基于科研院所重組改革背景下創(chuàng)新財務(wù)管理模式的思考

王海天

（廣東省科學(xué)院生物與醫(yī)學(xué)工程研究所，廣東 廣州 510000）

一、科研院所重組改革的背景

2012年，中共中央 國務(wù)院公布了《關(guān)于分類推進事業(yè)單位改革的指導(dǎo)意見》，拉開了新一輪事業(yè)單位改革的序幕。按照黨中央、國務(wù)院確定的改革原則和改革目標(biāo)，各地政府和主管部門結(jié)合本地區(qū)各單位實際分類施策，按步驟有序開展改革工作?？蒲性核鳛槭聵I(yè)單位的重要組成部分，積極探索符合科研特征、適應(yīng)社會和自身發(fā)展的改革之路，至今歷經(jīng)十年的時間，重組改革工作也基本完成，科研院所的財務(wù)管理工作也迎來新的發(fā)展機遇。

二、重組改革中財務(wù)管理面臨的問題

（一）內(nèi)部機構(gòu)重新設(shè)置，人員重新分配，工作權(quán)責(zé)不清晰

科研院所在重組改革中，往往會對內(nèi)部機構(gòu)進行整合重組，按需設(shè)置新的部門職責(zé)分工，相應(yīng)的人員和崗位職責(zé)也重新分配，在重組改革開始階段，工作的交接、延續(xù)性工作的收尾等事項往往容易引起矛盾?；虼蟀髷垼蛳嗷ネ普?，沒有相應(yīng)負(fù)責(zé)人牽頭推進，短時間內(nèi)工作權(quán)責(zé)不清晰，導(dǎo)致諸多工作無法順利開展。

（二）內(nèi)部管理制度缺失、不完善，或制度流程已不適用改革后的管理

科研院所在重組改革后，一般會提出一些新的發(fā)展戰(zhàn)略和管理思路，原有的內(nèi)部管理制度往往無法滿足新階段的發(fā)展和管理要求，或因部門、崗位分工的調(diào)整，原有的管理制度或流程已不適用當(dāng)前的管理，亟須單位出臺新的管理制度、搭建更加完善的管理體系，以適應(yīng)單位新發(fā)展階段的要求。

（三）重組改革期間無法有效統(tǒng)籌管理

科研院所在改革期間如何保障日常運行，預(yù)算管理與財務(wù)核算管理之間如何統(tǒng)籌管理，這對各重組改革的單位是個巨大的挑戰(zhàn)。因部門、人員及業(yè)務(wù)分工的調(diào)整，年初下達(dá)給各部門的預(yù)算已無法繼續(xù)執(zhí)行，財務(wù)核算的依據(jù)不充分，部分費用無法歸集和分?jǐn)偅瑢Ω鞑块T的預(yù)算執(zhí)行情況難以把控，進而影響年度考核等工作的順利開展，甚至拖累單位改革的步伐。

（四）重組改革過程中國有資產(chǎn)管理的問題

大多數(shù)科研院所的歷史悠久、底蘊深厚，但其另一方面也意味著可能存在歷史包袱。部分科研院所存在資產(chǎn)管理權(quán)責(zé)不清晰、資產(chǎn)權(quán)屬不清晰、資產(chǎn)管理不規(guī)范、資產(chǎn)配置不均衡、賬實不符、甚至國有資產(chǎn)流失的情況，多年累積的資產(chǎn)管理“頑疾”在重組改革期間一次性爆發(fā)，后續(xù)要如何建設(shè)資產(chǎn)管理的架構(gòu)、梳理資產(chǎn)的權(quán)屬、科學(xué)資產(chǎn)的配置，這將是科研院所國有資產(chǎn)管理面臨的重大難題。

