企業(yè)戰(zhàn)略成本管理存在的問題與對策研究
——以H公司為例

易弼君

（常州中鋼精密鍛材有限公司，江蘇 常州 213100）

在當(dāng)今科技創(chuàng)新加速，商業(yè)模式多元化的時代背景下，為獲取企業(yè)長久的核心競爭優(yōu)勢，戰(zhàn)略成本管理思想正逐步發(fā)展為一套獨立的成本管理思想，并成為一個全新的研究領(lǐng)域，幫助企業(yè)分別從戰(zhàn)略布局、價值鏈管理、資源配置、最后再到成本管控等全方位強化企業(yè)價值，多維提升企業(yè)的獲利水平。因此，加強對企業(yè)戰(zhàn)略成本管理存在問題及優(yōu)化策略的研究，具有十分重要的意義。

一、企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的重要性

戰(zhàn)略成本管理是指基于戰(zhàn)略視角，通過生成、應(yīng)用具有戰(zhàn)略相關(guān)性的成本管理信息，以服務(wù)于企業(yè)競爭優(yōu)勢建立的一系列成本控制方法、體系。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)離不開成本的創(chuàng)新管理，傳統(tǒng)的成本管理已不能打破降本空間的天花板，必須對傳統(tǒng)的成本管理進行變革，由成本的日常經(jīng)營性控制轉(zhuǎn)向長期規(guī)劃性控制，全面實施戰(zhàn)略成本管理，幫助企業(yè)迎接新的挑戰(zhàn)。在企業(yè)日常經(jīng)營決策中，成本管理的水平，往往是影響選擇最為關(guān)鍵的要素之一，因此戰(zhàn)略管理與成本管理需有效融合，從成本的源頭識別利益獲取的驅(qū)動因素，以戰(zhàn)略的眼光對價值鏈進行分析和運用，循序改進成本管理，提高經(jīng)濟效益，做出最佳決策，促成戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

二、企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的方法

（一）價值鏈分析法

價值鏈也稱供應(yīng)鏈，它是戰(zhàn)略成本管理的核心，也是企業(yè)從事戰(zhàn)略成本管理的起點。它使得成本管理在時空上都得到了延伸與拓展，從不同維度探究分析價值活動之間的潛在必然聯(lián)系。它可分為內(nèi)部價值鏈分析和外部價值鏈分析，外部價值鏈分析又可分為行業(yè)價值鏈（縱向價值鏈）分析和競爭對手價值鏈（橫向價值鏈）分析。通過整體價值鏈的分析，我們可以洞悉整個行業(yè)利潤的構(gòu)成分布情況，再結(jié)合企業(yè)自身在行業(yè)中的定位，識別價值活動和競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)資源的最佳配置。因此，戰(zhàn)略成本管理將整體價值鏈上所有的廠商與消費者均已考慮在內(nèi)，更有利于企業(yè)對未來長遠的收益、風(fēng)險進行前瞻和預(yù)判。

（二）成本動因分析法

主要通過作業(yè)成本法、目標(biāo)成本法等方法將成本進行準(zhǔn)確溯源與細分?？茖W(xué)分析成本動因，可以找到導(dǎo)致資源消耗的關(guān)鍵點，能夠更有針對性地進行成本管理。企業(yè)的成本動因主要分為兩種：一種是結(jié)構(gòu)性成本動因，它主要包括經(jīng)驗、技術(shù)、規(guī)模和復(fù)雜多樣性程度等信息；另一種是執(zhí)行性成本動因，它主要包括質(zhì)量、生產(chǎn)效能、員工參與度、內(nèi)外部聯(lián)系等信息。重視對成本動因的識別，即可識別具有成本優(yōu)勢的作業(yè)和活動，進而識別出可增加價值、降低成本、提高效率的機會。另外，成本動因分析法還最大限度地發(fā)揮了戰(zhàn)略成本管理的全面性特征，包括從研發(fā)、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售到售后的每一個環(huán)節(jié)，從而實現(xiàn)企業(yè)整體成本的規(guī)劃、管理與控制。

