制造企業(yè)全面預(yù)算管理的困境與對策

杜文席

（徐州徐工挖掘機械有限公司，江蘇 徐州 221000）

一、引言

制造行業(yè)作為國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，面臨較大的市場競爭壓力和復(fù)雜的國內(nèi)外局勢，制造企業(yè)必須進行創(chuàng)新升級，全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)先進的管理工具，對制造企業(yè)進一步的發(fā)展有著無可替代的作用，但很多制造企業(yè)對全面預(yù)算管理存在偏見，在全面預(yù)算編制、執(zhí)行、考核等方面或多或少都存在一些不足，制造企業(yè)只有正視全面預(yù)算管理的作用，不斷改進全面預(yù)算管理體系，優(yōu)化資源配置，才能快速適應(yīng)市場競爭壓力，逐步實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

二、制造企業(yè)全面預(yù)算管理的理論概述

（一）制造企業(yè)全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容

制造企業(yè)全面預(yù)算管理首先要根據(jù)長期戰(zhàn)略制定年度目標，按照年度目標編制銷售預(yù)算，基于產(chǎn)銷平衡編制生產(chǎn)預(yù)算、研發(fā)預(yù)算、材料采購預(yù)算等業(yè)務(wù)預(yù)算，基于業(yè)務(wù)預(yù)算需求編制固定資產(chǎn)投資預(yù)算，基于資金平衡編制籌資預(yù)算，并形成財務(wù)總預(yù)算。制造企業(yè)全面預(yù)算內(nèi)容包括：銷售收入、生產(chǎn)成本、費用預(yù)算等構(gòu)成的利潤預(yù)算，存貨和應(yīng)收賬款等資產(chǎn)預(yù)算，資金收支等現(xiàn)金流預(yù)算，預(yù)算方案一經(jīng)形成，在全面預(yù)算編制的基礎(chǔ)上進行資源分配、過程控制、差異分析和結(jié)果考核，指導(dǎo)企業(yè)正常生產(chǎn)和經(jīng)營，最終完成年度目標。

（二）制造企業(yè)實施全面預(yù)算管理的重要性

制造企業(yè)面臨國內(nèi)外雙重競爭的壓力，加上人工成本優(yōu)勢逐漸減弱，技術(shù)水平參差不齊，遠不如國外企業(yè)，制造企業(yè)想要在這復(fù)雜的局面下突圍而出，勢必要從企業(yè)內(nèi)部控制的角度有所突破，而實施全面預(yù)算管理正是一個契機，不僅能夠細化和量化戰(zhàn)略目標，還能發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用，將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為一個個具體的、可操作的、易于實施的計劃，并通過落地每一個具體計劃來保障戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，同時還能有效規(guī)避和化解各種經(jīng)營風(fēng)險，提升管理水平，推動制造企業(yè)走出國門，走向世界。

三、制造企業(yè)全面預(yù)算管理存在的主要問題

（一）缺乏全面預(yù)算管理的理念

全面預(yù)算管理是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標、內(nèi)部資源配置效用最大化的有效手段，需要調(diào)動協(xié)調(diào)企業(yè)各部門的行動，但是目前很多制造業(yè)企業(yè)對全面預(yù)算管理理念缺乏足夠的認識，主要體現(xiàn)在兩個方面，一是很多制造企業(yè)對全面預(yù)算管理的理解很片面，仍然認為全面預(yù)算是財務(wù)部門的事，只需要財務(wù)部門做好預(yù)算就可以了，自己不需要參與預(yù)算管理，將全面預(yù)算與財務(wù)資金預(yù)算混淆，甚至有部門為了預(yù)算與財務(wù)部門對立，拒絕與財務(wù)部門合作，認為預(yù)算管理影響自己的正常工作；二是很多制造企業(yè)管理層對全面預(yù)算管理不重視，有的甚至根本不認同，認為全面預(yù)算管理沒有作用，還會束縛企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動，是企業(yè)快速發(fā)展的絆腳石。正是由于對全面預(yù)算管理的內(nèi)核沒有深刻的認識，沒有將全面預(yù)算管理擺在重要的位置，導(dǎo)致制造企業(yè)的預(yù)算管理水平很低，給企業(yè)帶來不可預(yù)測的經(jīng)營風(fēng)險，戰(zhàn)略目標難以實現(xiàn)。

