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    成本企劃的交互效應(yīng)促進(jìn)作用研究

    2021-11-29 15:52:49孫立周洋
    魅力中國(guó) 2021年39期
    關(guān)鍵詞:企劃部門成本

    孫立 周洋

    (1.湖北工業(yè)大學(xué)工程技術(shù)學(xué)院,湖北 武漢 430068;2.湖北鴻冶管業(yè)科技有限公司 湖北 武漢 430011)

    前言:成本管理是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中必不可少的一環(huán),涵蓋了成本規(guī)劃、控制等環(huán)節(jié)要素,優(yōu)秀的成本管理可以為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展?fàn)幦≠Y金空間,促進(jìn)企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力的提升。由于我國(guó)成本管理模式研究起步較晚,缺乏行之有效的經(jīng)驗(yàn)積累,當(dāng)前成本控制與價(jià)值鏈脫節(jié)、管理手段落后的現(xiàn)象還較為常見(jiàn),急需借助先進(jìn)、科學(xué)的管理模式進(jìn)行升級(jí)和優(yōu)化。

    一、現(xiàn)行成本管理模式弊病分析

    (一)成本管理主體不合理

    受舊有管理觀念制約,部分企業(yè)對(duì)成本管理的認(rèn)知仍舊存在誤區(qū),片面將之局限于中層、財(cái)務(wù)管理范疇,主體設(shè)立也因此受限,技術(shù)、銷售部門對(duì)此沒(méi)有太大話語(yǔ)權(quán),而財(cái)務(wù)人員對(duì)市場(chǎng)、產(chǎn)品性能又缺乏深入了解,很難在質(zhì)量與成本之間找到科學(xué)的平衡點(diǎn)。各部門在閉塞環(huán)境下,無(wú)法建立高頻率的溝通交流,因此預(yù)設(shè)目標(biāo)往往無(wú)法實(shí)現(xiàn),降低了成本管理的有效性。

    (二)成本管理手段落后

    在成本管理領(lǐng)域,我國(guó)企業(yè)仍舊處于摸索探究階段,在先進(jìn)管理模式的引用中,存在照搬照抄的問(wèn)題,很容易忽視其與自身的匹配度,從而提高運(yùn)作成本,出現(xiàn)預(yù)算信息失真等問(wèn)題。同時(shí),現(xiàn)階段平行結(jié)轉(zhuǎn)核算方式仍舊占據(jù)主導(dǎo),很多企業(yè)在此基礎(chǔ)上還結(jié)合了逐步結(jié)轉(zhuǎn)方式[1],會(huì)計(jì)核算時(shí)需要還原成本流轉(zhuǎn)線路,耗時(shí)較長(zhǎng),工作量大,還原不當(dāng)還可能影響企業(yè)業(yè)績(jī)考核,制約企業(yè)發(fā)展。

    (三)成本管理范疇單一

    企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)包含要素較多,因此成本控制也相對(duì)繁瑣,但部分企業(yè)出于簡(jiǎn)化流程考慮,只對(duì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行控制,對(duì)原材料價(jià)格、制造工藝、人工費(fèi)用等進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)定,片面遵循差價(jià)分析路徑,使各經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了較大割裂,銷售無(wú)法借助品質(zhì)優(yōu)勢(shì)提升銷量,下游客戶需求、同行競(jìng)爭(zhēng)等要素也容易被忽視,從而影響到整個(gè)企業(yè)的持續(xù)、長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