（五）資金構(gòu)成不清晰，沒有真正分析出可使用資金的用途和金額

大多數(shù)科研院所往往只關(guān)注銀行存款的資金數(shù)，只看到“表面”的口袋里有多少錢，但對于這些資金的真正用途卻一知半解。部分科研院所多年來積累在“專用基金”科目的資金量非常龐大，沒有及時處理和使用，再加上有專用用途的項目經(jīng)費、各種保證金及代繳款項等的占用，各科研院所真正可自由支配的資金量遠(yuǎn)比大家看到的賬面金額要小，領(lǐng)導(dǎo)無法掌握單位真實有效的資金情況，不利于管理決策和單位的發(fā)展。

（六）債權(quán)債務(wù)情況復(fù)雜，往來賬款長時間未清理

部分科研院所債權(quán)債務(wù)情況比較復(fù)雜，業(yè)務(wù)種類、往來單位繁多，多年累積的債權(quán)債務(wù)形成了諸多的長期往來款項，部分科研院所雖然定期開展長期往來款清理，但很多時候收效甚微。每年的審計對長期往來款也只是“例行公事”般的羅列數(shù)據(jù)，并未真正地處理，導(dǎo)致了現(xiàn)在仍有很多的長期往來款掛賬，長此以往，追不回的賬款將造成國有資產(chǎn)的流失。

（七）科研項目類型繁多，沒有系統(tǒng)分類，管理不規(guī)范

科研院所最基本的職責(zé)就是致力于科研基礎(chǔ)研究和成果應(yīng)用轉(zhuǎn)化推廣，科研項目是支撐科研院所生存和發(fā)展的根本，部分科研院所僅重視科研項目的申報和資金的爭取，對于科研項目本身的系統(tǒng)化管理和經(jīng)費的預(yù)算執(zhí)行不夠重視，各種渠道、各種性質(zhì)的項目資金混雜在一起管理，沒有科學(xué)、系統(tǒng)地分類，不僅不同性質(zhì)的項目資金混收混支，沒有做到專款專用，而且還可能因為不系統(tǒng)的管理影響科研本身的開展，嚴(yán)重的甚至?xí)腥藦闹心怖?，造成國有資產(chǎn)損失。

（八）信息化建設(shè)水平不足，對歷史資料、歷史數(shù)據(jù)的存儲和獲取困難，也對未來內(nèi)控管理和財務(wù)管理的創(chuàng)新模式帶來巨大挑戰(zhàn)

部分科研院所信息化建設(shè)落后，欠缺業(yè)財一體化的管理信息系統(tǒng)，甚至基本的線上辦公系統(tǒng)也沒有，再加上檔案管理不規(guī)范，多年來的檔案難以查找或缺失，或改革重組的科研院所間信息化水平不一，難以適用原信息化系統(tǒng)開展后續(xù)工作，未來信息化系統(tǒng)的建設(shè)也需要漫長的時間，這對于科研院所重組改革后想要創(chuàng)新管理模式、實現(xiàn)跨越式發(fā)展的目標(biāo)是個巨大的挑戰(zhàn)。

三、重組改革中財務(wù)管理的運行模式優(yōu)化

（一）推行新型預(yù)算管理模式，配合全成本核算實施，提高科研院所的產(chǎn)出水平

近年來，從國家到地方都在逐步推進預(yù)算管理改革，從預(yù)算編制執(zhí)行監(jiān)督管理模式向創(chuàng)造型引領(lǐng)型管理模式轉(zhuǎn)變，圍繞預(yù)算決策、財力統(tǒng)籌、績效管理和協(xié)同運行等方面加強能力建設(shè)，以“制度+技術(shù)”為預(yù)算管理賦能，切實促進財政及各單位預(yù)算管理提質(zhì)增效。各科研院所也應(yīng)緊跟政府預(yù)算管理改革的步伐，從自身推行創(chuàng)造型引領(lǐng)型的預(yù)算管理模式，提高財務(wù)人員的認(rèn)知和業(yè)務(wù)能力，從核算型管理型財務(wù)向創(chuàng)新型戰(zhàn)略型財務(wù)轉(zhuǎn)變，將預(yù)算管理服務(wù)于單位全面發(fā)展的大局。配合推行全成本核算的概念，提高科研人員、管理人員資產(chǎn)資金管理意識，從管理角度創(chuàng)新、從核算方式創(chuàng)新，以創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展，切實提高科研院所的產(chǎn)出水平，增強社會影響力和市場競爭力。

