石油企業(yè)財務(wù)共享模式下的財務(wù)轉(zhuǎn)型探討

段蘭軒

（中石化石油工程地球物理有限公司地理地質(zhì)信息勘查分公司，湖北武漢 430000）

0.引言

石油企業(yè)的發(fā)展不但關(guān)系到社會各界生產(chǎn)生活的正常運行，而且與國家整體發(fā)展水平及戰(zhàn)略性政策的實施息息相關(guān)。作為維持社會正常運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)性行業(yè)之一，石油企業(yè)在當(dāng)前市場環(huán)境中所面臨的形勢日益嚴(yán)峻。尤其是在大數(shù)據(jù)背景下，各行各業(yè)的內(nèi)部控制管理水平都得到了明顯的提升，而石油企業(yè)卻受制于公司規(guī)模龐大、人員密集度高、綜合管理較為困難等因素的影響，很難實現(xiàn)對其實際發(fā)展?fàn)顩r的整體把控，因此致使其在社會發(fā)展的過程中，極易遭受環(huán)境和政策等方面的沖擊。

1.石油企業(yè)內(nèi)部推行財務(wù)共享模式的基本概述

所謂“財務(wù)共享”，指的就是企業(yè)在財務(wù)管理的過程中，通過對統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、統(tǒng)一的會計核算方式以及統(tǒng)一的操作流程等手段的利用，來實現(xiàn)對相關(guān)管理模式及信息的共享。從一定程度上而言，財務(wù)共享的本質(zhì)就是在信息時代的發(fā)展過程中，在逐步加強對相關(guān)技術(shù)平臺應(yīng)用程度的基礎(chǔ)上，全面推動企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行管理模式的優(yōu)化與創(chuàng)新，并立足于財務(wù)共享的平臺機制，促使我國各大企業(yè)之間能夠?qū)崿F(xiàn)對彼此財務(wù)數(shù)據(jù)信息的獲取和分析。而在石油企業(yè)內(nèi)部全面推行財務(wù)共享模式，不但能夠提高石油企業(yè)財務(wù)管理部門的工作效率，而且還可以從根本上實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營活動的監(jiān)管與調(diào)控。

2.石油企業(yè)財務(wù)共享模式下實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型的重要意義

在石油企業(yè)中推行財務(wù)共享模式，有利于提高企業(yè)的管理效率，在降低財務(wù)工作安全風(fēng)險的基礎(chǔ)上實現(xiàn)對其各部門的綜合管控。由于我國石油企業(yè)分公司的網(wǎng)點分布較為分散，人員規(guī)模較大，因此在我國交通運輸壓力逐年攀升的時代背景下，很難對在全公司范圍內(nèi)做到精準(zhǔn)管理。而共享模式的推行，不但簡化了上級管理部門對分公司進(jìn)行統(tǒng)籌管控的相關(guān)流程，而且數(shù)據(jù)信息的同步更新也為其對分公司預(yù)算情況、收支問題等方面的核查提供了方便。在石油企業(yè)中推行財務(wù)共享模式，有利于提高企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理工作的規(guī)范性和針對性，保障企業(yè)內(nèi)部有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的安全。在傳統(tǒng)的財務(wù)管理工作中，由于其自身的宏觀調(diào)控能力較差，因此在對各部門的業(yè)務(wù)活動進(jìn)行處理時，往往會因監(jiān)管不力而導(dǎo)致成本控制缺乏嚴(yán)謹(jǐn)性。而財務(wù)共享模式的推行不但簡化了管理部門的工作流程，而且實現(xiàn)了各部門管理目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的直接對接，從根本上保障了企業(yè)資產(chǎn)的安全，推動了企業(yè)管理水平的提升。

2.1 制約財務(wù)轉(zhuǎn)型的因素分析

財務(wù)共享在大型央企中并不多見，沒有相關(guān)的成功經(jīng)驗可以借鑒。中石化當(dāng)前制度并不能完全適合財務(wù)轉(zhuǎn)型工作的要求。財務(wù)轉(zhuǎn)型的匹配制度比較落后，是限制財務(wù)工作轉(zhuǎn)型的重要原因。如何穩(wěn)定基層財務(wù)隊伍，如何明確崗責(zé)體系，是財務(wù)共享亟待解決的問題，需要完整的配套制度加以細(xì)化和真正落實。