（二）全面預(yù)算管理預(yù)算編制不全面

全面預(yù)算管理中包含了“全面”二字，代表著全面預(yù)算管理要縱向到底橫向到邊，深入到企業(yè)運營各環(huán)節(jié)。預(yù)算編制作為預(yù)算管理的基礎(chǔ)，包括業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算和籌資預(yù)算，以及最終的財務(wù)總預(yù)算，其中僅業(yè)務(wù)預(yù)算就包含研發(fā)、銷售、生產(chǎn)、采購、管理等各環(huán)節(jié)預(yù)算，表現(xiàn)為收入、成本費用、資產(chǎn)、負債以及資金收支預(yù)算，穿透到生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面，而實際工作中，有些制造企業(yè)預(yù)算編制不僅未涵蓋投資預(yù)算和籌資預(yù)算，業(yè)務(wù)預(yù)算也只是涉及較小部分，只有簡化版的資金收支預(yù)算，空有全面預(yù)算管理之名，而沒有全面預(yù)算管理之實，很難保證全面預(yù)算管理的科學(xué)性和全面性，對制造企業(yè)的發(fā)展不能起到應(yīng)有的促進作用。

（三）全面預(yù)算管理執(zhí)行和監(jiān)督不到位

全面預(yù)算管理是一項系統(tǒng)性工作，很多制造企業(yè)全面預(yù)算管理呈現(xiàn)出“頭重腳輕”的現(xiàn)象，即前期預(yù)算編制相對重視，投入很大的精力進行預(yù)算編制，之后就將預(yù)算束之高閣，不再關(guān)注預(yù)算的執(zhí)行情況，導(dǎo)致全面預(yù)算管理僅流于形式。全面預(yù)算管理是一套完整的管理鏈條，過程管控是關(guān)系到預(yù)算目標能否達成的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，尤為重要，如果不能在預(yù)算執(zhí)行過程中進行有效控制，出現(xiàn)隨意調(diào)整預(yù)算，缺少預(yù)算監(jiān)控，剛性約束不足等情況，預(yù)算目標無法落地，全面預(yù)算管理就只是形同虛設(shè)，不能有效發(fā)揮作用。

（四）全面預(yù)算管理考核缺失

全面預(yù)算管理中，預(yù)算考核是對預(yù)算執(zhí)行過程和結(jié)果進行的績效評價與獎懲，也是促進企業(yè)完成預(yù)算目標和劃分責(zé)權(quán)利必不可少的一個環(huán)節(jié)，然而實際情況中，很多制造企業(yè)缺少預(yù)算考核，或者即使有預(yù)算考核，也達不到理想的效果，主要存在問題有：一是缺乏預(yù)算考核機制，很多制造企業(yè)雖然執(zhí)行全面預(yù)算管理，但管理流程只到預(yù)算執(zhí)行層面就戛然而止，沒有制定相應(yīng)的考核機制；二是缺乏預(yù)算考核標準，許多制造企業(yè)在編制預(yù)算時沒有將預(yù)算目標細化，沒有將責(zé)權(quán)利細分到具體部門和個人，導(dǎo)致預(yù)算考核無從執(zhí)行；三是預(yù)算考核流于形式，考核力度弱，考核指標單一，甚至出現(xiàn)執(zhí)行考核部門與被考核部門因私人關(guān)系，隨意更改考核內(nèi)容的情況，喪失考核的權(quán)威性，無法起到全面預(yù)算管理的激勵作用。

四、加強制造企業(yè)全面預(yù)算管理的對策建議

（一）樹立科學(xué)的全面預(yù)算管理理念

全面預(yù)算管理要想得到貫徹實施，必須讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層和員工對全面預(yù)算管理的內(nèi)涵和理念有一個全新的認識，讓全體領(lǐng)導(dǎo)員工都明白全面預(yù)算管理對企業(yè)發(fā)展不可或缺的作用，扭轉(zhuǎn)對預(yù)算管理的偏見。樹立科學(xué)的全面預(yù)算管理理念，利用業(yè)務(wù)流程詮釋如何通過全面預(yù)算管理分解戰(zhàn)略目標，合理進行資源配置，有效防范各種經(jīng)營風(fēng)險，促進企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展，讓制造企業(yè)的管理者對全面預(yù)算管理重視起來，讓全體員工明白全面預(yù)算管理與自己的利害關(guān)系，準確定位自己的職責(zé)，提高全員參與全面預(yù)算管理的積極性，從戰(zhàn)略層面樹立全面預(yù)算管理的重要性和權(quán)威性。