    二、成本企劃管理模式起源與發(fā)展

    “成本企劃”概念最早來(lái)源于日本豐田公司,于1960 年正式提出,后伴隨經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變遷經(jīng)歷了多次充實(shí)和優(yōu)化,逐漸成為了適應(yīng)于本企業(yè)組織架構(gòu)、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的系統(tǒng)化模式,1998 年是成本企劃變革的一個(gè)重要轉(zhuǎn)折點(diǎn),變革方向主要集中在會(huì)計(jì)體系層面。在1998 年以前,成本企劃處于萌芽和發(fā)育階段,“差額式”特征較為明顯,即以現(xiàn)行銷售價(jià)格總額為被減數(shù),將計(jì)算出的目標(biāo)利潤(rùn)作減數(shù)進(jìn)行差值運(yùn)算,當(dāng)該差值與估算成本之間持平時(shí),就代表成本管理目標(biāo)達(dá)成。而在成本估算過(guò)程中,同樣采用差額方式,以新車型開(kāi)發(fā)為例,摒棄將人工費(fèi)用、研發(fā)費(fèi)用、生產(chǎn)費(fèi)用等成本累計(jì)起來(lái)的方式,而是以原車型為基礎(chǔ),運(yùn)用Ct+1=Ct+m1+m2+...+mi的計(jì)算模型進(jìn)行差額運(yùn)算,其中Ct+1與Ct分別表示新、舊車型成本,mi則為第i 種零部件的成本變更數(shù)值。

    從1998 年開(kāi)始,豐田公司開(kāi)啟了成本企劃革新階段,在目標(biāo)成本計(jì)算中,對(duì)差額模型進(jìn)行了改進(jìn),轉(zhuǎn)而使用絕對(duì)值計(jì)算模式。與傳統(tǒng)管理路徑相比,它不再以性能為依據(jù)對(duì)零部件進(jìn)行成本計(jì)算,而是將之作為獨(dú)立體,與供應(yīng)商價(jià)格之間形成對(duì)照,綜合交貨期、存儲(chǔ)費(fèi)用等進(jìn)行分析,做出是否外購(gòu)的決策。這種變更緩解了設(shè)計(jì)部門壓力,降低了傳統(tǒng)目標(biāo)利潤(rùn)計(jì)算中的不確定性,操作起來(lái)要更加容易實(shí)現(xiàn),因此部門之間共同利潤(rùn)目標(biāo)也就更加清晰,有助于交互促進(jìn)作用的發(fā)揮。其次,該管理模式之下,企業(yè)成本內(nèi)涵得到了進(jìn)一步擴(kuò)充,“總額管理模式”登上歷史舞臺(tái),將勞工福利費(fèi)、間接管理費(fèi)等統(tǒng)統(tǒng)納入成本管理范疇,成本達(dá)成狀況評(píng)估更加科學(xué)和客觀。

    三、成本企劃管理模式構(gòu)建方式及策略

    (一)建立科學(xué)的業(yè)績(jī)歸責(zé)和分配制度

    成本企劃最初實(shí)行的是差額管理制度,盡管這一方式在目前看來(lái)存在較多弊病,但其交互作用機(jī)制仍舊存在較大借鑒意義,明晰的業(yè)績(jī)歸責(zé)和分配制度是其最寶貴價(jià)值。在成本企劃發(fā)展初級(jí)階段,銷售部門主要對(duì)銷售利潤(rùn)負(fù)責(zé),用單位利潤(rùn)與數(shù)量進(jìn)行乘積運(yùn)算,就可得出責(zé)任利潤(rùn)總額,責(zé)任踐行過(guò)程中各部門之間的反饋渠道是高度暢通的,對(duì)于技術(shù)部門,銷售人員有權(quán)提出改進(jìn)建議,比如強(qiáng)化某項(xiàng)機(jī)能,以贏得更多市場(chǎng)份額,或弱化某車型研發(fā)力度,減少損失等,從而在這種交互溝通中實(shí)現(xiàn)價(jià)值擴(kuò)大。同時(shí),由于市場(chǎng)存在較大不可預(yù)知性,車型、功能等的需求隨時(shí)會(huì)發(fā)生變化,而作為客戶第一接觸者,銷售部門是整個(gè)企業(yè)中市場(chǎng)嗅覺(jué)最為靈敏的人,因此在成本企劃模式中,也被允許參與和跟蹤開(kāi)發(fā)進(jìn)程,以高效、充分的交流實(shí)現(xiàn)交互促進(jìn)。

