企業(yè)研發(fā)項目財務管理研究

袁加榮

（一汽解放汽車有限公司無錫柴油機廠，江蘇 無錫 214026）

研發(fā)工作是一項對未知領(lǐng)域不斷探索、試錯的過程，很多企業(yè)在研發(fā)項目管理上采用比較粗放的方式，往往只看結(jié)果，對過程和成本關(guān)注較少。在內(nèi)部管理上，財務和業(yè)務相互獨立，業(yè)務只負責埋頭做研發(fā)，不考慮研發(fā)成本和產(chǎn)品成本，財務只負責核算，不參與項目執(zhí)行過程，彼此割裂，甚至產(chǎn)生矛盾，造成研發(fā)周期長、成本高，研發(fā)成果脫離市場，產(chǎn)品效益低，不能形成新的利潤增長點，無法實現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，給企業(yè)經(jīng)營帶來風險。因此，企業(yè)首先需要對項目進行全生命周期管理，將研發(fā)工作作為其中的一個環(huán)節(jié)，全面核算項目收益和研發(fā)成本；其次，企業(yè)需要加強業(yè)財融合，設(shè)立項目財經(jīng)代表崗位，主動參與項目全過程管理，促進財務和業(yè)務相互配合，優(yōu)勢互補，協(xié)同完成目標。

一、當前企業(yè)研發(fā)項目財務管理存在的問題

（一）成本收益評估不充分。很多企業(yè)在項目上馬前沒有嚴格開展項目可行性研究，對項目全生命周期的成本收益情況進行充分評估，研發(fā)費用、目標成本、銷量、價格的確定隨意性大，后期無法達成。

（二）項目任務、預算編制較粗，對業(yè)務指導性較弱。沒有對任務和預算進行詳細分解，工作節(jié)點不明確，相關(guān)資源需求無法落實；預算編制依據(jù)不充分，實際執(zhí)行偏差很大；研發(fā)費用歸集不完成，僅包含項目對外發(fā)生的直接支出。

（三）財務核算不規(guī)范。研發(fā)費用科目設(shè)置不符合準則規(guī)定，無法滿足內(nèi)部核算、高新企業(yè)及加計扣除等管理要求。內(nèi)部成本核算體系不健全，成本核算不準確。財務審批流程不規(guī)范，效率低下。對于薪酬、折舊等間接費用，由于缺少人工工時、設(shè)備工時等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支撐，無法準確分配、歸集。

（四）項目實施過程的管控不到位。項目任務、預算沒有分解、落實，沒有具體、量化的管控要求。沒有對項目實施過程進行跟蹤管理，缺少解決問題的機制。研發(fā)費用、目標成本偏離，無法達成盈利目標。

（五）未開展項目總體評價。項目完成后，沒有對項目技術(shù)指標、成本收益等目標完成情況進行分析，沒有組織相關(guān)人員對任務和預算完成情況開展事后的綜合評價。

（六）項目財務管理人員專業(yè)能力不足。財務人員只具備基本的項目成本費用核算能力，對研發(fā)業(yè)務不了解，無法用業(yè)務語言來傳遞財務信息，無法及時解決業(yè)務部門遇到的問題。

（七）項目管理信息系統(tǒng)建設(shè)。很多企業(yè)缺少對項目進行全程管控的信息系統(tǒng)，項目實施進展及成本、收益目標達成情況無法及時反映，無法適應企業(yè)發(fā)展的需要。

二、加強企業(yè)研發(fā)項目財務管理的對策建議

（一）開展前期項目成本收益評估

企業(yè)應根據(jù)整體戰(zhàn)略編制產(chǎn)品戰(zhàn)略，根據(jù)產(chǎn)品戰(zhàn)略編制產(chǎn)品規(guī)劃，確定產(chǎn)品組合和產(chǎn)品投放策略，形成某一具體產(chǎn)品的研發(fā)計劃，預估產(chǎn)品全生命周期的研發(fā)費用和固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)投入，同時預估各年度收入和項目收益，開展項目可行性研究，重點審視目標成本在外部是否有市場競爭力，在內(nèi)部能否滿足產(chǎn)品盈利要求，達成目標成本在技術(shù)上是否可行等。在立項環(huán)節(jié)，還要對產(chǎn)品BOM進行分解，明確零部件的外購及自制成本，建立產(chǎn)品目標成本。通過對目標銷量、目標成本的預測，根據(jù)盈利需求、競品價格等確定分階段銷售價格，建立產(chǎn)品盈利分析模型。

