國有企業(yè)績效考評理論的實踐與再思考

韓煒平

（民航機場建設集團，北京 100101）

近年來，我國企業(yè)得到了快速發(fā)展，人力資源管理水平不斷提高。現(xiàn)代人力資源管理理論源于西方，改革開放后，逐步被國內(nèi)企業(yè)借鑒和廣泛應用。這些理論和實踐經(jīng)驗在我國企業(yè)中的廣泛應用，一方面促進了我國企業(yè)人力資源管理水平的提升，另一方面也接受著我國企業(yè)實踐的檢驗?？冃Э荚u是人力資源管理的關鍵，是績效管理體系的重要環(huán)節(jié)。由于其實施難度比較大，因此即使在西方國家，處理不當也容易引發(fā)組織不良競爭、員工人際沖突，甚至產(chǎn)生勞資糾紛。在國有企業(yè)的實踐中，由于文化傳統(tǒng)、社會制度、經(jīng)濟環(huán)境等種種不同，績效考評引起的爭論較多，需要總結(jié)改進，使之更好地應用于國有企業(yè)。

一、績效

績效，顧名思義，就是指工作的成績、成效或業(yè)績。因為企業(yè)內(nèi)部具有公司、部門、員工等不同層級結(jié)構(gòu)，因此，根據(jù)不同層級結(jié)構(gòu)劃分，績效有組織績效和個人績效兩種。

二、績效考評

績效考評，是對績效結(jié)果進行衡量、評價和反饋的過程，也稱為績效評估或績效考核、績效評價等。同樣，績效考核也包含兩個層次：一是對組織績效的評價，二是對員工個人績效的評價。

績效考評是企業(yè)進行組織管理和員工管理的基礎。績效考評的作用主要有三種，即戰(zhàn)略牽引作用、價值分配作用、激勵反饋作用。

由于企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模、發(fā)展階段、管理水平、人員構(gòu)成、文化理念等各有不同，績效考評可以非常正式，也可以不那么正式，可以復雜，也可以簡單，絕大多數(shù)企業(yè)都進行了一定的績效考評。并且企業(yè)規(guī)模越大，越是需要績效考評。美國曾有一項調(diào)查顯示，94%的中小企業(yè)（員工人數(shù)少于500人）、97%的大公司有正式的績效考評制度，可以說幾乎都有。我國的情況也差不多，幾乎所有的國有企業(yè)以及絕大部分民營企業(yè)都有績效考評制度。

三、績效管理

績效管理是管理者用來確保員工的工作活動和工作產(chǎn)出與組織的目標保持一致的管理過程。彭劍鋒老師認為，績效管理代表著一種管理理念，代表著對企業(yè)績效相關問題的系統(tǒng)思考?？冃Ч芾淼哪康氖菍崿F(xiàn)企業(yè)目標，是通過一系列改善組織和個人績效的管理活動來推動實現(xiàn)企業(yè)目標。

四、企業(yè)績效考評應該考慮和關注的八個方面

企業(yè)績效考評可以從八個方面進行系統(tǒng)檢視：“為什么考”——明確考評目的；“考評誰”——明確考評對象；“誰來考”——明確考評者、組織實施者；“怎么考”——明確考評方法和工具；“考什么”——設計考評指標體系；“什么時候考”——明確考評周期；“考后怎么辦”——考評結(jié)果如何應用；實施策略。

下面結(jié)合企業(yè)實踐分析績效考評需要考慮和關注的問題。

（一）關于考評目的

績效考評有難度，容易引起爭議，企業(yè)為什么還要做績效考評呢？很簡單，主要是為了實現(xiàn)以下三個目的。

1.實現(xiàn)績效。企業(yè)需要的績效是什么，就要考什么，至于考什么，就要通過一定的過程管理來明確，也就是績效管理，使“績效”成為什么，從而，我們就得到什么。

做企業(yè)，一要盈利，二要能持續(xù)增長，這是企業(yè)需要的核心績效。當然企業(yè)需要的績效還有很多，如資源獲取、員工成長、客戶服務、社會價值等等，但最核心的還是要盈利，要增長。

企業(yè)實現(xiàn)績效，靠的是員工的績效表現(xiàn)。企業(yè)績效目標通過組織績效考評分解傳導至內(nèi)部組織領導人員，再由內(nèi)部組織領導人員通過個人績效考評逐級分解傳導至員工，從而實現(xiàn)企業(yè)績效考評。

2.分配績效。企業(yè)進行組織績效考評，其結(jié)果將應用于該組織全體員工工資總額的分配，應用于組織領導人員的升降賞罰。企業(yè)對員工進行個人績效考評，結(jié)果將應用于員工的升降賞罰。

3.改進績效。企業(yè)進行組織績效考評，找出影響企業(yè)績效的各類經(jīng)營管理活動、工作任務執(zhí)行的弱項，再通過績效管理PDCA循環(huán)改進弱項，從而提升企業(yè)績效。

