我國大型零售企業(yè)國際化經(jīng)營水平提升策略探討

孫 寧

（浙江工商大學(xué)現(xiàn)代商貿(mào)研究中心 浙江杭州 310018）

我國大型零售企業(yè)國際化經(jīng)營的現(xiàn)狀

我國較早開展國際化經(jīng)營的零售企業(yè)，如上海華聯(lián)、上海百貨、天客隆等，雖因不了解當(dāng)?shù)厥袌?、與當(dāng)?shù)卣P(guān)系缺乏協(xié)調(diào)、缺乏國際經(jīng)營管理人才等原因而以失敗告終，但也為推動我國零售企業(yè)國際化發(fā)展進(jìn)行了積極的嘗試與探索。2003年國美電器進(jìn)軍香港市場（于天懿，2014），2004年由我國民間資本在日本大阪投資設(shè)立“上海新天地”零售商店，2005年北京華聯(lián)集團(tuán)以400萬新元購得新加坡西友百貨，更是為我國零售企業(yè)跨國經(jīng)營積累了寶貴的經(jīng)驗。

國內(nèi)消費(fèi)升級促使更多大型零售企業(yè)開拓國際采購渠道。如，天虹與20多個國家、70多個海外廠家建立直采渠道，實現(xiàn)了包括花王、德運(yùn)、卡樂比、依云等知名品牌在內(nèi)的直采，2020年天虹的國際直采銷售同比增長了21%。蘇寧于2009年先后收購了日本LAOX、香港鐳射電器公司，形成了基于“自營+直采”模式的國際貿(mào)易和跨境電商聯(lián)合的雙重海外供應(yīng)鏈建設(shè)及品牌引入機(jī)制，完成了在美國、歐洲、日韓、港臺等國家和地區(qū)的供應(yīng)鏈覆蓋，2020年其香港地區(qū)子公司從事商品零售批發(fā)和海外購業(yè)務(wù)實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入為77.50億元，同比增長 54.03%。

作為我國最大的手機(jī)專業(yè)連鎖企業(yè)，迪信通自2015年宣布進(jìn)軍海外市場以來取得了迅速的發(fā)展。目前迪信通已在三大洲、6個國家開展通訊數(shù)碼的零售及分銷業(yè)務(wù)，手機(jī)的海外年銷量達(dá)250萬-300萬臺，智能及其他品類年銷量達(dá)500萬件，已成為西班牙、尼日利亞等國最具影響力的通訊數(shù)碼零售品牌，2019年該公司收入為2018年的6倍。

近年來，通過收購國際零售大企業(yè)的股權(quán)并獲得主導(dǎo)權(quán)，說明我國大型零售企業(yè)具有了較高的整合全球資源的能力，國際化進(jìn)程進(jìn)入了新的發(fā)展階段。如，2018年大潤發(fā)接管歐尚中國區(qū)業(yè)務(wù)，2019年蘇寧收購家樂福中國80%股權(quán)，同年物美以19億歐元收購麥德龍中國80%股權(quán)等。

我國零售企業(yè)國際化的進(jìn)程并非一帆風(fēng)順，這中間充滿了困難、挫折與失敗，但我國零售企業(yè)國際化的腳步從未停止。隨著企業(yè)競爭力的不斷提升，我國零售企業(yè)在國際市場上會有更大的發(fā)展。分析我國大型零售企業(yè)國際化經(jīng)營中面臨的主要問題，對提升企業(yè)經(jīng)營理念、豐富企業(yè)經(jīng)營方法、完善制度環(huán)境等都有所助益。