（二）細化項目任務和預算編制要求

項目任務書應對具體研發(fā)目標進行量化，并明確各節(jié)點的目標和提交物，同時根據(jù)分解任務編制人財物及研發(fā)直接費用預算，明確任務分工，提出資源需求，便于項目實施單位統(tǒng)籌安排，提高資源利用效率。人員方面，應根據(jù)項目人工工時編制研發(fā)人員職工薪酬預算。資產(chǎn)方面，應根據(jù)現(xiàn)有或新增資產(chǎn)使用情況編制資產(chǎn)折舊預算和投資預算，完整歸集項目成本。在直接費用方面，應根據(jù)項目節(jié)點和任務分解明細，明確各項費用支出內(nèi)容、時點和預算金額，建立數(shù)量、價格標準，明確測算依據(jù)，并根據(jù)歷史數(shù)據(jù)不斷優(yōu)化，提高標準的準確性。

（三）規(guī)范項目財務核算

1．規(guī)范研發(fā)費用科目設(shè)置。綜合考慮會計準則、內(nèi)部管理、高新企業(yè)、加計扣除等相關(guān)要求，系統(tǒng)設(shè)置研發(fā)費用會計科目，要根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)和特點設(shè)置細分科目，按項目進行輔助核算，同時要兼顧成本效益原則，避免增加管理成本。在項目管理過程中，要根據(jù)不同的研發(fā)項目確定編號規(guī)則，比如：可以按照產(chǎn)品、年度、項目類別等進行統(tǒng)一編號，既方便識別，也便于分類管理。

2．加強成本管理，完善制度體系。企業(yè)應完善內(nèi)部目標成本、研發(fā)費用、價格管理等相關(guān)制度，提高成本費用、收入、收益預算和核算工作的準確性，完整歸集項目成本。

3．規(guī)范內(nèi)部審批流程和審核要求。對研發(fā)業(yè)務實行分級授權(quán)管理，立項及重要評審點實行集體決策，日常業(yè)務對項目經(jīng)理充分授權(quán)。同時要明確責任，實行責任清單制度，對不同層級的人員明確不同的職責權(quán)限，避免重復審批、責任不清。在財務審核環(huán)節(jié)，要明確報銷及付款時應提交的單據(jù)等各項要求，提高工作效率。

4．準確分攤、歸集薪酬、折舊等項目間接費用。企業(yè)可以在內(nèi)部實行項目承包責任制，借助信息系統(tǒng)做好日常項目的人工工時統(tǒng)計，按節(jié)點完成項目任務的給予績效獎勵，項目工時以外的工作不支付績效獎勵，這樣既避免項目組成員亂報工時，也鼓勵研發(fā)人員多承擔項目。對項目組成員承擔管理性工作以及未承擔具體項目的研發(fā)人員，其人工成本直接計入企業(yè)研發(fā)費用，不分攤核算到具體項目。加強資產(chǎn)日常管理，做好設(shè)備臺賬，按用途、項目統(tǒng)計設(shè)備工時，準確計算分攤研發(fā)資產(chǎn)折舊。

（四）加強項目實施過程管控

1．任務及預算分解。首先對項目任務進行分解，明確完成各項任務的時間節(jié)點，如材料采購，需要采購何種規(guī)格型號的材料，數(shù)量、價格、費用預算，要求何時交付，由誰負責辦理此項業(yè)務，啟動采購申請、完成合同簽訂、實物交付驗收、發(fā)票入賬等都要在分解任務中體現(xiàn)，并明確具體完成時間，通過圖形化的任務分解，使項目任務及預算信息直觀明了，便于執(zhí)行、監(jiān)督。

2．項目進度點檢。項目組按月形成任務及預算信息執(zhí)行情況對照表，對應完成的分解任務逐項進行點檢，建立項目管理月度例會制度，對上期的問題解決情況進行回顧，概述本期任務及預算完成情況，分析進度差異及具體原因，討論確定問題的改進解決措施、完成節(jié)點及具體責任部門（人員），并對下期工作進行展望。對未完成進度計劃的，應嚴格按照內(nèi)部管理規(guī)定進行考核。

