淺談專業(yè)化平臺管理下的人力資源共享服務模式

李娜

摘要：隨著我國企業(yè)規(guī)模的逐漸壯大，人力資源管理逐步成為戰(zhàn)略規(guī)劃的重點，企業(yè)紛紛開始探索新的管理模式，以求降低人力資源管理運營成本，提升管理效果。但我國企業(yè)對于先進的人力資源管理的實踐較少，經(jīng)驗不足，導致企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃不夠、政策性管理不完善，這給企業(yè)可持續(xù)發(fā)展帶來諸多問題，最突出的矛盾點就在于運營成本高和運營效率低下，這是拖垮企業(yè)的兩條繩子，必須用科學合理的管理模式變革將其割斷，幫助企業(yè)獲得新生。近年來，國際國內商業(yè)形勢發(fā)生巨大變化，科技創(chuàng)新為企業(yè)發(fā)展帶來新的機遇和挑戰(zhàn)，在這種背景之下人力資源三支柱理論受到企業(yè)管理者的普遍關注。作為一種梳理企業(yè)人力資源管理問題和提升管理效率的有力手段，人力資源三個中心的設立和運營會幫助企業(yè)將更多的精力放在戰(zhàn)略層面，平行合并重復的工作量，借此途徑節(jié)省成本和提高效率。文章從人力資源共享服務模式的內容和我國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀出發(fā)，總結了人力資源管理實踐中的問題，并對專業(yè)化平臺下人力資源共享服務模式的意義和應用策論做了簡要分析。

關鍵詞：專業(yè)化平臺;人力資源服務;共享模式

20世紀90年代，人力資源三支柱理論就廣泛應用于歐美企業(yè)，并隨著它們的全球化擴張進入中國市場。這種基于專業(yè)化管理的人力資源共享服務模式展現(xiàn)出巨大的功能優(yōu)越性和適配性，幫助外資企業(yè)保持全球化人力資源管理優(yōu)勢，在中國市場平穩(wěn)運營。很長一段時間里，我國經(jīng)濟發(fā)展水平有限，人力資源成本在企業(yè)總成本中占比較低，導致企業(yè)普遍忽視對人力資源專業(yè)化服務模式的探索，人力資源管理停留在事務性操作層面，缺少政策和戰(zhàn)略層面的規(guī)劃。雖然三支柱理論由來已久，但在中國市場的實踐經(jīng)驗較少，市場整體專業(yè)化人力資源服務水平仍有很大的發(fā)展空間。

一、人力資源共享服務模式概述

隨著我國市場勞動力成本的上升和市場結構的調整，企業(yè)競爭從資源導向轉變?yōu)槿瞬艑?，人力資源成本占比顯著上升，人力資源價值獲得重視。同時，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，人力資源政策和戰(zhàn)略性規(guī)劃需求逐漸突顯出來，但長久以來我國企業(yè)人力資源部門主要負責實務性操作，不具備應對多元化、多層次業(yè)務內容的意識和能力，所以人力資源管理向專業(yè)化共享服務模式轉型升級勢在必行。

人力資源共享服務模式的建立基于三支柱理論，將企業(yè)內人力資源管理和規(guī)劃的業(yè)務按照專業(yè)方向的不同進行劃分，建立起人力資源運營共享服務中心（SSC （shared service center））、人力資源專家中心（COE（center of expertise））和人力資源業(yè)務伙伴團隊（BP（Business Partner））。其中，運營共享中心負責企業(yè)內部最基礎的人力資源管理實務性操作，包括薪酬計算、績效考核、員工信息錄入和入離職辦理等。人力資源專家中心負責政策性人力資源發(fā)展框架的搭建，設計并優(yōu)化企業(yè)薪酬體系、組織架構、績效方案、福利體系、公司文化等。人力資源業(yè)務伙伴作為人力資源部門和業(yè)務部門之間的溝通橋梁，負責綜合理解業(yè)務部門的招聘、考核等特殊需求，為優(yōu)化企業(yè)人力資源戰(zhàn)略做好服務。就此，實務性、政策性和業(yè)務溝通性人力資源模塊被清晰地劃分開，每個模塊內部具有專業(yè)化獨特性，各司其職，互相配合。

