企業(yè)全面預(yù)算管理與績效評價(jià)存在的問題與對策研究
——以G公司為例

潘海燕

（太倉市同維電子有限公司，江蘇 太倉 215412）

目前，企業(yè)推行全面預(yù)算管理已取得一定成績。但是，對于預(yù)算評價(jià)的理解，各有不同，企業(yè)想要合理地分配公司人、財(cái)、物等資源，及時(shí)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)揮全面預(yù)算管理作用，確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成，還需不斷優(yōu)化績效評價(jià)考核，從而為企業(yè)管理層進(jìn)一步完善、改進(jìn)全面預(yù)算管理提供參考。

一、企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理及績效評價(jià)的重要性

（一）全面預(yù)算管理及績效評價(jià)的相關(guān)概念

全面預(yù)算管理是指企業(yè)通過預(yù)算，對財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行整合、分配、控制及考核，優(yōu)化企業(yè)資源的管理手段。全面預(yù)算管理結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及發(fā)展規(guī)劃，通過全體參與、全過程控制，全方位管理的方式，保證預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)一致，實(shí)現(xiàn)高效的生產(chǎn)管理。

企業(yè)績效評價(jià)是對全面預(yù)算執(zhí)行情況、管理情況進(jìn)行考評，主要內(nèi)容包括：對預(yù)算編制組織工作考核、對預(yù)算執(zhí)行控制評價(jià)、對預(yù)算管理的有效性進(jìn)行評價(jià)、對預(yù)算調(diào)整進(jìn)行的考核。預(yù)算績效評價(jià)體系的構(gòu)建，是全面預(yù)算管理實(shí)施順利的基本前提。

（二）全面預(yù)算管理及績效評價(jià)對企業(yè)的意義

全面預(yù)算管理及績效評價(jià)，以運(yùn)營目標(biāo)為基礎(chǔ)，制定具體的績效標(biāo)準(zhǔn)、評價(jià)指標(biāo)，將執(zhí)行成效與預(yù)期指標(biāo)對比，通過結(jié)果對比，使管理人員掌握企業(yè)的全面運(yùn)營情況，有助于科學(xué)制定下一年度經(jīng)營期的發(fā)展決策。通過運(yùn)用評價(jià)指標(biāo)，分析實(shí)際收支與預(yù)算目標(biāo)的差距，監(jiān)督預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并進(jìn)一步衡量預(yù)算管理的作用和績效，對預(yù)算管理進(jìn)行綜合的評定，提出有效的建議，從而有助于優(yōu)化和改進(jìn)預(yù)算管理，推動企業(yè)預(yù)算工作水平的不斷提升。

二、G公司全面預(yù)算管理與績效評價(jià)工作現(xiàn)狀及存在的問題

（一）G公司全面預(yù)算管理與績效評價(jià)的現(xiàn)狀

1．G公司全面預(yù)算管理工作現(xiàn)狀

深圳市G股份有限公司，專業(yè)從事寬帶接入終端、無線通信、光通信設(shè)備、小基站等產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，產(chǎn)品在通信、金融、教育和家庭等領(lǐng)域廣泛使用。近年來，G公司針對預(yù)算科目、歸集口徑，搭建預(yù)算管理雛形。2015年著手全面預(yù)算，調(diào)整公司架構(gòu)，建立集團(tuán)化發(fā)展的，多組織核算經(jīng)營單位，邀請專家對相關(guān)人員培訓(xùn)講解，組織子公司、各平臺不同的核算經(jīng)營體，進(jìn)行溝通討論，擬定年度預(yù)算推進(jìn)時(shí)間表，年底前完成年度預(yù)算編制，初步實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理中心與各責(zé)任主體的報(bào)告要求。G公司與IBM公司合作，現(xiàn)已成功上線PLM項(xiàng)目，啟用Oracle系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)不同數(shù)據(jù)源、跨組織的數(shù)據(jù)整理、收集合并。

2．G公司全面預(yù)算管理績效評價(jià)的現(xiàn)狀

公司將業(yè)務(wù)模塊數(shù)據(jù)通過ERP系統(tǒng)執(zhí)行事務(wù)處理傳送至財(cái)務(wù)模塊，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一，能夠基于預(yù)算，進(jìn)行針對分子公司、各平臺、各部門的績效評價(jià)考核。現(xiàn)已開發(fā)管理報(bào)表系統(tǒng)，建立成本管理考核細(xì)則，搭建共享平臺，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，建立資金管控平臺、費(fèi)用控制系統(tǒng)、成本核算中心、全面預(yù)算中心、管理報(bào)告體系的模式，提高財(cái)務(wù)指導(dǎo)監(jiān)控，進(jìn)一步增強(qiáng)預(yù)算考核，明確預(yù)算控制對象。采用子公司上報(bào)、總部平衡的預(yù)算考核管理模式。