3．項目研發(fā)成本管控。項目執(zhí)行過程中，應根據(jù)項目節(jié)點刷新項目研發(fā)成本和產(chǎn)品設(shè)計成本，采購和價格管理人員參與到設(shè)計環(huán)節(jié)中，對材料、零部件、產(chǎn)品成本進行全面管控，并與研發(fā)預算和產(chǎn)品目標成本進行對比，偏差較大的，應重新組織項目評審。評審通過后，釋放下一階段研發(fā)預算，同時對下一階段的任務及預算進行分解，按計劃推進。對評審不通過的，終止項目實施。

（五）開展項目總體評價

企業(yè)可根據(jù)需要在項目實施關(guān)鍵節(jié)點、年終、項目完成等環(huán)節(jié)編制項目決算報告，系統(tǒng)、準確地對項目預算及執(zhí)行情況進行綜合評價，為管理層提供決策依據(jù)。綜合評價應根據(jù)立項階段確定的研發(fā)目標、研發(fā)預算及目標成本等逐項進行審核，刷新研發(fā)成本、目標成本、產(chǎn)品銷量、銷售價格等數(shù)據(jù)，重新測算產(chǎn)品盈利能力，保證目標成本具有市場競爭力，產(chǎn)品整體收益達到預期目標。項目結(jié)束后，團隊成員還應對項目實施過程進行全面復盤，回顧目標、對比結(jié)果、總結(jié)經(jīng)驗、查找差距、補齊短板，實現(xiàn)個人和團隊能力的不斷提升。

（六）設(shè)置項目財經(jīng)代表

企業(yè)可根據(jù)需要設(shè)置項目財經(jīng)代表，一名優(yōu)秀的項目財經(jīng)代表需要具備以下能力：1．組織測算目標銷量和目標成本，估算項目預期收益，參與項目前期策劃、可研及評審決策；2．組織編制項目研發(fā)階段概算、分年度研發(fā)預算；3．指導項目組成員完成各項預算任務；4．組織協(xié)調(diào)研發(fā)資源，對項目實施過程進行管控；5．協(xié)調(diào)研發(fā)、生產(chǎn)、采購等部門控制產(chǎn)品目標成本；6．開展項目任務及預算執(zhí)行情況分析；7．編制項目決算，評估項目收益，控制項目研發(fā)成本；8．跟蹤產(chǎn)品上市，對項目整體收益進行評估。

具備上述能力不僅需要全面、專業(yè)的財務知識，更需要財經(jīng)代表深入了解企業(yè)的產(chǎn)品及產(chǎn)品研發(fā)過程，并具備較強的解決實際問題的能力。對財經(jīng)代表應與項目同步管理、同步考核，只有積極參與到項目實施的全過程中，融入項目團隊，才能實現(xiàn)真正意義上的業(yè)財融合。

（七）項目管理信息系統(tǒng)建設(shè)

企業(yè)應借助信息系統(tǒng)等管理工具不斷提高項目管理能力，項目管理信息系統(tǒng)建設(shè)要量力而行、循序漸進，既要符合企業(yè)自身的特點和內(nèi)部管理要求，又能幫助企業(yè)在項目管理能力上有質(zhì)的提升，通過信息系統(tǒng)的應用逐步實現(xiàn)“數(shù)字業(yè)務化，業(yè)務數(shù)字化”，實時向管理層展現(xiàn)項目實施進展和成本、收益目標達成情況，實現(xiàn)業(yè)務和財務雙重管控目標。

三、結(jié)束語

綜上所述，研發(fā)項目管理是一項系統(tǒng)工程，企業(yè)在項目實施過程中，應當有效管控項目的成本、收益，這需要財務部門深入研發(fā)一線，置身其中，充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，運用數(shù)據(jù)模型、借助信息系統(tǒng)對項目實施全過程進行成本、收益管控，從立項申報、預算編制到財務核算、決算評價，并在過程中不斷刷新數(shù)據(jù)，為企業(yè)經(jīng)營決策及時提供第一手資料，促進項目目標和企業(yè)經(jīng)營目標的達成。