人力資源共享服務模式的規(guī)劃和建立標志著一個企業(yè)從粗放型管理逐步走向精細化高效管理，這是企業(yè)以可持續(xù)發(fā)展為目標進行的主動轉型升級，通過合并相似業(yè)務、剝離基礎性業(yè)務、增加內部戰(zhàn)略層面業(yè)務等方式，將人力資源管理從一個支持性業(yè)務性質轉變?yōu)楹诵臉I(yè)務性質，使之與市場部和產(chǎn)品或服務提供部門擁有同等的受重視程度。由此，人力資源管理不再只是一個職能型部門，在人力資源管理上花費的經(jīng)濟和時間投入，也不再只是沉沒成本。企業(yè)整體采用人力資本論的理念來進行人才培養(yǎng)和人才服務，給予人才更好的職業(yè)規(guī)劃保障和薪資績效獎勵，并將投入視作一筆高收益的投資，這對于其內部人才和企業(yè)本身而言都是大有益處的。在人力資源共享服務模式下，企業(yè)的發(fā)展與員工的職業(yè)發(fā)展緊密相聯(lián)，員工與企業(yè)真正成為利益共同體，這對于一個企業(yè)的高質量可持續(xù)發(fā)展有著重要的意義。

二、我國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

（一）職能模塊固化，運營成本難以控制

當前我國大部分企業(yè)中人力資源部門內仍按照業(yè)務模塊進行崗位任務劃分。不管是績效考核人員還是薪酬福利崗位，在涉及與業(yè)務部門溝通和確認集團政策戰(zhàn)略時，都需要親力親為。一是重復的溝通過程耗費了大量的時間成本。二是員工素質能力和專業(yè)水平良莠不齊，對于企業(yè)規(guī)劃和業(yè)務部門需求的理解不同，導致企業(yè)人力資源管理工作的整體效率和效果欠佳。員工固守本職，對于其它業(yè)務模塊的專業(yè)知識缺少了解，長此以往，人力資源部門與企業(yè)整體發(fā)展步調難以一致。

（二）行政事務居多，缺少人力戰(zhàn)略規(guī)劃

在企業(yè)的建立和成長初期，人力資源管理工作范圍較窄，主要集中在行政事務上，核心職能是員工的薪資發(fā)放和勞動關系管理。所以過去很多企業(yè)有勞資科卻沒有人力資源部門。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，人力資源也成為了戰(zhàn)略規(guī)劃的前沿陣地，但企業(yè)內部人事部門卻未能與企業(yè)發(fā)展變化保持同步，依舊以實務性操作為主業(yè)，缺少對人力戰(zhàn)略規(guī)劃相關知識和實操能力的學習。面對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃層面的需求，內部人力資源員工無法擔責，企業(yè)就只能將此類工作交由外部第三方咨詢公司來做，這進一步提升了人力資源的運營成本，也無法保證制訂的戰(zhàn)略具有持久適配性和長期效果。

（三）運作流程無序，損耗人力資源價值

目前，由于人力資源部門內部沒有進行合理的專業(yè)化劃分，所以員工的操作流程互相有交叉，有重復，對同一件業(yè)務的權責歸屬不明確，增加了對其績效考核的難度，影響了人力資源部門的整體工作效率。掌握人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃能力的員工被迫參與實務性操作，擅長與業(yè)務部門溝通的員工被安排在業(yè)務流程前端處理數(shù)據(jù)和信息，類似這樣的情況不勝枚舉。不按照專業(yè)化對員工進行合理安排，就是在消耗企業(yè)的人力資源價值。只有“各盡其能，各司其職”，企業(yè)的人力資源業(yè)務才能得到整體上的流程優(yōu)化和效果提升。

三、專業(yè)化平臺管理下運用人力資源共享服務模式的意義

（一）整合企業(yè)內部資源，優(yōu)化服務質量

人力是企業(yè)的核心資源，也是當前企業(yè)重要的成本控制點。對于業(yè)務內容重復、業(yè)務溝通難度大的實務性工作，企業(yè)可以進行橫向整合，把內部各級單位的同類業(yè)務集中在一起，統(tǒng)一進行處理。特別是擁有多家子公司的跨國企業(yè)，這種共享服務模式能極大提升企業(yè)在全球范圍內的人力資源管理效率，也確保了不同子公司人力資源管理的標準統(tǒng)一，且符合企業(yè)整體的發(fā)展規(guī)劃。與傳統(tǒng)的人力資源職能不同，運營共享中心的服務對象是企業(yè)內部管理者和員工，需要提升客戶服務意識，為企業(yè)成員提供更便捷、更高效、更貼心的人力資源服務。這使得人力資源業(yè)務流程更加透明，員工的訴求和咨詢都能夠得到及時的解答。