2.2 缺乏明確的操作指引

伴隨著財務(wù)轉(zhuǎn)型工作的深入開展，轉(zhuǎn)型操作指引缺失的矛盾凸現(xiàn)出來。有些財務(wù)人員對轉(zhuǎn)型的高度、意義和急切性認(rèn)識并不充分，并沒有意識到財務(wù)的深度融合，財務(wù)轉(zhuǎn)型并不僅僅是財務(wù)人員轉(zhuǎn)崗，它的主要內(nèi)容包含財務(wù)預(yù)算、財務(wù)決策、稅務(wù)籌劃、財務(wù)分析等財務(wù)管理的方方面面，并要與項目管理、采購管理等經(jīng)營管理相融合。沒有明確的操作指引，容易使轉(zhuǎn)型結(jié)果與轉(zhuǎn)型目標(biāo)發(fā)生較大偏差。因此，制約基層財務(wù)轉(zhuǎn)型工作深入發(fā)展的另一個因素是缺乏完善的行動規(guī)劃和詳細(xì)的實施方案[1]。

2.3 現(xiàn)行模式不能完全適應(yīng)轉(zhuǎn)型需要

財務(wù)共享作為新型事物，當(dāng)前在銷售企業(yè)只是完成了上線，邁出了財務(wù)共享的第一步，離成功還有很大的距離。財務(wù)轉(zhuǎn)型包含管理方式上的轉(zhuǎn)變，要提倡矩陣式的管理方式，加強業(yè)務(wù)部門專業(yè)線路引導(dǎo)的作用下，強調(diào)財務(wù)的業(yè)務(wù)服務(wù)功能，同時考慮業(yè)務(wù)服務(wù)中財務(wù)約束。在當(dāng)前模式下，直線管理方式占多數(shù)，財務(wù)管理和業(yè)務(wù)指導(dǎo)的連接不到位，制約財務(wù)工作對業(yè)務(wù)工作的引導(dǎo)和促進(jìn)作用。近些年來，中石化推出了ERS、EM等系統(tǒng)，在對接的過程中發(fā)現(xiàn)了銷售企業(yè)輔助管理系統(tǒng)沒有真正的上線或者實質(zhì)性的操作。

3.制定可行性方案，形成個性化財務(wù)管理模式

由于石油企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜，傳統(tǒng)的財務(wù)管理方案很難對其所有的經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行全面的監(jiān)督管控，不但加大了企業(yè)整體的運營成本，而且嚴(yán)重降低了各部門的工作效率。在此條件下，就要求其能夠立足于企業(yè)發(fā)展建設(shè)的實際情況，通過對財務(wù)報告的客觀分析，全面挖掘出自身的發(fā)展優(yōu)勢，從而制定出切實可行的發(fā)展方案。同時，為了構(gòu)建出符合企業(yè)實情的財務(wù)管理模式，就要求上級管理部門杜絕盲目借鑒，應(yīng)通過對企業(yè)運營各階段實際數(shù)據(jù)的分析，建立出具有針對性的模式和機制。

3.1 進(jìn)一步構(gòu)建石油企業(yè)特有的財務(wù)共享中心

（1）為了加快企業(yè)內(nèi)部財務(wù)共享中心的建設(shè)進(jìn)程，就要求企業(yè)能夠加大對國外公司先進(jìn)經(jīng)驗的學(xué)習(xí)力度，在廣泛吸取他人經(jīng)驗的同時，通過對自身實際狀況的把握，來實現(xiàn)財務(wù)共享中心的個性化定制；（2）為了保障財務(wù)共享中心的專業(yè)性和實效性，就要求相關(guān)人員能夠與時俱進(jìn)，保持與企業(yè)發(fā)展?fàn)顟B(tài)及運營方向的步調(diào)一致，在明確發(fā)展目標(biāo)的同時，保證財務(wù)信息共享系統(tǒng)的普適性，從而實現(xiàn)總公司和各級分公司的共同發(fā)展；（3）為了增強財務(wù)共享中心的完善程度，就要求管理部門能夠及時收集各部門員工的評價信息，通過對系統(tǒng)的客觀反饋，來對其進(jìn)行直觀的調(diào)整和優(yōu)化，從而提高財務(wù)共享平臺的利用率[2]。