管理者通過績效管理發(fā)現(xiàn)員工的不足，并通過績效反饋幫助員工改進不足，從而提升員工績效，增強員工能力。

企業(yè)的績效考評如果能夠同時實現(xiàn)上述三項目的，就是非常成功的。實踐中，企業(yè)績效考評目的會有取舍，或者側(cè)重點不同，這些都將很大程度上影響績效考評體系的設計和實施，應當予以認真考慮。

（二）關于考評對象

顧名思義，組織績效考評的對象是企業(yè)中的各級組織。一般而言，組織層級越高，績效考評體系越正規(guī)。對較低層級的組織，企業(yè)往往不再進行組織績效考評，只對該組織領導人員進行個人績效考評。

（三）關于考評者和組織實施者

組織績效考評，考評者通常是上級組織，組織實施者通常是上級組織的專業(yè)績效考評部門，各類指標的歸口管理部門（如財務、戰(zhàn)略、質(zhì)量安全等）配合專業(yè)考評部門對相關指標進行考評。負責實施組織績效考核工作的專業(yè)考評部門，最早一般為人力資源管理部門，近年來也越來越多地轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)略發(fā)展部門或者經(jīng)營管理部門，以更好地與企業(yè)績效目標產(chǎn)生聯(lián)系。

個人績效考評，考評者可以是上級管理者，或者同級人員，或者下級員工。但三類人員的考評權(quán)重有時相同，有時不同，一般會根據(jù)考評目的的不同或者側(cè)重點的不同來確定。在以任務完成進行獎金分配為主要目的的考評中，上級管理者應當被賦予更高的權(quán)重，因為上級管理者更加了解員工的績效表現(xiàn)，也對員工的績效表現(xiàn)負有一定的責任；同級人員和下級人員可以被引入，以了解被考評人的團隊協(xié)作情況和下級管理情況，但權(quán)重不宜過高，特別是在獎金總額一定的情況下，如果給別人打高分，就意味著自己的績效獎金會受影響，就會產(chǎn)生考評失真問題。在以崗位晉升考察為主要目的的考評中，三類人員的考評宜設置相同的權(quán)重，以較為全面地了解任務完成、團隊協(xié)作、下級管理等各方面情況。個人績效考評的組織實施者均為人力資源部。

（四）關于考評方法和工具

考評方法和工具很多，實踐中，要結(jié)合企業(yè)的管理文化、基礎管理水平等實際情況，根據(jù)不同的考評目的、被考評對象及層級，將多種考評方法和工具結(jié)合起來使用的效果比較好?？荚u方法和工具既要有信度和效度，又要簡便易行。

我國企業(yè)常用的方法主要是BSC（平衡計分卡）、EVA（經(jīng)濟增加值）、KPI（關鍵績效指標）和MBO（管理層收購），或者其中兩種、三種的組合。EVA和KPI主要考評財務和運營情況，MBO主要考評戰(zhàn)略性重點工作完成情況，BSC則更兼顧多個因素。

目標管理法、圖尺度評價法、關鍵事件法和行為觀察量表法應用較多，而且管理者在使用公司推薦的某種考評方法和工具時，如圖尺度評價法，也是綜合運用行為觀察、關鍵事件、目標任務完成情況來進行綜合評價的。

（五）關于考評指標體系

考評方法和工具確定后，最重要的工作便是設計考評指標。考評指標的設計，一般而言，是以定量指標為主、定性指標為輔。對定量指標，要有規(guī)范的指標體系說明，明確每一項指標的定義、設立目的、計算方法、數(shù)據(jù)來源等內(nèi)容。對于戰(zhàn)略性重點工作任務類指標，要明確關鍵任務及時間節(jié)點進行定性考核，或者采取滿意度評價的方式，轉(zhuǎn)化為定量指標。每一項考評指標的權(quán)重和考評標準要經(jīng)過充分討論，達成共識，要體現(xiàn)考評指標的牽引性和激勵性。

考評指標體系一般由公司、部門和員工三級指標組成。要充分重視公司級考評指標的設計，要從公司戰(zhàn)略目標出發(fā)，站在全局的高度，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展階段、業(yè)務特點、市場情況等因素，找出年度重點任務，形成公司級績效考評指標。認真梳理和明確公司級績效考評指標，可以顯著增強公司戰(zhàn)略的牽引作用，增強部門、員工級績效考評指標的導向性。

無論哪一個層級的績效考評指標體系，設計時都要注意內(nèi)在邏輯清晰、結(jié)構(gòu)合理。實踐中，一個設計得比較成功的公司或部門級考評指標體系，多采取綜合性指標體系框架，一般由否定性指標、關鍵業(yè)績指標、考察指標、發(fā)展性指標組成，這樣可以突出考評重點，也可以對關注的領域以及需要提升的組織能力等提出要求，體現(xiàn)通過績效考評指標的牽引，推動公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的設計思路。

