預(yù)算管理在零售企業(yè)中的應(yīng)用研究

高素榮

（王府井集團股份有限公司，北京 100006）

隨著信息化時代的發(fā)展，零售企業(yè)的銷售模式也隨之變化。從原來的產(chǎn)銷一體到如今的互聯(lián)網(wǎng)銷售，從線下銷售到“線上+實體店”銷售，零售企業(yè)隨著時代的變化不斷革新銷售方式。而人臉識別技術(shù)、數(shù)字感應(yīng)技術(shù)、信息技術(shù)的應(yīng)用也使零售企業(yè)的管理面對挑戰(zhàn)。零售企業(yè)要獲得更好的發(fā)展，就要順應(yīng)時代潮流，加強企業(yè)內(nèi)部管理。全面預(yù)算管理如果能在零售企業(yè)中得到充分運用，一定可以使企業(yè)更好地應(yīng)對市場變化，提高競爭力。全面預(yù)算可以對企業(yè)數(shù)據(jù)進行深層次分析，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部控制，為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供支持和建議。

一、零售企業(yè)全面預(yù)算管理概述

（一）零售企業(yè)全面預(yù)算管理的基本特征

以零售企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)為依據(jù)，零售企業(yè)的預(yù)算管理具有三大特征。一是局限性。零售企業(yè)的銷售市場缺乏穩(wěn)定性，供需關(guān)系變化快，而企業(yè)銷售活動涉及的商品種類較多，無法對單個商品實行預(yù)算，在一定程度上影響了零售企業(yè)預(yù)算結(jié)果的準確性。同時，全面預(yù)算管理上傳下達的時間較長，程序也相對復(fù)雜，在市場環(huán)境適應(yīng)性方面受限。二是市場性。零售企業(yè)對市場依賴程度較高，預(yù)算管理需要以經(jīng)濟效益為起點，結(jié)合市場供需關(guān)系對企業(yè)的預(yù)算計劃進行調(diào)整，實現(xiàn)占有市場、提高效益的目的。三是戰(zhàn)略性。全面預(yù)算管理是對企業(yè)財務(wù)與業(yè)務(wù)的控制，關(guān)系到企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和投資計劃等。戰(zhàn)略目標與預(yù)算目標的結(jié)合，能夠保證業(yè)務(wù)活動和財務(wù)收支符合企業(yè)的長遠發(fā)展趨勢。因此，零售企業(yè)的全面預(yù)算管理具有戰(zhàn)略性。

（二）全面預(yù)算管理在零售企業(yè)中的應(yīng)用

第一，推動零售企業(yè)實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標。全面預(yù)算管理通常要與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致，在聯(lián)系戰(zhàn)略規(guī)劃的同時，兼顧投資計劃、市場環(huán)境等要素制定年度預(yù)算目標。年度預(yù)算目標需要經(jīng)過成本責任中心、利潤責任中心和費用責任中心的分解。采用目標分解的方法能夠在投資活動與業(yè)務(wù)活動中滲透企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，無形之中推進企業(yè)實現(xiàn)整體的戰(zhàn)略目標。

第二，對零售企業(yè)的經(jīng)營活動進行日常監(jiān)管。企業(yè)可以結(jié)合近年來的戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)置年度預(yù)算目標，并細化到財務(wù)管理與業(yè)務(wù)活動中，對零售企業(yè)的主要指標進行監(jiān)控。在經(jīng)營過程中，通過目標與實際對比的方式也能夠及時發(fā)現(xiàn)潛在的運營風險，以此制定更完善的改進措施，形成閉環(huán)監(jiān)督體系。

第三，提高零售企業(yè)的管理效率。零售企業(yè)的全面預(yù)算一般由財務(wù)部門負責組織實施，全面預(yù)算管理作為一項財務(wù)管理手段，在應(yīng)用的過程中有利于財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門加強日常聯(lián)系，共同參與到預(yù)算方案編制環(huán)節(jié)，不僅能夠發(fā)揮部門與部門之間的協(xié)同作用，還能夠基于編制、執(zhí)行和考核等流程規(guī)范資金運營過程，進一步提高企業(yè)的管理效率。

第四，為財務(wù)決策提供依據(jù)。全面預(yù)算作為一種現(xiàn)代化管理理念，能夠?qū)ζ髽I(yè)進行精細化管理，它能夠根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需要，為企業(yè)提供更深層次的、精細化的全面管理。以科學(xué)、高效、深層次的管理，使零售企業(yè)的管理立體化、精細化、全面化。當前的市場環(huán)境對零售企業(yè)的財務(wù)管理提出了更高層次的要求，實施全面預(yù)算管理，有利于企業(yè)對自身財務(wù)數(shù)據(jù)進行深層次分析，為管理層決策提供有力的數(shù)據(jù)支持［1］。