（二）提升運營規(guī)模效應，降低管理成本

專業(yè)化整合之后，三大中心內部的信息獲取成本和運營成本都大大下降，各中心專注于自身業(yè)務，不需要為其它層級的人力資源工作分心。特別是對于大型集團企業(yè)來說，眾多分公司或子公司分布在不同的地理區(qū)位，重復性工作在基層也許并不能明顯地暴露出浪費時間和經(jīng)濟成本的弊端，但是從集團總部層面來說卻要耗費大量的時間和精力來匯總各單位的信息和服務項。通過建立三大中心，能有效提升聚合式管理的效率和效果，使不同地理區(qū)位的人力資源管理事務刪繁就簡，成為一種可調控可調配的合理狀態(tài)。三大中心互相合作，按照流程各司其職，分享信息和管理成果。原本分散于各單位的同類部門經(jīng)過整合，員工崗位職責和核心任務都得到了明確，后續(xù)績效考核也更加容易落地。新型管理模式一是降低了運營流程成本，二是便于對員工進行專業(yè)化培訓，而有針對性的培訓也會進一步降低企業(yè)總體成本。從這個角度上來說，專業(yè)化人力資源管理平臺的搭建符合規(guī)模效應特點，整合人力資源資源服務模塊注定會帶來企業(yè)整體成本的下降。

（三）支持業(yè)務重點前移，促進企業(yè)增值

長久以來，人力資源都是一個職能型部門，充當企業(yè)發(fā)展的工具，本身沒有服務對象也不具備增值功能。但隨著人力資源共享服務模式的逐步應用，三大中心分別有了服務重點，并在業(yè)務流程中相互配合。人力資源專家中心布局謀篇，充當企業(yè)軍師，為企業(yè)主體服務。雖然專家中心是內部組織，但由于引入了市場競爭機制，中心必須保持服務質量才能抵御外部第三方咨詢公司的競爭。而人力資源業(yè)務伙伴的服務對象是業(yè)務部門，運營共享中心的服務對象是全體員工，服務對象滿意與否直接影響著中心運營績效的考評。只有將潛在問題的發(fā)現(xiàn)和解決進行前置，三大中心才能保證服務質量，進而提升自身的效能，這也是為企業(yè)間接創(chuàng)造價值的一個渠道。

四、進行專業(yè)化平臺管理下人力資源共享服務的策略

（一）評估企業(yè)現(xiàn)狀與需求，做好轉型準備

人力資源三支柱理論的優(yōu)越性并不是通用的，企業(yè)需要合理評估自身的發(fā)展現(xiàn)狀和需求，來考慮是否廣泛使用共享服務模式，建立三大中心。對于已具備一定的實力并且正在進行運營市場擴展的大型企業(yè)來說，建立人力資源共享服務模式是適合的。而對于體量較小、發(fā)展時間較短的中小型企業(yè)來說，基礎性的人力資源部門就已經(jīng)能夠滿足企業(yè)的需求，那么就不需要盲目跟從優(yōu)秀理論建立三大中心。當企業(yè)充分理解自身的發(fā)展情況并決定升級人力資源管理模式時，管理者需要做好轉型的思想和成本準備，對人力資源部門員工進行有效地培訓，向其傳達共享服務模式的優(yōu)勢和特點，幫助其理解管理升級必要性，并為共享模式建立后的工作開展做好準備。對于跨國企業(yè)來說，管理者還需要決定三大中心的辦公所在地，發(fā)揮不同地理區(qū)域的成本優(yōu)勢和人才優(yōu)勢，來降低三大中心的運營成本，強化三大中心的服務質量。

（二）建立人力資源三中心，進行業(yè)務整合

在進行了可行性分析和前期準備之后，企業(yè)開始建立人力資源共享服務中心、人力資源專家中心和人力資源業(yè)務伙伴團隊。一方面，企業(yè)需要對現(xiàn)有的人力資源業(yè)務人員進行考核和專業(yè)化評價，對員工的崗位歸屬有一個規(guī)劃。另一方面，企業(yè)需要明確新的人力資源管理需求，從市場上招聘更多多元化、綜合素質過硬和專業(yè)性強的人才。比如，人力資源業(yè)務伙伴的人選既需要人力資源專業(yè)背景，又需要業(yè)務部門專業(yè)知識，最重要的是要有極強的溝通和協(xié)調能力，使其在人力資源部門和業(yè)務部門之間形成溝通橋梁。在管理模式升級前，企業(yè)內部可能不具有這樣高素質的員工，那就需要進行市場招聘來充實業(yè)務團隊。同時，傳統(tǒng)的人力資源部門不承擔專家中心的職能，企業(yè)需要從外部咨詢公司中發(fā)掘人力資源專家，站在更高層次的角度上為企業(yè)出謀劃策。

