基于業(yè)財(cái)融合的全面預(yù)算管理模式改進(jìn)策略
——以C 公司為例

劉婭娟

（四川能投涼山生態(tài)產(chǎn)業(yè)投資有限公司，四川 涼山 615000）

一、業(yè)財(cái)融合在全面預(yù)算管理中運(yùn)用的必要性

（一）業(yè)財(cái)融合的內(nèi)涵及發(fā)展情況

業(yè)財(cái)融合是對(duì)企業(yè)的職責(zé)分工進(jìn)行重新定義，不再將財(cái)務(wù)定義為單純的核算監(jiān)督，而是強(qiáng)調(diào)將財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)進(jìn)行高度整合，達(dá)到“業(yè)務(wù)經(jīng)營牽引財(cái)務(wù)發(fā)展，財(cái)務(wù)發(fā)展支撐業(yè)務(wù)經(jīng)營”的目的，在成本管理、全面預(yù)算、財(cái)務(wù)綜合分析等方面與業(yè)務(wù)工作進(jìn)行融合，提高相關(guān)部門的涉財(cái)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，充分發(fā)揮企業(yè)財(cái)務(wù)在公司戰(zhàn)略決策、資源分配、風(fēng)險(xiǎn)控制、績效評(píng)價(jià)等方面的積極作用，提升企業(yè)競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。近兩年，主流學(xué)術(shù)界認(rèn)為，業(yè)財(cái)融合是實(shí)現(xiàn)企業(yè)精細(xì)化管理和可持續(xù)發(fā)展的必然趨勢。

（二）業(yè)財(cái)融合預(yù)算管理模式的特征

為實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合的預(yù)算管理模式，需要全員參與預(yù)算，特別是各級(jí)公司和部門的全力配合，將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)和全面預(yù)算管理相結(jié)合，制定出最合理、最適宜公司長遠(yuǎn)發(fā)展的資源配置方案。并結(jié)合經(jīng)營環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化，適時(shí)調(diào)整預(yù)算，準(zhǔn)確識(shí)別價(jià)值鏈中的增值業(yè)務(wù)，提升企業(yè)經(jīng)營績效。

二、C 公司全面預(yù)算管理存在的問題

C 公司成立于2013年，是某省屬國有投資集團(tuán)設(shè)立的一家中型文旅公司，下設(shè)5家子公司。公司經(jīng)營范圍包括景區(qū)投資運(yùn)營、酒店管理、旅行社運(yùn)營等。年度經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)的編制采取上下結(jié)合的方法，各子公司編制預(yù)算方案后，交由C 公司審核匯總。C 公司對(duì)各公司預(yù)算進(jìn)行審核修訂后上報(bào)集團(tuán)，并最終根據(jù)集團(tuán)審核通過后的預(yù)算向各子公司下達(dá)各項(xiàng)年度經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)。年末由集團(tuán)對(duì)C 公司進(jìn)行考核，C 公司同步對(duì)各子公司進(jìn)行考核，并根據(jù)考核結(jié)果兌現(xiàn)組織及個(gè)人薪酬績效并予以獎(jiǎng)懲。C 公司在全面預(yù)算管理實(shí)施過程中主要存在以下問題：

（一）缺乏全面預(yù)算管理意識(shí)

全面預(yù)算的實(shí)施需要全員參與，上至公司“一把手”，下至一線員工，都是預(yù)算的責(zé)任主體，C 公司各子公司、各部門缺乏對(duì)全面預(yù)算重要性應(yīng)有的認(rèn)識(shí)，對(duì)相關(guān)職能部門的支持力度有限，導(dǎo)致相關(guān)的培訓(xùn)、宣導(dǎo)工作不到位。

（二）預(yù)算管理制度不健全

C 公司預(yù)算管理制度不健全，缺乏流程和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，導(dǎo)致預(yù)算管理責(zé)任部門在預(yù)算管理工作上缺乏剛性的執(zhí)行依據(jù)，各部門對(duì)與參與全面預(yù)算的程度較低，且主動(dòng)性不強(qiáng)。業(yè)務(wù)與預(yù)算脫節(jié)，導(dǎo)致預(yù)算的前瞻、引導(dǎo)、管控職能發(fā)揮不充分。

（三）資源的有效調(diào)配存在困難

C 公司旗下景區(qū)多處于建設(shè)運(yùn)營階段，各子公司更注重資產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，風(fēng)險(xiǎn)防控意識(shí)有所欠缺，項(xiàng)目建設(shè)投入與產(chǎn)出的關(guān)系不夠明晰，管理和發(fā)展模式較粗放。各子公司預(yù)算多從自身利益出發(fā)，不利于實(shí)現(xiàn)資源的有效調(diào)配。在公司本部進(jìn)行預(yù)算審核時(shí)，由于缺乏定額標(biāo)準(zhǔn)及對(duì)標(biāo)體系，討價(jià)還價(jià)的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。