二、零售企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)存問題

市場化的發(fā)展使現(xiàn)代管理理念和方式在零售企業(yè)中得以應(yīng)用。雖然如此，但大多數(shù)企業(yè)的預(yù)算管理都存在問題。有的企業(yè)對預(yù)算管理不夠重視，有的企業(yè)自身預(yù)算管理體系不完整、編制方法存在缺陷，與實際銷售脫節(jié)，預(yù)算執(zhí)行缺乏監(jiān)督考核，執(zhí)行有效性差，這導(dǎo)致全面預(yù)算管理不能在企業(yè)管理中發(fā)揮作用，限制了其應(yīng)用成效。

（一）上下級溝通不暢，影響了預(yù)算方案的可行性

在實踐過程中，對于層級較多的集團企業(yè)，預(yù)算編制通常采取“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的方式進行，具體包括下達預(yù)算編制指導(dǎo)意見、上報預(yù)算草案、審查平衡、審議批準、下達執(zhí)行等環(huán)節(jié)。然而在上報預(yù)算草案和審議批準環(huán)節(jié)，由于溝通渠道不暢，往往做不到上下協(xié)調(diào)、反復(fù)溝通，容易導(dǎo)致預(yù)算方案脫離實際。主要表現(xiàn)如下：下屬單位是分級編制的主體，有的過于追求經(jīng)驗主義，不了解科學(xué)的預(yù)算編制方法，對預(yù)算指標缺乏詳細的解釋說明；相反，有時候下屬單位報上來的預(yù)算，在上級單位審議批準環(huán)節(jié)被單方面調(diào)整，個別企業(yè)的特點被忽視。這種缺乏信任和充分溝通的預(yù)算，導(dǎo)致下屬單位上報預(yù)算數(shù)據(jù)時，事先留出較大余地，帶來的負面影響是預(yù)算脫離實際；而實報數(shù)據(jù)的下屬單位被上級調(diào)高后，因預(yù)算目標過高而無法完成，對預(yù)算工作失去信心，無法發(fā)揮預(yù)算管理調(diào)動責任主體積極性的作用，也違背了全面預(yù)算管理的初衷［2］。

（二）對預(yù)算執(zhí)行過程無法做到實時監(jiān)控

全面預(yù)算管理具有全過程性的特征，要求企業(yè)通過實時監(jiān)控的方式對預(yù)算目標執(zhí)行進度進行分析和評價，為企業(yè)經(jīng)營決策提供有效支撐。但是在實際執(zhí)行中，由于預(yù)算系統(tǒng)不完善，審批環(huán)節(jié)對預(yù)算指標的執(zhí)行情況不能做到及時監(jiān)控，往往月末才能查詢到當月執(zhí)行情況，每一筆費用開支在申請和審批時不能自動提示預(yù)算執(zhí)行進度，還需要人工申請和審批各項費用，這勢必會影響企業(yè)的工作效率。

（三）預(yù)算管理水平嚴重影響預(yù)算評價結(jié)果

部分集團下屬零售企業(yè)尚未配備專業(yè)的財務(wù)會計團隊，在專業(yè)水平不高的情況下，財務(wù)會計人員的學(xué)習能力相對較低，再加上企業(yè)的崗位培訓(xùn)流于形式，會計人員無法及時更新自身的知識體系。財務(wù)管理停留在核算、記賬層面，對預(yù)算管理了解較少，也無法深入預(yù)算分析環(huán)節(jié)對各項數(shù)據(jù)進行匯總和對比。一方面，財務(wù)分析報告質(zhì)量不高，找不到預(yù)算執(zhí)行存在偏差的原因，從而影響后續(xù)的業(yè)務(wù)整改；另一方面，企業(yè)管理層對預(yù)算分析報告不重視，不能及時了解預(yù)算執(zhí)行進度，也影響了全面預(yù)算管理工作的權(quán)威性。

（四）預(yù)算績效考核與崗位責任制聯(lián)動性不高

零售企業(yè)的指標體系主要包括主營業(yè)務(wù)收入（商品零售收入、租金收入、經(jīng)營收費收入）、毛利額、毛利率、稅金及附加、費用總額、其他業(yè)務(wù)利潤、利潤總額。實際上，利潤指標是結(jié)果，其他指標是過程。只有加強對其他指標的日常監(jiān)管，才能夠?qū)ο聦賳挝坏念A(yù)算執(zhí)行偏差進行指導(dǎo)。但零售企業(yè)的管理層對利潤指標過度關(guān)注，認為其他指標增減最終都要歸結(jié)于利潤的增減。過度強調(diào)利潤而不注重其他指標，不僅會影響指標的權(quán)重，而且不利于企業(yè)對下屬單位進行全面管理。同時，零售企業(yè)存在著只考核預(yù)算執(zhí)行結(jié)果、不考核預(yù)算執(zhí)行偏差率的問題，考核結(jié)果沒有落實到崗位責任層面，導(dǎo)致全面預(yù)算管理工作無法發(fā)揮其約束和激勵作用。