（二）G公司全面預(yù)算管理與績效評價(jià)中存在的問題

1．預(yù)算管理績效評價(jià)目標(biāo)不完善

績效評價(jià)考核指標(biāo)不完善，對非財(cái)務(wù)指標(biāo)、定性指標(biāo)相對重視，忽視財(cái)務(wù)指標(biāo)、定量指標(biāo)等。未將預(yù)算編制質(zhì)量、執(zhí)行過程中的態(tài)度、成效等納入考評，評價(jià)的內(nèi)容不均衡，影響企業(yè)的預(yù)算管理效率。公司績效考核標(biāo)準(zhǔn)，多屬于事后評價(jià)考核，一旦預(yù)算目標(biāo)過高或過低，在預(yù)算執(zhí)行過程中，預(yù)算的預(yù)警功能存在失效風(fēng)險(xiǎn)，與之相匹配的績效評價(jià)目標(biāo)，無法發(fā)揮價(jià)值導(dǎo)向，即使做出了調(diào)整、變更，也會導(dǎo)致預(yù)算規(guī)劃偏離考核方向，影響到集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。

2．預(yù)算管理報(bào)告利用率不足

預(yù)算管理報(bào)告可以在既定時(shí)間段內(nèi)，對企業(yè)預(yù)算管理狀況、資金配置、使用狀況等，進(jìn)行較好反映，對輔助決策也起到重要作用。但受制于管理報(bào)告崗位人員缺失經(jīng)驗(yàn)，缺乏對全面預(yù)算管理原則的完整認(rèn)識，導(dǎo)致預(yù)算管理報(bào)告的綜合利用率明顯不足。在預(yù)算管理與績效評價(jià)實(shí)施過程中，不及時(shí)與被評估者進(jìn)行溝通。而被評估者覺得評價(jià)工作流于形式，影響被評估者在后續(xù)工作中的積極性。全面預(yù)算管理的實(shí)施，是靠集體作用的結(jié)果，如評價(jià)考核不科學(xué)、不合理，則預(yù)算管理與績效評價(jià)體系只是形同虛設(shè)，無法達(dá)到預(yù)期管理效果。

3．對全面預(yù)算管理績效評價(jià)缺乏正確認(rèn)知

市場競爭日益激烈，部分管理人員較關(guān)注對產(chǎn)業(yè)范圍拓寬，產(chǎn)品的技術(shù)升級，對預(yù)算管理工作不夠重視，導(dǎo)致企業(yè)業(yè)財(cái)融合水平偏低。并且有部分管理人員，在預(yù)算績效考核獎懲機(jī)制中，為達(dá)成本部門的考核目標(biāo)，在編制階段，通過低估、高報(bào)的手段，來申請更多的生產(chǎn)消耗的成本費(fèi)用；在預(yù)算執(zhí)行階段，對于未達(dá)標(biāo)指標(biāo)，以交期、品質(zhì)問題等各種理由推諉責(zé)任，從而獲取更多的預(yù)算外調(diào)整及豁免，一定程度上削弱了全面預(yù)算目標(biāo)引領(lǐng)效果，影響企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4．預(yù)算績效考核評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)缺乏規(guī)范性

在開展全面預(yù)算提報(bào)過程中，通常只將上年發(fā)生數(shù)據(jù)，作為開展預(yù)算提報(bào)的歷史數(shù)據(jù)加以參考，沒有以新的工作任務(wù)與部門職能定位、銷售計(jì)劃、項(xiàng)目計(jì)劃做參考，合理調(diào)整預(yù)算編制的內(nèi)容，只是簡單的做調(diào)增或調(diào)減，無法滿足集團(tuán)實(shí)際運(yùn)營管理的需求。此外，企業(yè)允許部門超預(yù)算項(xiàng)目從本部門其他項(xiàng)目劃撥，導(dǎo)致資金挪用及資源被有些部門超標(biāo)消耗等問題，降低了企業(yè)資源配置的合理性。

三、優(yōu)化企業(yè)全面預(yù)算管理與績效評價(jià)體系的對策建議

（一）明確全面預(yù)算管理績效評價(jià)目標(biāo)

企業(yè)應(yīng)明確績效評價(jià)目標(biāo)，將財(cái)務(wù)指標(biāo)、非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合，定期對預(yù)算目標(biāo)實(shí)施進(jìn)度、管理質(zhì)量進(jìn)行評估。制定規(guī)范的預(yù)算管理流程，建立預(yù)測、追蹤、評估、調(diào)度、審查等績效評價(jià)流程，完善預(yù)算監(jiān)控審查制度，以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，根據(jù)集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)、銷售計(jì)劃、項(xiàng)目規(guī)劃、人員編制，合理安排編制各項(xiàng)預(yù)算，充分考慮資源投入產(chǎn)出比，確保收支平衡。對資金流向、投資計(jì)劃、成本分析、現(xiàn)金流量分析、盈利能力比率等財(cái)務(wù)管理活動，通過ERP系統(tǒng)大數(shù)據(jù)，進(jìn)行全面考核分析。同時(shí)，對預(yù)算編制質(zhì)量、目標(biāo)執(zhí)行效率、預(yù)算監(jiān)控水平、預(yù)算適應(yīng)性等非財(cái)務(wù)指標(biāo)納入考核，以提高預(yù)算績效評價(jià)科學(xué)性和全面性。