（六）關于考評周期

組織績效考評，考評周期通常為年度考評，季度或者半年進行監(jiān)控。

個人績效考評，考評周期通常為年度考評，季度或者半年進行監(jiān)控。較低層級的員工或者勞動生產(chǎn)人員，考評周期通常為季度或者月度。

實踐表明，管理類崗位及專業(yè)技術(shù)類崗位不宜進行過于頻繁的考評，否則將增加管理成本和沖突，帶來更多負面的影響。

（七）關于考評結(jié)果應用

考評結(jié)果的應用要與考評目的匹配。針對不同目的或者不同側(cè)重點而進行的考評，其結(jié)果也不應隨意調(diào)用。例如，為獎金分配而進行的考評，其結(jié)果如果草率應用于員工的晉升決策，就會存在一定的信度和效度問題。

考評結(jié)果還應應用于管理的改進和員工績效的提升。宜設計并使用績效反饋改進用表，并對管理者定期開展績效管理專項培訓。

（八）關于實施策略

績效考評體系設計完成之后，關于如何順利推進實施，有如下七點建議。

1.績效考評應當建立在公正原則的基礎上，如果一個企業(yè)內(nèi)部存在嚴重喪失公正性問題，績效考評體系設計得再好，也難以得到員工的認可。設計和實施績效考評體系，要首先考慮和評估企業(yè)內(nèi)部公正性問題，盡量采取多元考評主體，以減少干擾。

2.績效考評實施過程中，需要領導層強有力的支持，也要保證組織實施部門專業(yè)、權(quán)威，應定期回顧總結(jié)，并對考評體系持續(xù)進行評估改進。

3.績效考評實施過程中，要與企業(yè)領導層、相關配合部門以及下屬單位對接工作部門等相關人員保持有效溝通，贏得更多的支持。這一點非常重要。

4.制定并下發(fā)績效考評相關制度，明確管理目標、管理程序、管理方法、工作流程和推薦工具表單，確保考評體系的實施有所依循，平穩(wěn)落地。

5.在制定公司級、部門級考評指標的過程中，應與主要業(yè)務部門、財務部門、經(jīng)營管理部門等密切配合，確?？荚u指標符合戰(zhàn)略目標導向。

6.在公司統(tǒng)一績效考評制度框架內(nèi)，允許各成員單位結(jié)合本單位實際情況，制定績效考評細則，選擇適用的考評方法和工具，不宜采取“一刀切”的方式。

7.在考評結(jié)果的應用環(huán)節(jié)，要強調(diào)績效反饋，促進績效改進和提升。一是引導管理者關注低績效指標，及時采取措施予以改進；二是可以設計使用績效反饋情況調(diào)查表，便于管理者全面掌握員工績效，幫助員工改進和提高。

五、結(jié)語

在國有企業(yè)績效考評體系的實踐中，還有以下須關注和改進的問題。

第一，由于國企人員退出機制缺失，無論是管理人員還是普通員工，仍存在一些認為績效考評不適用于國有企業(yè)，破壞和諧氛圍的想法。例如，某國有企業(yè)中，有的管理人員將考評結(jié)果只作為管理參考，并不運用于獎金分配的時候，能夠很好地評價下屬的績效表現(xiàn)，但是當考評結(jié)果被運用于獎金分配之后，由于績效表現(xiàn)較差的員工頻繁來找，便要求人力資源部修改考評結(jié)果；還有一些企業(yè)單純采取360度打分的方式進行年終考評，不能很好地考察任務是否完成，更多地看“人緣”，卻逃避了上級管理者對下屬的績效管理責任。

第二，國有企業(yè)員工事實上仍存在身份的差異，同一管理者在面對所謂正式工、臨時工、派遣工等不同身份的員工時，表現(xiàn)出了不同的績效考評技能。對正式工，往往給出相近的高績效分數(shù)，而對派遣工、臨時工，則能較好地完成評價與反饋。

第三，部分國有企業(yè)的管理還缺乏穩(wěn)定性，易受到企業(yè)主要領導人員更迭的影響。雖然總體上國有企業(yè)普遍施行了績效考評，但企業(yè)主要領導人員的管理風格對績效考評體系的推行有較大的影響。企業(yè)主要領導人員發(fā)生調(diào)整變化，往往極大地影響績效考評導向、方法選擇和實施策略。

第四，由于企業(yè)管理基礎工作規(guī)范化程度不夠、基礎數(shù)據(jù)不足，考評指標只能是相對合理的選擇，還需要更多、更長時間的積累和提升。

綜上所述，文章對績效、績效考評、績效管理進行了介紹，并從八個方面出發(fā)，就企業(yè)績效考評應該考慮和關注的內(nèi)容進行了探討，同時對國有企業(yè)績效考評體系實踐中需解決的問題進行了分析，希望可以為改進國有企業(yè)績效考評體系提供支持。