（四）預(yù)算執(zhí)行過程監(jiān)控不到位

C 公司自全面預(yù)算工作實(shí)施以來，各級(jí)部門及公司超預(yù)算或上報(bào)預(yù)算不實(shí)施的情況時(shí)有發(fā)生，各預(yù)算實(shí)施主體多強(qiáng)調(diào)自身業(yè)務(wù)的特殊性，對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程中反映出問題的重視程度不夠，未能及時(shí)采取措施糾偏，導(dǎo)致實(shí)際經(jīng)營業(yè)務(wù)與各項(xiàng)指標(biāo)與預(yù)算存在差異。

（五）預(yù)算調(diào)整未對(duì)審批程序作出明確約定

C 公司通過制度流程對(duì)預(yù)算調(diào)整作出了約定：當(dāng)發(fā)生自然災(zāi)害等不可抗力，市場環(huán)境或國家法律法規(guī)、經(jīng)濟(jì)政策發(fā)生重大變化或其他導(dǎo)致預(yù)算編制基礎(chǔ)發(fā)生重大變化的情況時(shí)，可申請(qǐng)預(yù)算調(diào)整，但未對(duì)審批程序作出明確約定，未設(shè)立各公司間的指標(biāo)聯(lián)動(dòng)機(jī)制，缺乏對(duì)預(yù)算調(diào)整的審核機(jī)制，各預(yù)算編制單位提出的預(yù)算調(diào)整方案，除少量費(fèi)用類預(yù)算調(diào)整外，涉及收入指標(biāo)、利潤指標(biāo)等預(yù)算調(diào)整方案多難以獲批。

（六）預(yù)算信息化系統(tǒng)未能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的有效聯(lián)通

C 公司現(xiàn)有的預(yù)算信息化系統(tǒng)采用的是集團(tuán)統(tǒng)籌開發(fā)的系統(tǒng)軟件，由于集團(tuán)所涉行業(yè)較多，預(yù)算系統(tǒng)的設(shè)計(jì)主要是為了滿足集團(tuán)管控的需要，未根據(jù)各子公司不同的業(yè)務(wù)類型構(gòu)建不同的適應(yīng)各自公司需要的預(yù)算子模型；其次，預(yù)算信息化系統(tǒng)僅能滿足預(yù)算編制的需求，現(xiàn)有系統(tǒng)未能實(shí)現(xiàn)與銷售、生產(chǎn)、采購、物流、人力資源等業(yè)務(wù)模塊及運(yùn)營管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)的實(shí)時(shí)互聯(lián)，仍通過人工輸入的方式解決部分?jǐn)?shù)據(jù)填報(bào)問題，增加了許多低附加值的財(cái)務(wù)活動(dòng)，且無法避免因數(shù)據(jù)填報(bào)有誤或瞞報(bào)、漏報(bào)造成的管理漏洞，無法滿足預(yù)算管理的需要；再次，系統(tǒng)中部分業(yè)務(wù)預(yù)算表單與財(cái)務(wù)預(yù)算表單間未明確勾稽關(guān)系，如預(yù)算責(zé)任部門未能做好各業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部之前的銜接，可能造成后期預(yù)算執(zhí)行控制時(shí)，無法為相關(guān)業(yè)務(wù)提供支持，反成掣肘。

三、以業(yè)財(cái)融合為基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理模式改進(jìn)策略

（一）增強(qiáng)對(duì)全面預(yù)算管理理念的認(rèn)識(shí)，動(dòng)員全員參與預(yù)算

要想真正實(shí)現(xiàn)通過全面預(yù)算提升公司的整體管理水平，促進(jìn)公司資源的有效配置，應(yīng)將樹立全體員工的全面預(yù)算意識(shí)，培育預(yù)算文化放在首位。從培養(yǎng)員工的財(cái)務(wù)意識(shí)開始，向全體員工宣貫全面預(yù)算的理念和重要性，自上而下將全面預(yù)算的思想理念貫徹到每一個(gè)員工。對(duì)公司高層的全面預(yù)算管理培訓(xùn)，強(qiáng)調(diào)全面預(yù)算與公司戰(zhàn)略相結(jié)合的必要性以及全面預(yù)算對(duì)公司戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的監(jiān)督及促進(jìn)作用；對(duì)中層全面預(yù)算管理培訓(xùn)，需梳理明確經(jīng)營計(jì)劃編制與全面預(yù)算管理流程；對(duì)基層員工特別是預(yù)算系統(tǒng)填報(bào)人員，定期舉辦預(yù)算系統(tǒng)的操作培訓(xùn)，確保基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。通過培訓(xùn)宣貫，使公司全員認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算不僅僅是一種管理手段，合理利用全面預(yù)算這一管理手段，能夠真正實(shí)現(xiàn)公司資源的優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)“管理出效益”。