（三）戰(zhàn)略定位分析法

戰(zhàn)略定位是企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心，它可以通過PESTEL分析法分別從政治、經(jīng)濟、社會、技術(shù)、生態(tài)、法律六個方面分析宏觀環(huán)境對行業(yè)和企業(yè)的影響；同時也可利用邁克爾.波特的“五力模型”分別從行業(yè)新進入者的威脅、供應(yīng)商的議價能力、購買商的議價能力、替代產(chǎn)品的威脅、同業(yè)競爭者的競爭強度五個角度分析行業(yè)所處環(huán)境；然后再進行SWOT模型分析，從自身條件找到優(yōu)勢并利用外部有利機會，克服內(nèi)部劣勢并回避外部威脅，結(jié)合內(nèi)外環(huán)境與上下游企業(yè)建立聯(lián)結(jié)關(guān)系，明確戰(zhàn)略定位、制定戰(zhàn)略目標(biāo)，建立健全成本管理制度。

三、H公司戰(zhàn)略成本管理現(xiàn)狀和存在的問題

H公司是一家集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和售后服務(wù)于一體的新材料領(lǐng)域科技型制造企業(yè)，將集中化戰(zhàn)略作為公司經(jīng)營指導(dǎo)方針，主要產(chǎn)品有鈦荒管、鈦板坯和鎳系產(chǎn)品等，年營業(yè)額約為8億元。以下分別從H公司戰(zhàn)略成本管理存在的問題以及產(chǎn)生的原因淺析企業(yè)戰(zhàn)略成本管理現(xiàn)狀。

（一）成本動因分析不夠深入

以H公司為例，成本核算以傳統(tǒng)的人工工時或機器工時按比例分配制造費用，該核算方法是傳統(tǒng)的成本核算方法，但卻因為過于單一，對于某些作業(yè)來說，并不是單純按照工時比例來消耗物料、人工和能源的，所以該方法存在較大的弊端。此現(xiàn)象主要源于成本動因分析僅流于形式，并沒有深入剖析其成本動因，這需要成本管理者分析并找出各個成本中心真正的成本驅(qū)動因素，合理分配制造費用，從而識別出增加價值和降低成本的機會，實現(xiàn)高效率的資源配置，達到降本增效的目的。因此，H公司的成本核算還有待進一步精細化提升。

（二）企業(yè)對戰(zhàn)略成本管理意識淡薄

H公司的成本思維并沒有隨著差異化經(jīng)營戰(zhàn)略的改變而轉(zhuǎn)變，也沒有從企業(yè)整體宏觀角度出發(fā)，完善戰(zhàn)略成本管理制度。另外，企業(yè)戰(zhàn)略與成本管理仍相脫離，這也是戰(zhàn)略思維與成本思維沒有很好地達成協(xié)同效應(yīng)的外在表現(xiàn)。

（三）缺乏事前成本控制以及事后獎懲機制

H公司忽略了全面預(yù)算與績效考核對戰(zhàn)略成本管理的重大意義，對成本的管理主要集中在事后的核算與分析，這還遠遠不夠，企業(yè)應(yīng)當(dāng)從成本的經(jīng)營性控制向成本的規(guī)劃性控制轉(zhuǎn)變，形成由事前規(guī)劃、事中管控、事后總結(jié)形成的動態(tài)循環(huán)；另外，員工在責(zé)任心、覺悟和工作能力等各方面水平參差不齊，企業(yè)的預(yù)算考核與戰(zhàn)略成本管理沒有直接掛鉤，導(dǎo)致人未盡其才，物未盡其用。

