采取層次分析法，將各指標按相互間從屬關系分解為若干有序的遞階層次結構，每層內部指標由相關領域專家采用兩兩比較法按照一定比值標度進行判斷，匯總形成量化矩陣，再計算出每層判斷矩陣中各指標相對于上一層的權重值，最后進行層次總排序，計算出全部指標相對于總目標的權重系數，以確定各指標權重。

4.實施動態(tài)評價。按照專業(yè)特點，對管理、技術、技能三類評價對象分別建立指標量化矩陣，結合實際對評價指標賦予不同權重，并根據經營情況、運行環(huán)境、組織策略等變化，對權重進行動態(tài)調整，突破傳統(tǒng)靜態(tài)評價局限，實現(xiàn)精準化、差異化評價。

二、突出“動態(tài)”，完善運行機制

充分發(fā)揮人才評價體系的規(guī)范性、科學性，暢通“進口”，打通“出口”，構建起人才能進能出的動態(tài)運行機制。

（一）面向全員暢通人才“進口”

以“424”優(yōu)秀人才庫建設（40名管理人才、20名技術人才、40名技能人才）為目標，采用MQAPP人才評價指標體系通過認可性、指數性、競爭性三階段遞進式賦分評價，依據平均得分差異和標準正態(tài)分布方法劃定人才入圍分數線。

1.認可性評價。通過民主評議，對其工作態(tài)度、能力的組織認可程度進行評價并篩選淘汰。

2.指數性評價。通過過往工作業(yè)績表現(xiàn)，包括績效考核、獲獎、重大或創(chuàng)新性工作經歷、工作論文撰寫等內容，將之換算為不同指數得分，即通過已有的顯性指標對人才進行評價和甄選。

3.競爭性評價。通過撰寫專案報告和面試答辯，對難以體現(xiàn)在表面的潛在能力進行考察，此階段要求所有參與者在相同平臺上直接競爭，因此稱之為競爭性評價。

在橫向上根據專業(yè)特點將人才劃分為管理、技術、技能三類，在縱向上體現(xiàn)成長性差異將人才劃分為優(yōu)秀、專家、領軍三級，讓優(yōu)秀人才能看得見、走出來。2017年以來，通過人才綜合評價，從近600名申報人員中選拔出優(yōu)秀人才100名，建成“424”百名優(yōu)秀人才隊伍，通過全員積極參與，科學動態(tài)評價，精準識別出人才，有效激發(fā)全員成才動力。

（二）面向入庫人才打通流動“出口”

將人才評價與管理制度化，配套設計表單、流程18個，明確人才管理機構及職責、管理權限、管理流程等，突出績效競爭、能力成長等考核指標。對入庫人才每年開展綜合性考核，采取業(yè)績和潛力評價相結合、過程和結果評價相結合、定性與定量評價相結合的方式，全方位進行考評。每兩年組織開展淘汰性考核，采取強制分布原則，對量化評定中排名靠后的20%人員調整出庫，同時進行新一輪人才補充評選，增強庫內人員危機意識和競爭意識，為庫外人員提供機會和平臺，實現(xiàn)人才合理進出、動態(tài)運轉。

三、突出“保障”，搭建管理平臺

將MQAPP人才評價體系貫穿和應用在人才“生聚理用”機制全過程，搭建管理平臺、強化成果運用。

（一）搭建信息管理平臺

針對人才評價數據人工運算體量大、耗時長的實際，同步開發(fā)人才評價與管理信息系統(tǒng)，通過數據分析工具，固化換算規(guī)則，量化指標得分自動記取并進行指數化運算，保證數據分析準確，提高結果統(tǒng)計效率。同時，針對重要環(huán)節(jié)進行線上公示，實現(xiàn)員工在線申報、評委在線評價、系統(tǒng)自動評分、人才自動入庫、任務申報及“師帶徒”線上管理，形成全流程、低成本、高效率在線管控模式。

（二）搭建人才培育平臺

依據人才評價結果，持續(xù)加強優(yōu)秀人才及全體員工能力素質分析，提出有針對性的培養(yǎng)需求和計劃?；I建人才工作室，搭建校企合作、企企合作平臺，通過組織和參加專業(yè)論壇、學術會議、交流合作、專題培訓，為優(yōu)秀人才提供高層次、精準化的研修提升機會，加強人才交流和知識經驗共享，不斷推動能力提升，使優(yōu)秀人才更加“高精尖”。同時，根據員工特點給予職業(yè)生涯規(guī)劃指導和幫助，以補短板、提素質為目的，多崗位交流鍛煉、多層面培訓改進，使其成為優(yōu)秀人才的“儲備庫”。

（三）搭建人才使用平臺

通過體系良好運轉，構建“大人才”工作格局，有效推動全員成才，最大限度激活全員創(chuàng)新創(chuàng)效動力活力。優(yōu)秀人才圍繞公司發(fā)展，立足崗位，承擔技術攻關、課題研究、培訓授課、公司級項目以及“師帶徒”等任務，每年認領完成至少1項課題攻關，每人完成1～3名員工的“師帶徒”培養(yǎng)任務。同時，優(yōu)先抽調人才參與公司級項目。各類人才年均參與重點任務和課題研究70余項，成果驗收通過率達到95%以上；開展專業(yè)培訓160余批次，簽訂落實“師帶徒”任務120余項次，基層員工滿意率達到98%以上，有效促進各類人才作用發(fā)揮。

回顧近年來的人才隊伍建設工作，公司通過持續(xù)推進人才評價體系優(yōu)化和運行，22名優(yōu)秀人才被培養(yǎng)選拔為二級副領導人員，《基于業(yè)務流程的風險綜合防控體系》等多項管理創(chuàng)新和技術革新成果獲得國家級、省部級榮譽獎勵，形成了全體員工競相成才、才盡其用的良好氛圍。下一步，針對一定程度上依然存在的高端人才培養(yǎng)不足、人才創(chuàng)新能力不強、人才發(fā)展保障機制還需持續(xù)健全等問題，西北銷售公司將堅持目標引領、問題導向，圍繞集團公司“十大人才專項工程”，持續(xù)深化人才培養(yǎng)和隊伍建設工作，把“人才強企工程”與公司“十四五”及中長期發(fā)展目標、戰(zhàn)略路徑同步謀劃，持續(xù)健全“生聚理用”人才發(fā)展機制，用心培育人才、凝聚人才、經營人才、成就人才，加快培養(yǎng)打造優(yōu)秀、專家、領軍三級人才隊伍體系，進一步發(fā)揮人才示范引領和傳幫帶動作用，切實促進人盡其才、才盡其用，為公司建設世界一流物流企業(yè)提供堅實的人才保障和智力支持。