三、關(guān)于零售企業(yè)全面預(yù)算管理的建議

全面預(yù)算管理對企業(yè)總體運營、工作人員的績效考核、企業(yè)運營成本與收益的變動、企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的確定和自身市場定位都有很重要的參考價值。市場是發(fā)展的，企業(yè)的發(fā)展需要滿足一定的業(yè)績，或局限于一定的市場結(jié)構(gòu)，罔顧市場變化，不做出應(yīng)變，對企業(yè)發(fā)展是沒有絲毫好處的。管理散亂，工作成果不能量化，也會導(dǎo)致員工的工作積極性降低。市場競爭如逆水行舟，不能迎頭應(yīng)對市場變化，安于一隅，注定會被淘汰，而全面預(yù)算管理的作用在于對企業(yè)進行精細化管理，使企業(yè)在發(fā)展中把握市場變化，適當調(diào)整經(jīng)營目標與經(jīng)營支出，避免出現(xiàn)管理漏洞，使企業(yè)資產(chǎn)受到損害。實行全面預(yù)算管理需要零售企業(yè)做到以下四點。

（一）構(gòu)建完整的預(yù)算體系

全面預(yù)算系統(tǒng)作為一個整體，每一個板塊之間都有聯(lián)系，如收入與支出、投資與收益等，在進行全面預(yù)算時，零售企業(yè)必須重視預(yù)算完整性，不能因為實際支出與預(yù)算支出之間的差異而輕視預(yù)算的作用。很多企業(yè)因為沒有做好投資預(yù)算，導(dǎo)致投資金額遠超企業(yè)負荷，使自身利益遭受重大損失。零售企業(yè)應(yīng)從預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行以及預(yù)算考核全過程出發(fā)，完善全面預(yù)算管理體系。在執(zhí)行過程中，如果發(fā)現(xiàn)預(yù)算與實際情況有所出入，應(yīng)及時調(diào)整，使預(yù)算符合市場情況，提升預(yù)算的可執(zhí)行性，使全面預(yù)算與企業(yè)運營對接，為預(yù)算執(zhí)行提供有力支撐，發(fā)揮預(yù)算的作用。此外，全面預(yù)算管理體系的運行離不開組織結(jié)構(gòu)和人才團隊的支持。一方面，零售企業(yè)需要在管理層之外建立獨立的預(yù)算管理委員會，主要負責預(yù)算目標制定、預(yù)算方案審批、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督、預(yù)算績效考核等工作，體現(xiàn)全面預(yù)算管理工作的嚴肅性和權(quán)威性；另一方面，零售企業(yè)還需要組建高水平的預(yù)算管理團隊，通過組織培訓(xùn)、專題講座等方式對財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門進行培訓(xùn)，讓執(zhí)行層人員充分了解全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略目標、實施意義和基本流程。同時，加強對財務(wù)會計人員的培養(yǎng)，要求財務(wù)會計人員了解零售企業(yè)的業(yè)務(wù)內(nèi)容，通過預(yù)算與業(yè)務(wù)的充分融合，協(xié)助企業(yè)預(yù)算管理委員會開展全面預(yù)算管理工作，逐步完善全面預(yù)算管理體系。