（四）價值鏈成本管理的觀念沒有得到全員普及

第一，內(nèi)部價值鏈方面。首先，研發(fā)重視程度不夠，投入乏力，競爭優(yōu)勢難以持續(xù)。又因全壽命周期成本不透明，利潤或邊際貢獻界線不清晰，導(dǎo)致投入研發(fā)新產(chǎn)品方向不明確，主要原因在于研發(fā)及售后的成本不能及時、準(zhǔn)確地分?jǐn)偟较鄳?yīng)的產(chǎn)品；其次，僅關(guān)注產(chǎn)品的制造成本，沒有足夠重視包含研發(fā)及售后在內(nèi)的全壽命周期成本，產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)大部分是已經(jīng)固化了的成本，降低空間非常狹小，事實上H公司幾乎所有產(chǎn)品成本的70%-80%早在研發(fā)環(huán)節(jié)就已經(jīng)被設(shè)計了，花大力氣卻遭遇天花板，自然成本效益不佳。因此加強成本控制必然要樹立事前規(guī)劃的思想，強化全壽命周期成本；最后，庫存管理不當(dāng)，部分員工乃至個別管理者沒有意識到過多的庫存也是一種浪費，它是企業(yè)無形的機會成本。

第二，外部價值鏈方面。首先，從縱向來看，企業(yè)沒有與供應(yīng)商、經(jīng)銷商、生產(chǎn)加工商等建立長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作關(guān)系，尤其是當(dāng)企業(yè)處于賣方市場環(huán)境時進行采購，原料成本不能得到有效控制；其次，從橫向來看，沒有透徹分析出競爭對手的生存環(huán)境以及活動策略，在市場的爭奪上未得先機；最后，企業(yè)忽略了縱橫價值鏈的分析，沒有從價值鏈視角出發(fā)規(guī)劃和管控“產(chǎn)品總成本”，仍躊躇于降低“產(chǎn)品制造成本”的維度上，恐將遭受行業(yè)或競爭對手戰(zhàn)略管理層面的降維打擊。如何在行業(yè)價值鏈上創(chuàng)造整體價值是價值鏈上各企業(yè)均需面臨的首要問題。

（五）企業(yè)文化沒有全面滲透

普通員工對企業(yè)文化了解甚少，高層管理者忽略了文化信仰的強大內(nèi)驅(qū)動力。每一家偉大企業(yè)的背后都蘊含其獨特的企業(yè)文化，例如華為的狼性文化：學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、獲益、團結(jié)，它可以持續(xù)激發(fā)全體員工高昂的斗志，并使員工在企業(yè)找到滿滿的歸屬感和成就感。

四、H公司完善企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的對策研究

H公司分別從企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的作業(yè)成本、質(zhì)量成本、全壽命周期成本和機會成本等多個角度為企業(yè)提供解決方案，進行精細化成本管控與優(yōu)化。

（一）引進先進理念，提升成本動因科學(xué)分析水平

H公司引進作業(yè)成本法的先進管理理念，進一步完善成本精細化的作業(yè)流程，通過先將資源歸集至作業(yè)，再將作業(yè)歸集至產(chǎn)品，找到成本真正的內(nèi)在驅(qū)動因素，科學(xué)合理地將研發(fā)、生產(chǎn)及售后等成本分?jǐn)偟讲煌a(chǎn)品。成本核算精確度提高了，挖掘出鎳系產(chǎn)品附加價值最高屬于公司的明星產(chǎn)品，需要加大投入與弘揚；鈦荒管和鈦板坯是公司的金牛產(chǎn)品，需要延續(xù)其利潤；擠壓管是公司的問題產(chǎn)品，需要努力加持并予改善；工模具鋼是公司的瘦狗產(chǎn)品，需要管理層大刀闊斧果斷剔除。通過戰(zhàn)略調(diào)整，H公司的企業(yè)價值在新舊產(chǎn)品不斷的迭代更新中得到升華與改造，實現(xiàn)了價值倍增。

（二）強化全員戰(zhàn)略成本管理意識

首先H公司對實施戰(zhàn)略成本管理的重要性進行了全體動員與普及，并且深化影響到每一步的作業(yè)流程之中。管理層經(jīng)過科學(xué)地成本動因分析后，將集中化戰(zhàn)略及時調(diào)整為差異化戰(zhàn)略，豐富鎳系產(chǎn)品，尋求高附加價值。同時，完善戰(zhàn)略成本管理制度來引導(dǎo)、約束員工行為，二者合力將企業(yè)戰(zhàn)略成本管理真真切切在H公司落地實施。