我國大型零售企業(yè)國際化經(jīng)營中面臨的主要問題

（一）大型零售企業(yè)國際化拓展的決心與信心不足

我國零售企業(yè)面臨著一個市場容量大、包容性好的國內(nèi)市場，大型零售企業(yè)已在某一領(lǐng)域、區(qū)域內(nèi)深耕多年，形成了較強(qiáng)的競爭力，在國內(nèi)發(fā)展業(yè)務(wù)相對輕松。海外市場固然有一定的吸引力，但在政治經(jīng)濟(jì)、文化風(fēng)俗、法律法規(guī)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等方面都與國內(nèi)存在巨大差距，開拓海外市場必然使企業(yè)面臨更多的困難與問題，必然使企業(yè)面臨更大的風(fēng)險和不確定性，因此，即使我國已擁有一批實力較強(qiáng)的大型零售企業(yè)，如《2019全球零售力量》顯示，我國已有13家零售企業(yè)進(jìn)入全球250強(qiáng)，其中包括物美控股有限公司和王府井集團(tuán)，但大型零售企業(yè)仍表現(xiàn)出對國際化發(fā)展的決心不足、不夠自信。如，物美仍堅持以區(qū)域化為中心的國內(nèi)發(fā)展戰(zhàn)略。從海外營業(yè)收占比的情況來看，2018年迪信通在西班牙、孟加拉國和印度獲得的收入僅占公司總收入的0.3%，這與全球前250強(qiáng)零售商2018年22.5%的平均海外業(yè)務(wù)零售收入占比相比存在較大差距。

（二）大型零售企業(yè)國際化經(jīng)營的隱性知識較少

知識按可編碼程度分為顯性知識和隱性知識(Polanyi，1966），隱性知識是企業(yè)形成持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要源泉。我國大型零售企業(yè)的國際化經(jīng)營隱性知識較少，會增加企業(yè)的試錯成本，降低國際化的成功率。造成我國大型零售企業(yè)國際化經(jīng)營隱性知識較少的主要原因：一是隱性知識獲取渠道較窄。我國大型零售企業(yè)的國際化還處于初級階段，與國際知名大企業(yè)、國際機(jī)構(gòu)、研發(fā)機(jī)構(gòu)等并未形成穩(wěn)定的交流機(jī)制，且具有海外背景的高管較少，這都使企業(yè)無法通過“干中學(xué)”獲得更多的關(guān)于國際市場開拓、經(jīng)營訣竅、管理心得等隱性知識；二是不完善的員工培訓(xùn)與考核制度。整體來看，我國零售企業(yè)員工較少的知識積累和不完善的知識體系，會使“木桶效應(yīng)”產(chǎn)生的可能性增加，即在國際交流中，低位勢人員過低的知識水平會使其無法對新知識進(jìn)行識別與消化。要減少“木桶效應(yīng)”就必須重視員工培訓(xùn)工作，提升員工素質(zhì)。但目前我國大型零售企業(yè)員工培訓(xùn)體系建設(shè)還不完善，且我國大型零售企業(yè)存在員工的流動性大、離職率高、企業(yè)績效考核要求高等因素，會使員工對企業(yè)的歸屬意識淡化、員工之間存在較強(qiáng)的競爭等，都會導(dǎo)致員工不愿與他人分享工作訣竅與心得體會，從而降低了個體知識在群體、組織內(nèi)實現(xiàn)共享的可能性。

（三）大型零售企業(yè)供應(yīng)鏈協(xié)同能力不強(qiáng)

我國零售商與供應(yīng)商之間協(xié)同能力不強(qiáng)主要表現(xiàn)在：一是我國零售商供應(yīng)鏈信息的整合程度低。雖然制造商、分銷商、零售商等都有信息管理系統(tǒng)，但各企業(yè)間相互獨立，沒有實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)的整合與優(yōu)化，從而阻礙了供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)的實時流動和信息共享，降低了供應(yīng)鏈的協(xié)作效率；二是零售商仍不重視與供應(yīng)商建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。零售商與供應(yīng)商之間往往是多對多的關(guān)系，競爭大于合作，導(dǎo)致供應(yīng)鏈協(xié)同效率低下；三是零售商與供應(yīng)商之間普遍存有利益沖突。在商品供過于求時，市場矛盾就由數(shù)量轉(zhuǎn)向了質(zhì)量，由品種轉(zhuǎn)向了品牌，由供應(yīng)轉(zhuǎn)向了銷售，從而形成了“供求商”的市場態(tài)勢（黃國雄，2011），這就使大型零售企業(yè)依靠自身的規(guī)模優(yōu)勢與渠道優(yōu)勢收取進(jìn)場費(fèi)、促銷費(fèi)、店慶費(fèi)等，這種現(xiàn)象愈演愈烈，從而出現(xiàn)亂收費(fèi)現(xiàn)象，造成供應(yīng)商退出零售企業(yè)。