更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略落地、資源合理配置、成本降低、內(nèi)部管控、風(fēng)險(xiǎn)防范的目標(biāo)。

（二）高效利用預(yù)算管理報(bào)告

企業(yè)在績效評價(jià)考核中，應(yīng)重視業(yè)財(cái)融合的逐漸推進(jìn)，充分運(yùn)用預(yù)算管理報(bào)告，通過水滴云預(yù)算管理模塊、或管報(bào)分析系統(tǒng)，在自動搜集、整理財(cái)務(wù)信息等相關(guān)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，對主要利潤貢獻(xiàn)、資源消耗點(diǎn)，做深入的統(tǒng)計(jì)分析。通過對主要的利潤貢獻(xiàn)點(diǎn)的分析，有側(cè)重的進(jìn)行配置資源，從而幫助企業(yè)更好進(jìn)行利潤獲取?；蛘咄ㄟ^對主要資源消耗點(diǎn)進(jìn)行明確，更具有方向性的，進(jìn)行成本控制，及資金資源配置上的優(yōu)化、調(diào)整。預(yù)算管理報(bào)告對預(yù)算目標(biāo)的完成情況，可以在一定程度上作出客觀反映，企業(yè)在考核過程中，融入管理報(bào)告評價(jià)機(jī)制，有助于全面了解預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，使得業(yè)財(cái)之間實(shí)現(xiàn)緊密聯(lián)系，并在全面預(yù)算管理與績效評價(jià)的協(xié)同運(yùn)用下，進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部成本控制。

（三）提升管理人員對預(yù)算績效評價(jià)的認(rèn)同

企業(yè)應(yīng)完善全面預(yù)算管理的組織架構(gòu)，如設(shè)置專門的績效評價(jià)小組，小組人員可由各部門主管、管理層組成，對企業(yè)日?？冃гu價(jià)進(jìn)行指導(dǎo)。同時(shí)結(jié)合集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成等，合理分配各分、子公司、各經(jīng)營平臺、各部門的資源和任務(wù)，將績效評價(jià)與業(yè)務(wù)活動結(jié)合，使各組織積極參與?？赏ㄟ^崗前培訓(xùn)、宣傳手冊、一體化辦公平臺等方式，加強(qiáng)對預(yù)算績效評價(jià)制度的宣傳，提升管理人員對績效評價(jià)的重視和全面認(rèn)識，并邀請資深人員或?qū)＜遥龑?dǎo)管理人員將績效評價(jià)與自身規(guī)劃、晉升相聯(lián)系，樹立職業(yè)規(guī)劃和績效評價(jià)考核目標(biāo)一致的思想覺悟，在崗位責(zé)任制指導(dǎo)下，積極參與到預(yù)算管理和績效評價(jià)工作中。

（四）強(qiáng)化全面預(yù)算管理與績效評價(jià)的執(zhí)行力度

在預(yù)算績效評價(jià)中，企業(yè)應(yīng)依據(jù)預(yù)算項(xiàng)目的不同，選擇適合的預(yù)算編制方法，將實(shí)際情況和預(yù)算監(jiān)管相融合，充分結(jié)合全面預(yù)算與對標(biāo)指標(biāo)，保證績效考核的公平，完善對標(biāo)考評機(jī)制。子公司要根據(jù)集團(tuán)總部下達(dá)的預(yù)算考評指標(biāo)，充分考慮匯率、薪酬等關(guān)鍵假設(shè)，對管理費(fèi)用、生產(chǎn)投入、成本、資源配置等進(jìn)行合理規(guī)劃，各項(xiàng)固定費(fèi)用適當(dāng)參考?xì)v史數(shù)據(jù)提報(bào)；變動費(fèi)用根據(jù)預(yù)計(jì)業(yè)務(wù)量、產(chǎn)量、研發(fā)項(xiàng)目、人數(shù)和單位變動費(fèi)用等預(yù)測提報(bào)。將子公司利潤指標(biāo)，進(jìn)一步細(xì)分到責(zé)任車間，明確工廠各類收入、回款計(jì)量原則。企業(yè)在制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)結(jié)合全面預(yù)算管理方案，相互平衡、相互監(jiān)督、相互制約，充分發(fā)揮預(yù)算績效評價(jià)的監(jiān)督作用，讓企業(yè)在未來發(fā)展中，更具有實(shí)力和底氣。

四、結(jié)束語

全面預(yù)算管理是企業(yè)提升運(yùn)行質(zhì)量、效益，應(yīng)對市場變化，確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的重要手段?？冃гu價(jià)考核，是全面預(yù)算管理的重要組成，企業(yè)應(yīng)從明確績效評價(jià)目標(biāo)、完善指標(biāo)調(diào)整，提高預(yù)算執(zhí)行報(bào)告數(shù)據(jù)利用，提高思想認(rèn)知、強(qiáng)化執(zhí)行力度等有效性角度出發(fā)，不斷優(yōu)化全面預(yù)算管理和績效評價(jià)體系，提升企業(yè)內(nèi)部治理效率，以實(shí)現(xiàn)成為真正可持續(xù)、向上發(fā)展的精益制造企業(yè)。