（三）建立全面預(yù)算和績效考核相結(jié)合的獎懲機制

H公司將戰(zhàn)略成本引進預(yù)算管理理念，構(gòu)建并培育以全面預(yù)算為依托，績效考核為準(zhǔn)繩的獎懲機制。樹立降本增效的自發(fā)意識，探索出一條開源節(jié)流的生存之道。現(xiàn)如今在H公司，人人都是降本之源，處處都有降本之機，以前的旁觀者也都變成了如今的受益人。所有員工在全面鼓勵降本增效、開源節(jié)流，抑制松弛浪費、無用作業(yè)的考核機制下，降本增效方案層出，開源節(jié)流報告不窮。由此可見，企業(yè)成功的決定因素永遠都是人，而不是資本、技術(shù)或其他。

（四）優(yōu)化價值鏈成本管理策略

1.內(nèi)部價值鏈的優(yōu)化策略

根據(jù)波特價值鏈框架，內(nèi)部價值鏈?zhǔn)侵笇ζ髽I(yè)內(nèi)部為顧客創(chuàng)造價值的九項作業(yè)活動。它包括進貨、生產(chǎn)、出貨、營銷、售后五大基本活動和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)和采購四項輔助活動。H公司從中分析得出最具競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)單元是生產(chǎn)，并對生產(chǎn)進行有序升級、擴張，同時將弱勢單元人力資源管理交由外包處理，通過整合營運全過程的內(nèi)部價值鏈，真正做到降低作業(yè)成本。

（1）研發(fā)是企業(yè)內(nèi)部價值鏈最重要的環(huán)節(jié)，首先要加大研發(fā)和創(chuàng)新投入，做到合理分?jǐn)傃邪l(fā)及售后成本，完善全壽命周期成本的核算，明確研發(fā)新產(chǎn)品方向，進一步提高鎳系產(chǎn)品的占比權(quán)重；其次要永保質(zhì)量第一，在公司內(nèi)部建立完善的產(chǎn)品質(zhì)量管控體系，識別非營利客戶并對其進行作業(yè)的改進，完善售后服務(wù)，努力降低質(zhì)量成本和全壽命周期成本。

（2）打通節(jié)約成本的“微循環(huán)”，建立起更加經(jīng)濟環(huán)保的生態(tài)圈，形成規(guī)模循環(huán)經(jīng)濟，從再生物資的重復(fù)利用上“摳”出效益。緣于技術(shù)的升級，H公司自從有了“殘屑料”也能變廢為寶這一指導(dǎo)思想，依托績效考核獎懲制度，再生物資的重復(fù)利用逐漸成為H公司生產(chǎn)各單位的降本先鋒。

（3）資產(chǎn)質(zhì)量提升、周轉(zhuǎn)加快。首先應(yīng)收賬款、存貨、固定資產(chǎn)是H公司最重要的資產(chǎn)，通過定期拜訪客戶、會議檢討、持續(xù)久齡賬款和庫存的及時清理，全面提升資產(chǎn)質(zhì)量，信用及資產(chǎn)減值損失從2020年的數(shù)百萬元，到2021年已降至接近為零，大大降低了壞賬風(fēng)險和跌價風(fēng)險，直接影響了企業(yè)的利潤；其次加強應(yīng)收賬款、存貨等重要資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)，不斷提升資產(chǎn)的利用率。例如：H公司的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率從2020年11.1次/年提升到2021年的14.2次/年，同樣存貨周轉(zhuǎn)率從3.5次/年提升到4.6次/年。內(nèi)部價值鏈的應(yīng)用管理起到了重要作用。

（4）重新定義、理解價值鏈存貨管理模式的戰(zhàn)略布局，嚴(yán)格管控庫存數(shù)量，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)閂MI（供應(yīng)商庫存管理）模式，實現(xiàn)風(fēng)險的轉(zhuǎn)移和成本的壓縮，極力避免產(chǎn)品滯產(chǎn)滯銷帶來的跌價風(fēng)險和冗余成本。