（二）試行財務(wù)集中管理模式，優(yōu)化資金管理及結(jié)算方式，消除地域限制

部分科研院所因其業(yè)務(wù)特性，重組改革前在多地區(qū)設(shè)立了下屬單位或業(yè)務(wù)機構(gòu)，為了優(yōu)化自身組織架構(gòu)及提升管理效能，科研院所可能采取撤銷下屬機構(gòu)、整合強化單位整體實力的方式，可在財務(wù)管理方面試行財務(wù)集中管理模式，提高單位信息化管理水平，讓適合不同地域的業(yè)務(wù)在當(dāng)?shù)亍吧l(fā)芽”，將其對應(yīng)的財務(wù)核算及資金管理納入總部集中管理，使得單位整體管理規(guī)范統(tǒng)一、統(tǒng)計口徑統(tǒng)一、信息管理統(tǒng)一，更能統(tǒng)籌資金管理突出使用成效，強化國有資產(chǎn)監(jiān)管效能，增強科研院所的凝聚力和社會競爭力。

（三）深化信息化智能化管理模式探索，優(yōu)化管理和工作機制，突出管理成效，服務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展

部分科研院所成立時間已久，從體制機制到管理模式等都較為傳統(tǒng)，對于信息化智能化系統(tǒng)、軟件等應(yīng)用較少或應(yīng)用程度不高，從數(shù)據(jù)的存儲不安全、不完整，到數(shù)據(jù)的應(yīng)用不準(zhǔn)確、不高效，更何談挖掘數(shù)據(jù)背后的意義和價值。隨著國家到地方、再到各個科研院所，改革的進程和腳步從未停止，管理機制和模式的創(chuàng)新成為驅(qū)動單位改革的一大動力，信息化和智能化的手段更是創(chuàng)新管理模式的有力抓手。因此，科研院所應(yīng)持續(xù)不斷地探索信息化智能化管理模式，投入精力和經(jīng)費提升自身的軟硬件實力，進一步優(yōu)化管理模式，從而更好地為科研業(yè)務(wù)的發(fā)展提供助力。

四、解決重組改革中財務(wù)管理問題、提升管理水平的思路及建議

（一）明確組織架構(gòu)，明晰職責(zé)分工

重組改革的科研院所在已明確組織架構(gòu)的前提下，建議成立以單位主要負(fù)責(zé)人為組長的改革重組領(lǐng)導(dǎo)小組或工作小組，各部門參與其中，明確各部門的職責(zé)以及在改革重組過程中主要承擔(dān)的任務(wù)，形成改革工作方案，以此為抓手指導(dǎo)改革重組工作的開展。各部門明晰內(nèi)部人員的崗位職責(zé)分工，做到“有崗必有工作，工作分配到崗”，由每個人出發(fā)啟動重組改革工作，各部門相互配合相互聯(lián)動，領(lǐng)導(dǎo)小組或工作小組統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，主要負(fù)責(zé)人主持全局，科學(xué)、高效、全面地推進改革進程。

（二）全面梳理制度，優(yōu)化管理流程

根據(jù)科研院所內(nèi)設(shè)部門的職責(zé)劃分，由負(fù)責(zé)內(nèi)控制度建設(shè)的部門牽頭，聯(lián)動各職能管理部門，梳理和完善自身業(yè)務(wù)相關(guān)的政策和制度，擬定和優(yōu)化相關(guān)業(yè)務(wù)辦理流程，并結(jié)合各業(yè)務(wù)部門的反饋意見，形成科學(xué)、高效的管理制度，搭建現(xiàn)代化創(chuàng)新型的內(nèi)控體系，保障科研業(yè)務(wù)的順利開展。