3.2 加強石油企業(yè)財務(wù)管理的信息化建設(shè)

隨著我國互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的不斷發(fā)展，信息化水平已然成為衡量一個企業(yè)是否擁有發(fā)展?jié)摿Φ闹匾蛩亍Ｊ推髽I(yè)要想提高整體的信息化建設(shè)水平，首先，就要求其必須在推動財務(wù)共享模式的基礎(chǔ)上，加強對企業(yè)內(nèi)部員工信息技術(shù)的培訓(xùn)，同時，還需加強對財務(wù)部門管理人員的會計知識培訓(xùn)，以確保其能夠綜合掌握會計管理與財務(wù)信息共享的相關(guān)內(nèi)容；其次，為了豐富財務(wù)部門的人才結(jié)構(gòu)，石油企業(yè)還需建立內(nèi)部選拔與社會招聘并行的工作機制，在為財務(wù)管理工作激發(fā)出源源不斷的活力與激情的同時，為企業(yè)各部門提供強有力的后盾支持；最后，為了能夠加快石油企業(yè)的財務(wù)轉(zhuǎn)型，還要求石油企業(yè)能夠在全面提升管理人員工作效率的基礎(chǔ)上，增強其促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的信心。

3.3 細(xì)化石油企業(yè)內(nèi)部傳統(tǒng)財務(wù)部門的職位分類

在傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式中，部門內(nèi)部對職位的劃分較為籠統(tǒng)，這不但員工之間崗位職能混雜，而且大大制約了部門工作的規(guī)范化程度。因此，就要求石油企業(yè)能夠?qū)ω攧?wù)部門的職能職責(zé)進(jìn)行全面的調(diào)整細(xì)化，徹底摒棄傳統(tǒng)管理模式。在此，本文主要提出3個細(xì)化方向[3]：

（1）對會計型員工進(jìn)行分類。該部分員工在財務(wù)處理過程中，主要負(fù)責(zé)對經(jīng)濟(jì)活動往來過程中的收支狀況進(jìn)行查驗稽核，在保證財務(wù)數(shù)據(jù)信息的分類歸納與準(zhǔn)確匯總的同時，為后續(xù)分析工作的開展打好基礎(chǔ)；（2）對管理型員工進(jìn)行分類。該部分員工主要負(fù)責(zé)對各部門業(yè)務(wù)的開展?fàn)顩r進(jìn)行跟蹤分析，在企業(yè)財務(wù)管理工作中擔(dān)當(dāng)“紐帶”的角色，他們不但要保證財務(wù)數(shù)據(jù)信息的準(zhǔn)確性和實效性，而且還要幫助上級管理部門進(jìn)行決策；（3）對綜合型員工進(jìn)行分類。該部分員工是財務(wù)管理中的基層，更是其他業(yè)務(wù)活動正常開展的最有力支撐。

4.結(jié)語

在財務(wù)共享模式下推動石油企業(yè)財務(wù)工作的轉(zhuǎn)型，既是大數(shù)據(jù)時代賦予石油企業(yè)的重要使命，又是當(dāng)前社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢所為其指出的前進(jìn)方向。因此，為了幫助石油企業(yè)能夠更好地應(yīng)對經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中所面臨的諸多問題，提高各部門對戰(zhàn)略性目標(biāo)任務(wù)的執(zhí)行力度，并從根本上降低傳統(tǒng)財務(wù)管理工作所帶來的負(fù)面影響，就要求其能夠從轉(zhuǎn)型方案的制定、個性化平臺的建設(shè)等方面出發(fā)，針對具體問題提出詳實可靠、切實可行的解決措施，從而推動企業(yè)經(jīng)濟(jì)水平的上升，并進(jìn)一步實現(xiàn)其自身的可持續(xù)性發(fā)展目標(biāo)。