（5）將增值業(yè)務(wù)與非增值業(yè)務(wù)識別區(qū)分開來，努力減少甚至消除非增值作業(yè)，例如：返工與搬運；同時，最大限度地提升增值作業(yè)的效率，例如：研發(fā)與生產(chǎn)。還使所有的價值活動相互關(guān)聯(lián)，形成一個有機的共同體服務(wù)于差異化戰(zhàn)略，相互協(xié)同，效率提升。

（6）加強風(fēng)險評估，著重風(fēng)險識別和風(fēng)險應(yīng)對。通過宣傳、購買保險和有效控制，盡量做到規(guī)避、分擔(dān)和降低風(fēng)險，減少意外的發(fā)生。提升“生產(chǎn)安全”與“產(chǎn)品質(zhì)量”，教導(dǎo)全體員工“安全”與“不返工”就是最大的節(jié)約，有效控制責(zé)任成本和降低機會成本。

2.外部價值鏈的優(yōu)化策略

（1）建立上下游價值鏈的“紐帶”關(guān)系，以長期合同、戰(zhàn)略聯(lián)盟、參股合營等多種遞進形式分別與供應(yīng)商、經(jīng)銷商、生產(chǎn)加工商搭建共享互助的經(jīng)濟紐帶，減少交易成本和背信損失，實現(xiàn)供應(yīng)鏈一體化管理，達到價值合創(chuàng)共贏。H公司因為原料成本占比很高，采購時異常謹(jǐn)慎，高層管理者特別關(guān)注上游原料供應(yīng)商的動態(tài)發(fā)展，多番親自與供應(yīng)商洽談溝通，增加彼此的信任和依賴，強化戰(zhàn)略采購，力求物美價廉、供應(yīng)穩(wěn)定。持續(xù)強化價值鏈的成本研究，待時機成熟時還可以發(fā)展為后向一體化戰(zhàn)略布局。

（2）戰(zhàn)略成本意義上的價值鏈成本不光可以從產(chǎn)品時間軸方面考量“產(chǎn)品總成本”，還可以從資金流方面考慮收付款條件的時間價值即財務(wù)成本。例如：采購時現(xiàn)金支付改為票據(jù)支付；客戶賒銷時2個月改為預(yù)收貨款50%等。H公司不斷嘗試探索戰(zhàn)略成本管理的最大意義與價值。

（3）對競爭對手價值鏈進行分析，從自我優(yōu)勢入手，揚長避短，制定與之相對應(yīng)的策略手段，抓住有利機會，獲取更大的市場份額。

（五）深植獨特的企業(yè)文化

文化是群體的性格，性格決定群體的命運，進一步強化H公司“團隊、誠信、踏實、創(chuàng)新”的企業(yè)文化，星星之火，必成燎原之勢，它既能增強企業(yè)凝聚力，還是照亮全體員工奮斗不息的思想燈塔。

五、結(jié)束語

任何企業(yè)或產(chǎn)品在市場上的成功，都離不開企業(yè)對成本管理的科學(xué)應(yīng)用。H公司作為一家創(chuàng)新型制造企業(yè)，近年革除俗見、吐故納新，循著市場經(jīng)濟的實際情況進行成本創(chuàng)新改良。從全局、戰(zhàn)略角度出發(fā)，通過內(nèi)外部價值鏈的資源整合、成本動因探究和準(zhǔn)確市場定位，實現(xiàn)對企業(yè)價值鏈全過程的成本規(guī)劃與管控，全面提升了H公司的企業(yè)價值。由此可見，將戰(zhàn)略思維與成本思維緊密相結(jié)合，不僅可以降低企業(yè)總營運成本，還可以引導(dǎo)企業(yè)實現(xiàn)最優(yōu)資源配置，更好地服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，推動企業(yè)長足健康發(fā)展。