（三）全面厘清資產(chǎn)，明確資產(chǎn)權(quán)屬及使用情況等

國有資產(chǎn)管理作為科研院所內(nèi)部管理的關(guān)鍵要素，在重組改革的工作中也是重中之重。科研院所多年來積累的資產(chǎn)管理歷史問題，很容易在重組改革過程中一次性爆發(fā)，這對于單位來講是個巨大的挑戰(zhàn)，同樣也是巨大的機遇。全面厘清單位國有資產(chǎn)情況，分類梳理編制國有資產(chǎn)清單，明確各項資產(chǎn)的使用情況，結(jié)合改革后各部門、團隊的發(fā)展方向和職責(zé)，優(yōu)化資產(chǎn)資源配置，提高國有資產(chǎn)的使用效益。

（四）摸清“錢袋子”，梳理存量資金構(gòu)成

科研院所的重組改革往往伴隨著組織架構(gòu)的重設(shè)和領(lǐng)導(dǎo)班子的調(diào)整，調(diào)整后的領(lǐng)導(dǎo)班子和部門負(fù)責(zé)人未必對單位的情況完全掌握，存量資金更是其中的關(guān)鍵點和痛點。銀行存款的資金數(shù)僅僅是科研院所存量資金的表象，除了科研項目經(jīng)費對應(yīng)的資金，各種保證金及代繳款項等往來款項也算作是有專用用途的資金，單位并不能自由支配。而沉淀在科研院所“專用基金”科目的資金量往往非常龐大，如在歷年收入中按比例計提的修購基金，僅可用于單位固定資產(chǎn)的維修和購置；歷年結(jié)余中按比例計提的職工福利基金，僅可用于集體福利設(shè)施和集體福利待遇等；歷年收入中按比例計提的科技成果轉(zhuǎn)化基金，用于單位科技成果轉(zhuǎn)化相關(guān)的支出。除去上述有專用用途的資金外，大多數(shù)科研院所真正可自由支配的資金量相當(dāng)有限，甚至部分科研院所在以往支出時已經(jīng)占用了不相關(guān)的專用基金甚至科研項目經(jīng)費。通過本次的梳理，不但使領(lǐng)導(dǎo)掌握到單位真實的資金狀況，便于后續(xù)單位發(fā)展方向及規(guī)劃的確定，而且厘清了歷史，明確了單位發(fā)展現(xiàn)狀的權(quán)責(zé)，讓調(diào)整后的領(lǐng)導(dǎo)班子可以不受約束地謀劃單位未來的發(fā)展。

（五）有序推進科研項目“放管服”改革，進一步優(yōu)化和規(guī)范科研項目管理及經(jīng)費管理

在科研項目管理全面“放管服”的背景下，制定符合科研院所現(xiàn)階段實際的管理制度，明確“放管服”的邊界和具體方式，以信任為前提，落實科研人員在科研項目資金管理使用自主權(quán)，同時加強宣貫預(yù)算管理與“放管服”的聯(lián)動融合，明確“放管服”是目標(biāo)是指導(dǎo)，預(yù)算管理是路徑是手段，唯有既科學(xué)規(guī)范又簡化高效，才是科研項目管理和經(jīng)費使用的最終目的，才是能指引科研院所在體制機制創(chuàng)新探索道路上的正確路徑。

（六）全方位梳理和分析單位債權(quán)債務(wù)情況，清理長期掛賬的往來款項

大多數(shù)科研院所多年形成的債權(quán)債務(wù)情況復(fù)雜，部分時間久遠(yuǎn)的往來款項不僅長期占用單位的流動資金，影響資金使用效率，甚至還影響到國有資產(chǎn)的安全、完整，對于長期掛賬往來款項的梳理、分析和清理就勢在必行。建議科研院所成立專項工作小組，指定部門和專人負(fù)責(zé)相關(guān)往來款項的梳理、調(diào)查和分析，建立臺賬，并聯(lián)動各業(yè)務(wù)部門、各團隊對長期掛賬的往來款項逐筆追查、確認(rèn)，分類分步清理。同時要進一步加強制度建設(shè)，制定行之有效的往來款項內(nèi)部控制制度，切實加強往來款項的日常管理工作，形成清理工作的長效機制。