（四）大型零售企業(yè)本土化經(jīng)營水平較低

我國大型零售企業(yè)本土化經(jīng)營水平較低主要表現(xiàn)在：一是本土化意識不強(qiáng)。如天客隆沒有根據(jù)俄羅斯市場的實際情況對其商品結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，是其對俄羅斯消費(fèi)者吸引力減少的一個重要原因；二是并未形成有效的本土化管理體系。沃爾瑪、家樂福等在進(jìn)入東道國市場之前會花費(fèi)大量的時間與資源對東道國消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣、同行業(yè)企業(yè)情況、該國的法律法規(guī)、當(dāng)?shù)氐奈幕?xí)俗情況等進(jìn)行有深度的調(diào)研，并據(jù)此制定發(fā)展規(guī)劃、構(gòu)建融資體系、設(shè)計工作流程、建立人員引進(jìn)和薪酬獎勵體系、制定崗位職責(zé)和績效考核制度等，使企業(yè)在選址、業(yè)態(tài)、商品結(jié)構(gòu)、促銷方式、經(jīng)營風(fēng)格等方面能較好的迎合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕?xí)俗，從而表現(xiàn)出較強(qiáng)的競爭力。與之相比，我國零售企業(yè)還存一定差距。如，天客隆缺乏對俄羅斯投資環(huán)境、消費(fèi)特征、政策法規(guī)、風(fēng)俗習(xí)慣等的了解，使企業(yè)在市場定位、商品品種篩選和商品定價、統(tǒng)一配送體系建設(shè)等方面存在較大漏洞，降低了企業(yè)競爭力，使企業(yè)很快退出了俄羅斯市場。

提升我國大型零售企業(yè)國際化經(jīng)營水平的策略

（一）創(chuàng)新政策機(jī)制，提升企業(yè)國際化拓展的決心與信心

一是深化國有企業(yè)分類改革，增強(qiáng)國有零售企業(yè)的市場化經(jīng)營能力，提升企業(yè)走出去的實力。

二是建立海外服務(wù)平臺，集聚相關(guān)服務(wù)資源，形成海外綜合配套服務(wù)生態(tài)體系，為零售企業(yè)國際化提供多形式、多層次的海外服務(wù)資源對接。

三是成立零售企業(yè)“走出去”支持資金，支持零售企業(yè)建設(shè)境外營銷、售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。推動金融機(jī)構(gòu)、保險機(jī)構(gòu)、股權(quán)投資機(jī)構(gòu)等加大對零售企業(yè)“走出去”的支持力度。

四是推動海外市場安全風(fēng)險防控工作的開展。零售企業(yè)要完成商品到貨幣的跳躍，因此，對經(jīng)營環(huán)境需要有著更高的敏感性，不同的文化特征，消費(fèi)群體、消費(fèi)情景的變動都會對其生存與發(fā)展產(chǎn)生影響。預(yù)測失敗、競爭失敗、適應(yīng)失敗、成長失敗等原因都會造成零售業(yè)國際化的失敗（趙萍，2006）。通過對外投資風(fēng)險地圖信息系統(tǒng)建設(shè)、境外投資平臺建設(shè)等，加強(qiáng)對海外政策、突發(fā)事件等的分析與研判。

