用好人才評價指揮棒催生干事創(chuàng)業(yè)新活力

謝建林 吉肖昱 董麒山 王 勇 趙豐年

近年來，中國石油西北銷售公司（以下簡稱西北銷售）牢固樹立“人才是第一資源”“人人皆可成才”的理念，認(rèn)真貫徹中國石油天然氣集團(tuán)有限公司（以下簡稱集團(tuán)公司）分類推進(jìn)人才評價機(jī)制改革的決策部署，聚焦短板，創(chuàng)新實踐，搭建形成了以量化指標(biāo)為核心、以運行機(jī)制為保障、以管理平臺為支撐的“三位一體”MQAPP人才評價體系，為打造高素質(zhì)專業(yè)化人才隊伍發(fā)揮了重要作用。

一、突出“量化”，構(gòu)建指標(biāo)體系

充分考慮人才評價指標(biāo)的實效性和前瞻性，與知名高校、專業(yè)機(jī)構(gòu)開展交流合作，以科學(xué)評價、精準(zhǔn)識別為遵循，建立起全要素、差異化指標(biāo)體系。

（一）科學(xué)設(shè)置指標(biāo)

在對公司基本人員、組織架構(gòu)、戰(zhàn)略規(guī)劃等內(nèi)容進(jìn)行分析研判的基礎(chǔ)上，結(jié)合世界一流物流企業(yè)創(chuàng)建目標(biāo)的推進(jìn)，選取具有代表性的二級單位和部門，分層級、分類別開展訪談，同時使用電子問卷工具在公司范圍內(nèi)開展了基礎(chǔ)調(diào)查。通過訪談資料和問卷調(diào)查結(jié)果，分析歸納出代表人才特質(zhì)的42個高頻詞匯，在此基礎(chǔ)上采用工作分析法、標(biāo)桿分析法，選取和假設(shè)各類別、各專業(yè)典型人員，以提取評價指標(biāo)數(shù)據(jù)等方式，將42個高頻詞匯歸類轉(zhuǎn)化為可量化指標(biāo)。邀請相關(guān)專家對指標(biāo)進(jìn)一步深度分析、規(guī)整梳理，明確了相關(guān)評價因素的換算系數(shù)和換算規(guī)則，并進(jìn)行指數(shù)化處理，形成職業(yè)素養(yǎng)（Manner Professional）、資質(zhì)卓越（Qualifications）、能力成長（Ability）、績效競爭（Performance）、潛力發(fā)展（Potential）5類一級評價指標(biāo)，職業(yè)素養(yǎng)、學(xué)歷成長、專業(yè)歷練、論文著作、項目經(jīng)歷、崗位難度、發(fā)展專案等15項二級指標(biāo)，以及36項子因素的MQAPP指數(shù)化運算人才評價指標(biāo)體系。在細(xì)化完善傳統(tǒng)評價指標(biāo)的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新增加了更能體現(xiàn)評價對象成長性的因素，其中：

1.職業(yè)素養(yǎng)。即在專項素質(zhì)評議基礎(chǔ)上，引入個人年度考核中的素質(zhì)評分，科學(xué)體現(xiàn)評價對象的素質(zhì)動態(tài)。

2.資質(zhì)卓越。即不僅對評價對象現(xiàn)有的學(xué)歷、職稱、技能等級進(jìn)行賦分，而且對晉升時間、晉升難度等進(jìn)行賦值評分，充分體現(xiàn)其成長速度。

3.能力成長。即在學(xué)習(xí)能力、榮譽獎項、論文著作等基礎(chǔ)上，增加了重大項目參與經(jīng)歷的評價，對其參與項目等級、專業(yè)相關(guān)度、參與度賦值評分。

4.績效競爭。即確定崗位工作難度系數(shù)，將系數(shù)與年度績效得分進(jìn)行運算，體現(xiàn)出同層級績效競爭差異。

5.潛力發(fā)展。即由評價對象根據(jù)自身專業(yè)實踐、未來規(guī)劃、業(yè)績成果、創(chuàng)新思考等撰寫專案報告，評審組按照標(biāo)準(zhǔn)對報告進(jìn)行評分，并通過評價對象在面試答辯現(xiàn)場中的差異化表現(xiàn)，對其專業(yè)能力、工作業(yè)績、規(guī)劃能力、創(chuàng)新能力進(jìn)行量化評價。