    汽車整個(gè)生產(chǎn)流程中,零部件設(shè)計(jì)、組裝在成本中占有較大比重,該方面的業(yè)績(jī)責(zé)任主要由設(shè)計(jì)部門統(tǒng)一承擔(dān)。實(shí)務(wù)操作中,豐田首先以性能為依據(jù),計(jì)算出獨(dú)立車型的目標(biāo)成本,并將之劃分為2 個(gè)大類,一是設(shè)計(jì)成本,適用于自制和定制的所有場(chǎng)景,材質(zhì)成本、工藝成本等都包含在內(nèi),因此在規(guī)劃階段,設(shè)計(jì)人員就必須就加工技術(shù)成本、原材料價(jià)格等進(jìn)行信息收集,從而間接促使其與業(yè)務(wù)、技術(shù)部門建立聯(lián)系,成為交互作用的一環(huán)。二是WTA 成本,它是有關(guān)焊接、噴漆、組裝在內(nèi)的一系列工藝技術(shù)的概稱[2],由于焊接、噴漆工藝種類選擇與部件材質(zhì)本身息息相關(guān),因此該部分成本控制同樣由設(shè)計(jì)部門承擔(dān)。生產(chǎn)技術(shù)部門雖然只負(fù)責(zé)方案執(zhí)行,但在實(shí)際操作時(shí),仍舊可能出于經(jīng)驗(yàn)或創(chuàng)造性分析,發(fā)現(xiàn)新的成本控制方式,比如在保障穩(wěn)固的前提下,改進(jìn)焊接技術(shù),從而減少焊接次數(shù)、節(jié)省焊接材料與能耗,實(shí)現(xiàn)成本配置優(yōu)化,因此在交互促進(jìn)機(jī)制中,生產(chǎn)部門也可面對(duì)設(shè)計(jì)部門反向輸出建議,提升生產(chǎn)效率。

    采購(gòu)是汽車企業(yè)經(jīng)營(yíng)中成本耗費(fèi)較高的環(huán)節(jié),采購(gòu)部門主要負(fù)責(zé)綜合考量供應(yīng)商資質(zhì)、價(jià)格等,做出比選,并通過(guò)積極溝通,得到合理的成本方案,迎合成本企劃管理需求。供應(yīng)商對(duì)原材料性能、價(jià)格等有更為深入的了解,在交流過(guò)程中極有可能提出建設(shè)性意見(jiàn),采購(gòu)部門也可據(jù)此評(píng)估設(shè)計(jì)方案合理性,在成本控制與設(shè)計(jì)性能之間進(jìn)行協(xié)調(diào)平衡,并通過(guò)提案方式將改進(jìn)建議傳送給設(shè)計(jì)部門,實(shí)現(xiàn)友好交互,保障企業(yè)的健康發(fā)展。

    各司其職、協(xié)調(diào)配合是成本企劃管理發(fā)揮良性交互作用的要義所在,現(xiàn)代企業(yè)成本管理時(shí),也應(yīng)當(dāng)積極完善業(yè)績(jī)歸責(zé)制度,暢通信息反饋渠道,以明確、清晰的制度體系達(dá)成交互合作目的。同時(shí)值得注意的是,雖然責(zé)任歸屬可以經(jīng)由建立制度實(shí)現(xiàn),但良好、高效的溝通少不了各部門的鼎力配合,共同目標(biāo)成本的設(shè)立就顯得尤為重要。企業(yè)在應(yīng)用過(guò)程中要正視該作用機(jī)制,制定合理的利潤(rùn)分配方式,在崗位分析的基礎(chǔ)上,細(xì)化業(yè)績(jī)考核指標(biāo),遵循多勞多得的原則,避免部門之間隔閡的產(chǎn)生,在共同的項(xiàng)目目標(biāo)下,實(shí)現(xiàn)合作共贏,發(fā)揮交互促進(jìn)作用。