（二）構(gòu)建“干中學(xué)”學(xué)習(xí)機(jī)制，獲取更多國際化經(jīng)營經(jīng)驗

一是拓展零售企業(yè)隱性知識獲取渠道。知識獲取本質(zhì)上是基于網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的知識互動過程，知識獲取能力的大小與零售企業(yè)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)嵌入的深度和廣度、關(guān)系資源的規(guī)模和質(zhì)量密切相關(guān)。大型零售企業(yè)可通過加強(qiáng)與供應(yīng)商、消費(fèi)者的信息溝通，建立工作專家?guī)?，與相關(guān)企業(yè)、機(jī)構(gòu)建立合作聯(lián)盟、增加有海外背景高管任職等拓展隱性知識獲取網(wǎng)絡(luò)，以給員工提供更多與國際高水平人才溝通、交流與學(xué)習(xí)的機(jī)會，使員工能獲取更多的隱性知識，使他們對經(jīng)驗、訣竅、技巧等有更深層次的領(lǐng)會。

二是重視員工培訓(xùn)體系的構(gòu)建。在學(xué)習(xí)平臺建設(shè)方面，要形成講授、面談、微信、電子郵件、網(wǎng)絡(luò)平臺等多層次的學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)。在學(xué)習(xí)內(nèi)容方面，要能針對不同類型員工的特點設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容。在學(xué)習(xí)方式方面，要重視案例分析與經(jīng)驗交流，重視小組討論與拓展培訓(xùn)，重視師帶徒的培養(yǎng)方式。

三是形成多層次的績效考核制度，兼顧業(yè)績考核和素質(zhì)考核。在業(yè)績考核方面，要按照公平、公正、公開的原則, 設(shè)計規(guī)范的、可操作性的考核指標(biāo)。在素質(zhì)方面，要圍繞企業(yè)特色設(shè)計多條晉升通道，給員工提供充分的個人成長和發(fā)展空間。

四是改善硬件設(shè)施。通過改善休息室、茶水間，配備投影設(shè)備的小型會議室等增加員工間的情感交流，以增強(qiáng)員工的知識共享意愿。有研究表明，處于高質(zhì)量“團(tuán)隊-成員”交換的人員，由于團(tuán)隊內(nèi)的情感關(guān)系相對緊密，會使人員之間的互相幫助與指導(dǎo)行為更為頻繁，人員更愿意將自己的隱性知識顯性化，更愿意與同事共享新思想（王士紅、徐彪、彭紀(jì)生，2013）。

（三）推進(jìn)零售企業(yè)供應(yīng)鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型，提升供應(yīng)鏈協(xié)同能力

一是形成以零售企業(yè)為核心的供應(yīng)鏈體系。零售企業(yè)供應(yīng)鏈?zhǔn)鞘袌鲂枨罄瓌邮降墓?yīng)鏈，消費(fèi)者是其核心驅(qū)動力，為此，零售企業(yè)要強(qiáng)化與消費(fèi)者的互動，通過視覺處理技術(shù)、顧客識別技術(shù)等的應(yīng)用對海外消費(fèi)者的消費(fèi)需求進(jìn)行精準(zhǔn)捕捉。相比于以生產(chǎn)商為核心的推動式供應(yīng)鏈，零售企業(yè)供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)整合能力要更高，為此，零售企業(yè)要提高精細(xì)化管理水平，促進(jìn)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，使零售企業(yè)與供應(yīng)商在生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)進(jìn)度、促銷計劃和裝運(yùn)進(jìn)度等方面實現(xiàn)信息的快速轉(zhuǎn)移和共享，且零售企業(yè)可通過采用供應(yīng)商管理庫存等方式，提高供貨度及準(zhǔn)確性，降低物流成本。