（二）精準(zhǔn)賦分量化

1.橫向比較。針對評價指標(biāo)難以量化、評價不夠準(zhǔn)確的問題，對傳統(tǒng)評價方法進(jìn)行優(yōu)化，在對各項指標(biāo)進(jìn)行量化賦分的基礎(chǔ)上，通過標(biāo)準(zhǔn)化處理，將評價對象得分與同層級人員平均分相比較，識別其在所屬組織中的優(yōu)秀程度，消除主觀評分尺度差異。

2.細(xì)分評價因素。將二級指標(biāo)細(xì)化為多個方面評價因素，每個因素根據(jù)層級、年限、難度、專業(yè)相關(guān)度等賦予不同分值，通過指數(shù)化運算，實現(xiàn)不同專業(yè)、不同組織的評價對象統(tǒng)一綜合比較。

3.確定指標(biāo)權(quán)重。采取層次分析法，將各指標(biāo)按相互間從屬關(guān)系分解為若干有序的遞階層次結(jié)構(gòu)，每層內(nèi)部指標(biāo)由相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜也捎脙蓛杀容^法按照一定比值標(biāo)度進(jìn)行判斷，匯總形成量化矩陣，再計算出每層判斷矩陣中各指標(biāo)相對于上一層的權(quán)重值，最后進(jìn)行層次總排序，計算出全部指標(biāo)相對于總目標(biāo)的權(quán)重系數(shù)，以確定各指標(biāo)權(quán)重。

4.實施動態(tài)評價。按照專業(yè)特點，對管理、技術(shù)、技能三類評價對象分別建立指標(biāo)量化矩陣，結(jié)合實際對評價指標(biāo)賦予不同權(quán)重，并根據(jù)經(jīng)營情況、運行環(huán)境、組織策略等變化，對權(quán)重進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，突破傳統(tǒng)靜態(tài)評價局限，實現(xiàn)精準(zhǔn)化、差異化評價。

二、突出“動態(tài)”，完善運行機(jī)制

充分發(fā)揮人才評價體系的規(guī)范性、科學(xué)性，暢通“進(jìn)口”，打通“出口”，構(gòu)建起人才能進(jìn)能出的動態(tài)運行機(jī)制。

（一）面向全員暢通人才“進(jìn)口”

以“424”優(yōu)秀人才庫建設(shè)（40名管理人才、20名技術(shù)人才、40名技能人才）為目標(biāo)，采用MQAPP人才評價指標(biāo)體系通過認(rèn)可性、指數(shù)性、競爭性三階段遞進(jìn)式賦分評價，依據(jù)平均得分差異和標(biāo)準(zhǔn)正態(tài)分布方法劃定人才入圍分?jǐn)?shù)線。

1.認(rèn)可性評價。通過民主評議，對其工作態(tài)度、能力的組織認(rèn)可程度進(jìn)行評價并篩選淘汰。

2.指數(shù)性評價。通過過往工作業(yè)績表現(xiàn)，包括績效考核、獲獎、重大或創(chuàng)新性工作經(jīng)歷、工作論文撰寫等內(nèi)容，將之換算為不同指數(shù)得分，即通過已有的顯性指標(biāo)對人才進(jìn)行評價和甄選。

3.競爭性評價。通過撰寫專案報告和面試答辯，對難以體現(xiàn)在表面的潛在能力進(jìn)行考察，此階段要求所有參與者在相同平臺上直接競爭，因此稱之為競爭性評價。

在橫向上根據(jù)專業(yè)特點將人才劃分為管理、技術(shù)、技能三類，在縱向上體現(xiàn)成長性差異將人才劃分為優(yōu)秀、專家、領(lǐng)軍三級，讓優(yōu)秀人才能看得見、走出來。2017年以來，通過人才綜合評價，從近600名申報人員中選拔出優(yōu)秀人才100名，建成“424”百名優(yōu)秀人才隊伍，通過全員積極參與，科學(xué)動態(tài)評價，精準(zhǔn)識別出人才，有效激發(fā)全員成才動力。

（二）面向入庫人才打通流動“出口”

將人才評價與管理制度化，配套設(shè)計表單、流程18個，明確人才管理機(jī)構(gòu)及職責(zé)、管理權(quán)限、管理流程等，突出績效競爭、能力成長等考核指標(biāo)。對入庫人才每年開展綜合性考核，采取業(yè)績和潛力評價相結(jié)合、過程和結(jié)果評價相結(jié)合、定性與定量評價相結(jié)合的方式，全方位進(jìn)行考評。每兩年組織開展淘汰性考核，采取強制分布原則，對量化評定中排名靠后的20%人員調(diào)整出庫，同時進(jìn)行新一輪人才補充評選，增強庫內(nèi)人員危機(jī)意識和競爭意識，為庫外人員提供機(jī)會和平臺，實現(xiàn)人才合理進(jìn)出、動態(tài)運轉(zhuǎn)。