（三）利用好市場競爭機制，提高服務意識

市場競爭機制講求“優(yōu)勝劣汰，適者生存”，需要經(jīng)營主體不斷提升產(chǎn)品和服務質量，增強競爭力，獲得更多發(fā)展的可能性。在人力資源共享服務模式建立之后，人事部門不再只承擔工具性職能，擁有更多的靈活度和主動性來參與企業(yè)整體的發(fā)展運營。處于前線的共享服務中心和業(yè)務伙伴需要將員工、管理者、業(yè)務部門和企業(yè)主體的真實訴求輸送給專家中心，為優(yōu)化企業(yè)人力資源戰(zhàn)略層作參考。這個流程可以是企業(yè)內部建立的，也可以部分外包給第三方，所以企業(yè)內部三大中心是需要保持服務質量的，否則企業(yè)會出于成本和運營效果的考慮，用外部機構替換內部中心。這就要求三大中心提升服務意識，對于企業(yè)內人力資源問題保持敏感度，同時中心內部員工不斷提升自身的專業(yè)化水平，在與外部第三方替代者的競爭中贏得業(yè)務運營機會。

（四）優(yōu)化高科技信息平臺，支持服務流程

企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制訂和調整需要大量人力資源信息的支持，跨國、跨主體的實務性操作需要共享管理流程和整合數(shù)據(jù)，這就需要利用信息技術建立符合企業(yè)需求的管理系統(tǒng)平臺，協(xié)助管理者高效開展人力資源服務工作，為不同主體對接三大中心提供線上渠道。比如，員工普遍關心薪酬績效相關的信息，對于考核結果和勞動關系政策等存在咨詢需求，這就需要共享服務中心提供員工自助服務，通過信息化平臺搭建、微信或網(wǎng)站等渠道，方便員工隨時隨地與企業(yè)人力資源運營共享服務中心取得聯(lián)系，及時解決疑惑，得到問題的答復。在大數(shù)據(jù)技術和“互聯(lián)網(wǎng)+”的賦能下，人力資源管理平臺能夠整合多項任務流程，實現(xiàn)海量數(shù)據(jù)存儲、實時信息發(fā)布、資料數(shù)據(jù)傳送及存檔、信息收集和分析、系統(tǒng)自動考評和回復等功能，極大程度上解放了人力資源價值，讓三大中心的員工將更多的精力投入機器無法取代的工作項目，從而提升人力資源管理的軟實力，間接增強企業(yè)員工的滿意度和對企業(yè)的認同感。

（五）加強儲備式內部培訓，提升服務質量

建立人力資源共享服務體系，標志著一個企業(yè)人力資源管理從粗放型走向精益管理，這是企業(yè)管理模式的一個升級過程。在此過程中，離不開人力資源管理相關人員的努力和業(yè)務支撐，才能使科學設計的共享服務體系真正落到實處，從公司上層到企業(yè)基層連接起無數(shù)溝通和服務流動的橋梁。因此，提升三大中心中人力資源管理相關人員的業(yè)務能力水平和綜合素質至關重要。加強內部培訓，儲備更多優(yōu)秀的人力資源管理人才，是企業(yè)不斷升級人力資源共享體系的基礎和保障。特別是傳統(tǒng)的管理模式中，企業(yè)人力資源部門主要負責基礎性業(yè)務，對于人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方面缺少經(jīng)驗和專業(yè)知識儲備，同時對于人力資源業(yè)務伙伴模塊的運營方式欠缺了解。所以，在進行人力資源共享服務模式的設計和建立之初，就應該同步對人力資源部門的員工進行企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源業(yè)務伙伴模式的知識科普和宣貫，并利用測試和考核等方式確保培訓宣貫活動的效果落到實處，為快速有效地建立起三大人力資源服務中心做好準備。

五、結語

人力資源共享服務是符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求的先進管理模式，特別是對于大型企業(yè)和跨國企業(yè)來說，人力資源管理的整合和優(yōu)化會帶來極大的成本優(yōu)勢和創(chuàng)收動力。在共享服務模式下，一個企業(yè)的人力資源管理是強調服務的，將以內部員工為服務對象，并動態(tài)參照企業(yè)戰(zhàn)略政策的變化，以信息化、智能化的視角創(chuàng)新管理思路。唯有這樣，企業(yè)人力資源需求才能被合理對接，人力資源戰(zhàn)略才能長久體現(xiàn)與企業(yè)發(fā)展的適配性，人力資源管理工作才能有序、高效、高質量地開展。

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（作者單位：中國石油集團共享運營有限公司）