二是選好供應(yīng)鏈合作伙伴。由于供應(yīng)鏈中的每個企業(yè)都是獨立的經(jīng)濟(jì)體，相互之間不存在隸屬關(guān)系，因此，在選擇合作企業(yè)時，我國零售企業(yè)要對他們的信譽(yù)度、文化價值觀、合作動機(jī)、知識管理水平等進(jìn)行全面深入的考察，只有選擇適合的合作企業(yè)，才能實現(xiàn)供應(yīng)鏈成員間穩(wěn)定高效的合作關(guān)系。

三是提高企業(yè)對供應(yīng)鏈協(xié)同的重視程度。企業(yè)間的競爭很大程度上是供應(yīng)鏈的競爭。沃爾瑪、家樂福等零售企業(yè)已成功轉(zhuǎn)型為供應(yīng)鏈整合商（徐振宇、謝志華，2008）。迪信通國際化得以迅速發(fā)展的一個重要原因是與小米、華為、OPPO、阿里等中國品牌商建立了密切的合作關(guān)系。目前迪信通有小米和華為授權(quán)專賣店、渠道批發(fā)和線上銷售及阿里線下銷售三個主營業(yè)態(tài)，未來除這三個業(yè)態(tài)外，迪信通還準(zhǔn)備與這些品牌廠家一起建立售后網(wǎng)點，拓展銷售與服務(wù)綜合整體業(yè)務(wù)，也將與其他品牌合作建設(shè)線下零售體驗店，幫助中國品牌搶占國際市場。迪信通的國際化不是一家企業(yè)的國際化，而是“研發(fā)-生產(chǎn)-零售”的整個供應(yīng)鏈的國際化。在迪信通的國際化過程中制造商品牌的高信譽(yù)度有助于保證零售商的銷售業(yè)績，加速零售商企業(yè)品牌的培育，而來自零售商的信息反饋與可行性建議則有助于制造商對產(chǎn)品進(jìn)行優(yōu)化和創(chuàng)新，可見與供應(yīng)鏈成員實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)的國際化才能走的更遠(yuǎn)。

（四）扎根東道國市場，提升企業(yè)本土化經(jīng)營水平

一是重視本土化管理體系建設(shè)。優(yōu)化海外子公司的組織結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)海外子公司的創(chuàng)新能力。明確工作責(zé)任權(quán)限，出臺獎懲制度，提升管理者的積極性，避免出現(xiàn)工作推諉、躲避責(zé)任等問題。強(qiáng)化風(fēng)險發(fā)現(xiàn)、預(yù)防和管控機(jī)制，最大限度降低跨國經(jīng)營的風(fēng)險。

二是重視人力資源本土化。本土化戰(zhàn)略是跨國經(jīng)營企業(yè)在經(jīng)濟(jì)全球化浪潮中的發(fā)展之道，而人力資源本土化是本土化戰(zhàn)略中最為關(guān)鍵的一環(huán)（陳艷紅、姜啟軍，2012）。如，沃爾瑪作為世界最大的零售企業(yè)，非常注重人力資源本土化。目前沃爾瑪在國內(nèi)有超過99.9%的員工來自中國本土，商場總經(jīng)理全部由中國本土人才擔(dān)任。

三是重視采購本土化。采購本土化能促使零售企業(yè)與本地企業(yè)建立長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，從而使零售企業(yè)獲得穩(wěn)定的資源，促進(jìn)其在東道國發(fā)展。如沃爾瑪進(jìn)入我國以來非常重視與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，與伊利集團(tuán)在新品推廣、創(chuàng)新營銷、品類管理、供應(yīng)鏈優(yōu)化等方面和與藍(lán)月亮在市場推廣、銷售渠道等方面展開緊密合作，通過用心營造平等共贏的合作伙伴關(guān)系，沃爾瑪在我國實現(xiàn)了能為周邊3至5公里的消費(fèi)者提供1小時“極速達(dá)”送貨到家服務(wù)。截至2019年，其已在我國170多個城市共開設(shè)400多家門店，會員從2015年的139萬增長到2019年的288萬，同比增長達(dá)到106%。