    (二)建立信息高度流通的內(nèi)部會(huì)計(jì)體系

    會(huì)計(jì)體系的建立主要是為了解決內(nèi)部成本、利潤(rùn)分配問(wèn)題,在成本企劃管理模式中,交互關(guān)系主要分為兩個(gè)方面,橫向交互效應(yīng)主要強(qiáng)調(diào)平行部門之間的配合,各部門之間就市場(chǎng)、業(yè)務(wù)等展開(kāi)信息交流,并建立合作機(jī)制??v向交互效應(yīng)則強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)鏈關(guān)系,以開(kāi)發(fā)部門為起點(diǎn),經(jīng)由生產(chǎn)部門,至銷售部門,分別負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)、制造成本以及利潤(rùn)業(yè)績(jī)責(zé)任。橫、縱交互結(jié)合的運(yùn)作模式之下,上游部門需要綜合銷售信息,以便設(shè)計(jì)出更容易獲取利潤(rùn)的產(chǎn)品,銷售部門則要打通銷售渠道,從而在協(xié)作中實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)。如果采用銷售額分配制度,以銷售時(shí)間、渠道等對(duì)成本進(jìn)行分配,就可以進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)成本管理制度的優(yōu)化,并強(qiáng)化各部門之間的溝通交流。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)在該分配機(jī)制中恰巧起到關(guān)鍵作用,在會(huì)計(jì)體系的革新進(jìn)程中,首先需要明確會(huì)計(jì)部門在交互機(jī)制中的功能地位,肯定其目標(biāo)設(shè)定、費(fèi)用分配的價(jià)值,各部門需要立足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,向會(huì)計(jì)部門提交成本預(yù)算,并做出詳細(xì)解釋,會(huì)計(jì)部門則據(jù)此完成成本管理目標(biāo)的設(shè)立,同時(shí)結(jié)合實(shí)況分配成本費(fèi)用。其次是要建立會(huì)計(jì)信息流通網(wǎng)絡(luò),會(huì)計(jì)對(duì)間接費(fèi)、勞務(wù)費(fèi)等的分配是建立在初步預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)之上的,對(duì)于現(xiàn)實(shí)狀況并沒(méi)有很好的應(yīng)對(duì)能力,因此各部門應(yīng)當(dāng)擁有提出改進(jìn)、質(zhì)疑的權(quán)利,防止費(fèi)用分配不均導(dǎo)致項(xiàng)目無(wú)法開(kāi)展、產(chǎn)品質(zhì)量受損等問(wèn)題。

    四、成本企劃管理模式交互促進(jìn)作用體現(xiàn)

    成本企劃貫穿生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的整個(gè)流程,將所有業(yè)務(wù)、技術(shù)部門納入成本管理主體群,以高度暢通的信息反饋機(jī)制為依托進(jìn)行項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn),從而達(dá)成共同利潤(rùn)目標(biāo)。在該模式中,各部門之間的交互配合有著關(guān)鍵意義,首先是可以降低生產(chǎn)成本,由于設(shè)計(jì)部門直接對(duì)零部件成本負(fù)責(zé),因此會(huì)積極與采購(gòu)建立溝通,得到改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)、壓縮數(shù)量的建議[3],并在技術(shù)部門指導(dǎo)下,制定出成本最佳的組裝、焊接方案,在交互作用中有效縮短開(kāi)發(fā)時(shí)間,降低原料成本。其次是可以優(yōu)化產(chǎn)品質(zhì)量,該模式中銷售、技術(shù)以及設(shè)計(jì)之間的溝通渠道是高度暢通的,因此可以便捷地反饋客戶需求,方便產(chǎn)品改進(jìn),通過(guò)交互作用優(yōu)化產(chǎn)品質(zhì)量。最后,成本企劃管理模式的應(yīng)用還能推動(dòng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)創(chuàng)造,銷售部門可根據(jù)市場(chǎng)行情、下游需求提出設(shè)想,并在設(shè)計(jì)、技術(shù)部門的通力合作下,將之轉(zhuǎn)化成實(shí)物,實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新。

    結(jié)論:綜上所述,作為現(xiàn)代化管理模式,成本企劃能夠在各部門之間形成良好連接,促進(jìn)共同利潤(rùn)目標(biāo)的達(dá)成。在應(yīng)用過(guò)程中要關(guān)注業(yè)績(jī)歸責(zé)、劃分的合理性,并對(duì)分配機(jī)制進(jìn)行優(yōu)化,建立現(xiàn)代化的管理會(huì)計(jì)體系,對(duì)成本預(yù)算、控制執(zhí)行等環(huán)節(jié)進(jìn)行全過(guò)程管理,暢通會(huì)計(jì)信息往來(lái)渠道,從而規(guī)避現(xiàn)階段成本管理中,范疇過(guò)小、主體不合理、方法落后的問(wèn)題,全面促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)轉(zhuǎn)效率的提升。

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