三、突出“保障”，搭建管理平臺

將MQAPP人才評價體系貫穿和應(yīng)用在人才“生聚理用”機(jī)制全過程，搭建管理平臺、強化成果運用。

（一）搭建信息管理平臺

針對人才評價數(shù)據(jù)人工運算體量大、耗時長的實際，同步開發(fā)人才評價與管理信息系統(tǒng)，通過數(shù)據(jù)分析工具，固化換算規(guī)則，量化指標(biāo)得分自動記取并進(jìn)行指數(shù)化運算，保證數(shù)據(jù)分析準(zhǔn)確，提高結(jié)果統(tǒng)計效率。同時，針對重要環(huán)節(jié)進(jìn)行線上公示，實現(xiàn)員工在線申報、評委在線評價、系統(tǒng)自動評分、人才自動入庫、任務(wù)申報及“師帶徒”線上管理，形成全流程、低成本、高效率在線管控模式。

（二）搭建人才培育平臺

依據(jù)人才評價結(jié)果，持續(xù)加強優(yōu)秀人才及全體員工能力素質(zhì)分析，提出有針對性的培養(yǎng)需求和計劃?；I建人才工作室，搭建校企合作、企企合作平臺，通過組織和參加專業(yè)論壇、學(xué)術(shù)會議、交流合作、專題培訓(xùn)，為優(yōu)秀人才提供高層次、精準(zhǔn)化的研修提升機(jī)會，加強人才交流和知識經(jīng)驗共享，不斷推動能力提升，使優(yōu)秀人才更加“高精尖”。同時，根據(jù)員工特點給予職業(yè)生涯規(guī)劃指導(dǎo)和幫助，以補短板、提素質(zhì)為目的，多崗位交流鍛煉、多層面培訓(xùn)改進(jìn)，使其成為優(yōu)秀人才的“儲備庫”。

（三）搭建人才使用平臺

通過體系良好運轉(zhuǎn)，構(gòu)建“大人才”工作格局，有效推動全員成才，最大限度激活全員創(chuàng)新創(chuàng)效動力活力。優(yōu)秀人才圍繞公司發(fā)展，立足崗位，承擔(dān)技術(shù)攻關(guān)、課題研究、培訓(xùn)授課、公司級項目以及“師帶徒”等任務(wù)，每年認(rèn)領(lǐng)完成至少1項課題攻關(guān)，每人完成1～3名員工的“師帶徒”培養(yǎng)任務(wù)。同時，優(yōu)先抽調(diào)人才參與公司級項目。各類人才年均參與重點任務(wù)和課題研究70余項，成果驗收通過率達(dá)到95%以上；開展專業(yè)培訓(xùn)160余批次，簽訂落實“師帶徒”任務(wù)120余項次，基層員工滿意率達(dá)到98%以上，有效促進(jìn)各類人才作用發(fā)揮。

回顧近年來的人才隊伍建設(shè)工作，公司通過持續(xù)推進(jìn)人才評價體系優(yōu)化和運行，22名優(yōu)秀人才被培養(yǎng)選拔為二級副領(lǐng)導(dǎo)人員，《基于業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險綜合防控體系》等多項管理創(chuàng)新和技術(shù)革新成果獲得國家級、省部級榮譽獎勵，形成了全體員工競相成才、才盡其用的良好氛圍。下一步，針對一定程度上依然存在的高端人才培養(yǎng)不足、人才創(chuàng)新能力不強、人才發(fā)展保障機(jī)制還需持續(xù)健全等問題，西北銷售公司將堅持目標(biāo)引領(lǐng)、問題導(dǎo)向，圍繞集團(tuán)公司“十大人才專項工程”，持續(xù)深化人才培養(yǎng)和隊伍建設(shè)工作，把“人才強企工程”與公司“十四五”及中長期發(fā)展目標(biāo)、戰(zhàn)略路徑同步謀劃，持續(xù)健全“生聚理用”人才發(fā)展機(jī)制，用心培育人才、凝聚人才、經(jīng)營人才、成就人才，加快培養(yǎng)打造優(yōu)秀、專家、領(lǐng)軍三級人才隊伍體系，進(jìn)一步發(fā)揮人才示范引領(lǐng)和傳幫帶動作用，切實促進(jìn)人盡其才、才盡其用，為公司建設(shè)世界一流物流企業(yè)提供堅實的人才保障和智力支持。