（七）強化財務(wù)分析，從收支情況、運行狀況等方面著手，加強財務(wù)分析管理對單位戰(zhàn)略制定、業(yè)務(wù)開展的支撐作用

科研院所經(jīng)歷重組改革后，必然會對財務(wù)管理工作提出新的要求，財務(wù)數(shù)據(jù)的分析與應(yīng)用更是領(lǐng)導(dǎo)，乃至整個單位關(guān)注的重點。單純地統(tǒng)計數(shù)據(jù)羅列數(shù)據(jù)，機械性地完成日常工作，對科研院所整體管理水平的提升幫助不大。財務(wù)部門應(yīng)在統(tǒng)計數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，發(fā)揮自身的專業(yè)優(yōu)勢，全方位分析單位整體及各部門的收支情況和運行情況，在尊重科研規(guī)律的前提下，結(jié)合“全成本核算”的管理思路，統(tǒng)計分析現(xiàn)狀及潛在因素，從單位戰(zhàn)略發(fā)展的角度提出財務(wù)管理的建議，將財務(wù)管理融入單位的管理體制創(chuàng)新中，對戰(zhàn)略規(guī)劃制定、業(yè)務(wù)開展發(fā)揮支撐作用。

（八）加強統(tǒng)籌管理，協(xié)調(diào)預(yù)算管理與重組改革期間日常運行與核算事項

經(jīng)歷重組改革的科研院所在明確組織架構(gòu)后，其年初下達(dá)的預(yù)算與改革后的發(fā)展需求難以匹配，各部門開展業(yè)務(wù)后的費用難以歸集回原預(yù)算渠道，建議各單位在預(yù)算結(jié)余額度的基礎(chǔ)上，重新收集分配各部門的預(yù)算，以匹配新階段的業(yè)務(wù)開展。同時重新設(shè)置相應(yīng)的核算單元，科學(xué)準(zhǔn)確地開展財務(wù)核算。

（九）加強信息化建設(shè)，提升財務(wù)信息質(zhì)量與效率

依靠傳統(tǒng)人力手工進行財務(wù)核算的方式逐步被迭代，越來越多的科研院所在逐步加強信息化建設(shè)。從基礎(chǔ)的線上辦公系統(tǒng)到財務(wù)核算、資產(chǎn)管理，乃至最終的業(yè)財一體化綜合管理系統(tǒng)，這是現(xiàn)代科研院所信息化建設(shè)的必然。依靠信息化智能化的財務(wù)管理手段，不僅增強了財務(wù)資料的存儲安全性，也提升了財務(wù)信息的使用效率，更為進一步挖掘數(shù)據(jù)背后的潛藏價值夯實了基礎(chǔ)。

（十）提高財務(wù)管理人員素質(zhì)和水平，驅(qū)動單位創(chuàng)新管理與可持續(xù)發(fā)展

歸根結(jié)底，人才才是科研院所創(chuàng)新發(fā)展的第一要素，財務(wù)管理人員也要提高認(rèn)知，提升站位，定位于戰(zhàn)略財務(wù)，始于核算、發(fā)展于分析、最終服務(wù)于戰(zhàn)略，不斷提升自身的綜合素質(zhì)與業(yè)務(wù)能力，做到掌握政策、理解業(yè)務(wù)的同時，更加科學(xué)、高效地進行財務(wù)管理，不斷創(chuàng)新管理模式，提升管理成效。

五、結(jié)束語

在國家科技和經(jīng)濟飛速發(fā)展的今天，改革與創(chuàng)新將持續(xù)伴隨著科研院所的發(fā)展，財務(wù)管理作為內(nèi)控管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，持續(xù)不斷地創(chuàng)新和優(yōu)化財務(wù)管理模式、探索財務(wù)管理支撐單位可持續(xù)發(fā)展的路徑是財務(wù)人長遠(yuǎn)的追求。路漫漫其修遠(yuǎn)兮，吾將上下而求索，愿本文可以為同路的財務(wù)人提供參考。