（二）優(yōu)化預(yù)算編制方法，使預(yù)算工作富有彈性

在預(yù)算編制方法選擇層面，零售企業(yè)運營的多變性決定了預(yù)算編制方法必須進行優(yōu)化，從而增強預(yù)算管理的靈活性，使預(yù)算富有彈性。在編制預(yù)算時，零售企業(yè)應(yīng)摒棄單獨以增量預(yù)算或滾動預(yù)算為主的編制模式，遵循以零基預(yù)算為主、混合預(yù)算為輔的原則，采用多元化的預(yù)算編制方法。為提高預(yù)算編制效率，零售企業(yè)應(yīng)對門店中時常發(fā)生變動的經(jīng)營費用和一些相對固定的支出進行區(qū)分，給予門店管理者一定的權(quán)限，對在一定時間段內(nèi)的收入與支出進行分析，對經(jīng)營活動與收入、預(yù)算數(shù)與實際支出之間的差距進行分析，就可以從預(yù)算編制中及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營存在的問題，并對相關(guān)問題進行糾正。在預(yù)算編制流程設(shè)置層面，要規(guī)范零售企業(yè)的預(yù)算編制流程，采取“上下結(jié)合”的方式，要求各管理層和執(zhí)行層在共享平臺的支持下編制預(yù)算方案。尤其要強調(diào)財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的結(jié)合，通過日常頻繁溝通、設(shè)置業(yè)務(wù)財務(wù)崗位等方式，使財務(wù)會計人員能夠深入業(yè)務(wù)活動，第一時間獲取業(yè)務(wù)信息并反饋到財務(wù)部門。同時，基于共享平臺，財務(wù)部門也能夠更快地采集需求信息，了解預(yù)算執(zhí)行歷史信息，在業(yè)務(wù)部門的配合下編制預(yù)算方案，使預(yù)算方案更具操作性。在預(yù)算編制指標落實方面，零售企業(yè)要結(jié)合實際情況，分別制定經(jīng)營性指標與非經(jīng)營性指標，體現(xiàn)預(yù)算計劃的全面性。其中，經(jīng)營性財務(wù)指標主要包括銷售預(yù)算、存貨預(yù)算、進貨預(yù)算、銷售成本預(yù)算、資本預(yù)算、費用預(yù)算、利潤預(yù)算、資產(chǎn)負債預(yù)算等；非經(jīng)營性指標主要包括VIP會員預(yù)算、管理團隊預(yù)算等。在預(yù)算編制過程中，要注意以下幾點：一是銷售預(yù)算必須結(jié)合現(xiàn)金流預(yù)算與銷售毛利率，以銷售收入為現(xiàn)金流量的起點，尋找財務(wù)與業(yè)務(wù)、成本與現(xiàn)金流的平衡點；二是要充分借助信息技術(shù)對銷售預(yù)算的項目進行細化，反映市場動態(tài)、商品結(jié)構(gòu)、存貨情況、營銷策略等，為預(yù)算編制夯實基礎(chǔ)；三是考慮到現(xiàn)階段市場變化較快，不確定因素多，固化的預(yù)算方式會影響企業(yè)營銷策略的靈活性，以滾動預(yù)算為編制方法，按月細化預(yù)算指標，結(jié)合市場變化修正下一季度的預(yù)算方案，可以發(fā)揮預(yù)算工具在企業(yè)經(jīng)營管理中的作用。

（三）加強信息化建設(shè)，強化預(yù)算的監(jiān)督與執(zhí)行

全面預(yù)算管理想要發(fā)揮相應(yīng)的效用，離不開監(jiān)督與執(zhí)行。信息化時代，零售企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的實際經(jīng)營狀況，以信息化建設(shè)推動預(yù)算監(jiān)督與執(zhí)行機制的運轉(zhuǎn)。在消費者注重購物體驗與商品品質(zhì)的情況下，信息系統(tǒng)的建設(shè)可以使零售企業(yè)更好地追蹤相關(guān)門店的營業(yè)額與經(jīng)營狀況，推進企業(yè)業(yè)務(wù)、財務(wù)工作的融合，實現(xiàn)業(yè)財信息共享。同時，在預(yù)算信息系統(tǒng)的支持下，零售企業(yè)的預(yù)算管理單位可以基于信息共享平臺實時跟蹤各責任中心的預(yù)算執(zhí)行進度，并通過預(yù)算系統(tǒng)開展數(shù)據(jù)采集、進度分析等工作，及時出具預(yù)算分析報告，找出預(yù)算執(zhí)行差異的原因，這既能夠為后續(xù)的預(yù)算執(zhí)行工作提供指導(dǎo)，還能夠?qū)崿F(xiàn)對預(yù)算執(zhí)行過程的全面監(jiān)管［3］。

（四）強化預(yù)算考核和評價的作用

預(yù)算考核作為預(yù)算管理的最終環(huán)節(jié)，是核驗預(yù)算工作成果、發(fā)揮預(yù)算作用的重要部分，在全面預(yù)算管理中具有承上啟下的作用。零售企業(yè)應(yīng)提高對預(yù)算考核和評價工作的重視程度，立足于實際，借鑒其他優(yōu)秀零售企業(yè)的考核經(jīng)驗，構(gòu)建適宜的預(yù)算考核指標體系，使其可以明確反映各部門、各人員的預(yù)算執(zhí)行效率，并將最后的考核結(jié)果和人員崗位升遷、績效工資等掛鉤，以調(diào)動員工工作積極性，使企業(yè)得到良性發(fā)展。

四、結(jié)語

隨著信息化時代的發(fā)展，零售企業(yè)將面對更加復(fù)雜激烈的市場競爭，而企業(yè)規(guī)模的擴大又會對企業(yè)管理提出更高的要求。就目前來看，我國零售企業(yè)在預(yù)算管理上有一定的不足，企業(yè)需要在今后的發(fā)展過程中加以改進，持續(xù)完善預(yù)算體系。將信息化管理、績效考核與預(yù)算結(jié)合可以為企業(yè)提供立體、全方位的市場變動情況，使企業(yè)洞悉市場變化，明確發(fā)展方向，強化全面預(yù)算管理的效果。