（二）完善全面預(yù)算編制體系

預(yù)算編制是全面預(yù)算管理的起點，也是決定全面預(yù)算管理能否順利實施的關(guān)鍵，預(yù)算編制之前，要做好各項信息收集工作，分析研究預(yù)算年度行業(yè)發(fā)展趨勢，預(yù)測年度總體情況。預(yù)算編制要結(jié)合公司實際情況，從零基預(yù)算、增量預(yù)算和滾動預(yù)算等編制方法中選擇一種或者多種方式相結(jié)合，預(yù)算編制方法一經(jīng)確定不能隨意變更；制定科學(xué)合理的預(yù)算編制流程，先進行業(yè)務(wù)預(yù)算，再開展資本預(yù)算和籌資預(yù)算，后進行財務(wù)預(yù)算；制定規(guī)范的預(yù)算編制基礎(chǔ)表格或建立預(yù)算信息系統(tǒng)，預(yù)算編制范圍應(yīng)包括所有部門相關(guān)預(yù)算項目及其子項目，各部門預(yù)算項目應(yīng)當本著精益化原則，細化到每一項業(yè)務(wù)活動；全面預(yù)算編制按年度編制，進一步分解成月度預(yù)算，并滾動編制三個月預(yù)算；全面預(yù)算編制需要自上而下和自下而上相結(jié)合，反復(fù)綜合平衡，經(jīng)過相關(guān)預(yù)算組織審批后，最終形成企業(yè)全面預(yù)算方案。

（三）健全預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)管流程

預(yù)算方案一經(jīng)批復(fù)，即進入預(yù)算執(zhí)行階段，預(yù)算指標層層分解到各部門、各崗位，按月監(jiān)控執(zhí)行。預(yù)算執(zhí)行的嚴格與否關(guān)系到全面預(yù)算管理能否發(fā)揮作用，所以健全預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)管流程需要做好以下幾個方面的工作：一是加強預(yù)算剛性約束力，基于業(yè)務(wù)活動嚴控預(yù)算，由專人或部門監(jiān)督執(zhí)行，嚴格預(yù)算審批流程，按預(yù)算方案和制度執(zhí)行，預(yù)算外事項需經(jīng)層層審批；二是要不斷完善和改進，靈活處理，即在企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生重大改變，預(yù)算編制基礎(chǔ)出現(xiàn)較大變動時，需要對預(yù)算進行調(diào)整，但必須是科學(xué)合理的調(diào)整，符合客觀實際，且需要經(jīng)過審批后實施，確保全面預(yù)算能夠有效落地；三是要建立預(yù)算風(fēng)險預(yù)警機制，一旦發(fā)現(xiàn)非正常經(jīng)營活動，要及時預(yù)警，督促各業(yè)務(wù)部門嚴格遵守預(yù)算制度，防范弄虛作假等現(xiàn)象帶來的風(fēng)險；四是需要做好預(yù)算分析和反饋，對預(yù)算執(zhí)行情況進行全面系統(tǒng)的分析，對超預(yù)算事項進行跟蹤調(diào)查，定期將分析結(jié)果反饋給業(yè)務(wù)部門，逐步提高預(yù)算執(zhí)行的質(zhì)量。

（四）建立全面預(yù)算考核體系

將全面預(yù)算管理與KPI 績效考核緊密結(jié)合在一起，通過設(shè)定適用的績效指標，搭建合理的考核流程，制定公正的獎懲制度，建立一套全面系統(tǒng)的預(yù)算考核體系。合理的績效指標是進行預(yù)算考核的前提，只有明確考核指標的標準，才能保證預(yù)算考核的公平、公正，增強全體員工的主觀能動性和積極性，預(yù)算考核才能發(fā)揮作用，績效指標的確定還需要結(jié)合實際經(jīng)營情況，采用財務(wù)指標和非財務(wù)指標相結(jié)合的方式，更能有效解決問題；考核流程應(yīng)自上而下，首先制定企業(yè)整體考核指標，然后根據(jù)管理層的職責(zé)權(quán)限分別制定考核指標，簽訂目標責(zé)任狀，最后層層分解到部門和個人，確保全員參與；預(yù)算考核結(jié)果需要與全體管理層和員工的薪酬、職位晉升掛鉤，最大程度釋放預(yù)算考核的效果，有效的獎懲制度，首先要保證公開、透明、公正，同時也要有較大力度，讓全員都能感受到全面預(yù)算考核的激勵和嚴格，才能推進全面預(yù)算管理有序地開展。

五、結(jié)語

本文先是介紹了全面預(yù)算管理的概念、特點以及對制造企業(yè)的重要作用，然后又詳細分析了制造企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀和困境，接著論述了構(gòu)建科學(xué)的全面預(yù)算管理體系的一些建議和對策，幫助制造企業(yè)逐步提升管理水平。