（二）建立預(yù)算編制環(huán)節(jié)的統(tǒng)籌平衡機(jī)制，明確預(yù)算審核標(biāo)準(zhǔn)

將C 公司的發(fā)展戰(zhàn)略及發(fā)展路徑規(guī)劃與全面預(yù)算相結(jié)合，通過預(yù)算實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的分階段落實(shí)，確保公司發(fā)展不偏離預(yù)定方向，有限的資源得到合理的配置。同時(shí)，改變現(xiàn)有“重投資、輕收益”的預(yù)算編制思路，建立投資與回報(bào)掛鉤的審核機(jī)制，確定各子公司下一年的經(jīng)營效益目標(biāo)；通過建立投資能力管控機(jī)制和項(xiàng)目儲(chǔ)備機(jī)制，管控各子公司項(xiàng)目建設(shè)投資規(guī)模，并控制本部的對(duì)外投資規(guī)模及前期經(jīng)費(fèi)支出；通過建立定額控制及標(biāo)準(zhǔn)成本管理機(jī)制，控制本部及子公司的各項(xiàng)費(fèi)用化支出及成本化支出。

（三）加強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)控，健全預(yù)算控制體系

C 公司已建立運(yùn)營分析報(bào)告報(bào)表體系，將投資運(yùn)營分析與財(cái)務(wù)分析相結(jié)合，定期對(duì)公司的整體運(yùn)營情況進(jìn)行分析匯報(bào)。但預(yù)算執(zhí)行過程監(jiān)督需要進(jìn)一步完善：項(xiàng)目投資建設(shè)方面，建議進(jìn)一步完善對(duì)投資預(yù)算及資金支付計(jì)劃的雙控制度，加強(qiáng)建設(shè)管理部、成本招采部與財(cái)務(wù)部的業(yè)務(wù)協(xié)同，實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度和資金支出的有效監(jiān)控；收入成本控制方面，建議建立健全預(yù)算責(zé)任體系，將年度預(yù)算指標(biāo)層層分解，由各層級(jí)的預(yù)算責(zé)任中心分別負(fù)責(zé)，確?！斑^程能控，風(fēng)險(xiǎn)可控”。

（四）明確預(yù)算調(diào)整審批程序，確保預(yù)算的權(quán)威性

明確預(yù)算調(diào)整流程，對(duì)于各預(yù)算編制單位因內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化，確需進(jìn)行預(yù)算調(diào)整的，嚴(yán)格按照預(yù)算調(diào)整流程進(jìn)行調(diào)整。同時(shí)堅(jiān)持整個(gè)集團(tuán)“一盤棋”的思想，為確保完成公司年度經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)，對(duì)預(yù)算調(diào)整引起收入、利潤等指標(biāo)發(fā)生變化的，可根據(jù)各公司的實(shí)際運(yùn)營情況，考慮由其他子公司承擔(dān)指標(biāo)壓力，但需在績效考核評(píng)價(jià)時(shí)，對(duì)承擔(dān)額外指標(biāo)壓力的單位或部門，考慮適當(dāng)加分；對(duì)無法完成指標(biāo)的單位或部門，對(duì)應(yīng)扣減相關(guān)分?jǐn)?shù)。

（五）建立以業(yè)財(cái)融合和協(xié)同為起點(diǎn)的全面預(yù)算管理系統(tǒng)

根據(jù)各單位的業(yè)務(wù)需求，補(bǔ)充完善業(yè)務(wù)模塊，實(shí)現(xiàn)從業(yè)務(wù)端到財(cái)務(wù)端的互聯(lián)，根據(jù)“業(yè)務(wù)-財(cái)務(wù)”的邏輯，梳理并建立表間勾稽關(guān)系，在滿足業(yè)務(wù)部門填報(bào)的基礎(chǔ)上，滿足財(cái)務(wù)管控的要求；改變現(xiàn)有以公司為填報(bào)主體，一個(gè)公司一個(gè)賬號(hào)的模式，以業(yè)務(wù)模塊為單位重新劃分權(quán)限，對(duì)不同賬號(hào)設(shè)立不同的操作權(quán)限，對(duì)于關(guān)鍵的成本、銷售數(shù)據(jù)，嚴(yán)控?cái)?shù)據(jù)端口數(shù)量，在保障數(shù)據(jù)安全的同時(shí)，滿足業(yè)務(wù)端填報(bào)要求；同時(shí)，根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略管控模式的需要，向集團(tuán)開放相關(guān)表單的審核權(quán)限，下沉基礎(chǔ)表單，減輕集團(tuán)的審核難度和工作強(qiáng)度的同時(shí)也滿足子公司精細(xì)化預(yù)算的要求。