新時期企業(yè)人力資源薪酬管理的策略分析

謝亞婷

（中建安裝集團(tuán)有限公司，江蘇 南京 210049）

一、引言

薪酬是指個體通過提供自己的腦力勞動或體力勞動，從企業(yè)及組織中獲取的一切物質(zhì)及精神回報，包括工資、物品等物質(zhì)回報，晉升、培訓(xùn)、學(xué)習(xí)機(jī)會等精神回報。其中物質(zhì)回報是為了保證個體的基本生活，滿足個體最低層次的需求；精神回報則有助于實現(xiàn)個體價值，助推個體專業(yè)化、素質(zhì)化發(fā)展，使其更好適應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營需求。近年來，薪酬管理理念、方法及模式在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用愈加廣泛，企業(yè)管理者也將注意力集中在薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整、薪酬水平規(guī)劃、薪酬分配等薪酬管理環(huán)節(jié)上。但從企業(yè)人力資源薪酬管理實踐來看，理論水平不足，對成功薪酬管理經(jīng)驗照搬照抄，導(dǎo)致企業(yè)薪酬管理并未充分發(fā)揮激勵作用。新時期企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境更為復(fù)雜，面臨的風(fēng)險因素也更為多元，唯有發(fā)現(xiàn)并切實解決人力資源薪酬管理中的問題，調(diào)動廣大員工工作積極性與主動性，建設(shè)一支高素質(zhì)、高技能水平的員工團(tuán)隊，才能從容應(yīng)對內(nèi)外部的挑戰(zhàn)，獲得可持續(xù)發(fā)展的強(qiáng)大動力?；诖?，下文將以激勵公平理論、人力資本理論、強(qiáng)化理論為指導(dǎo)，分析當(dāng)前企業(yè)人力資源薪酬管理中的常見問題，并結(jié)合中建安裝集團(tuán)有限公司在薪酬管理方面的嘗試、創(chuàng)新及實踐，闡釋新時期企業(yè)人力資源薪酬管理的有效策略。

二、企業(yè)人力資源薪酬管理現(xiàn)狀及存在的問題

（一）薪酬水平不科學(xué)

薪酬水平是衡量企業(yè)薪酬高低的重要標(biāo)準(zhǔn)之一，既包括企業(yè)內(nèi)所有獲薪員工的薪酬平均值，也包括與市場上同類企業(yè)薪酬水平的對比。薪酬管理理論指出，企業(yè)所設(shè)置的薪酬水平會給員工提供諸多信號，例如，當(dāng)企業(yè)薪酬水平低于行業(yè)平均水平時，大部分員工會認(rèn)為企業(yè)在行業(yè)中處于弱勢地位，并且在競爭壓力的沖擊下失去了發(fā)展先機(jī)與優(yōu)勢，這會降低員工對企業(yè)的信任［1］。由此可見，薪酬的設(shè)置在企業(yè)人力資源薪酬管理中十分具有影響力。當(dāng)前我國大部分企業(yè)在設(shè)置薪酬時具有極強(qiáng)的隨意性，既沒有對行業(yè)薪酬平均水平進(jìn)行充分調(diào)研，也沒有根據(jù)員工工作量、工作難易程度、對企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)價值等設(shè)置差異化、層次性的薪酬，導(dǎo)致員工價值追求及績效提升方向缺失。

（二）薪酬結(jié)構(gòu)不合理

薪酬結(jié)構(gòu)是指企業(yè)中不同工作及其崗位員工的薪酬比例關(guān)系。當(dāng)前我國大部分企業(yè)員工的薪酬結(jié)構(gòu)為“基本薪酬+崗位薪酬+工齡薪酬+績效薪酬”［2］，其中績效薪酬在員工薪酬結(jié)構(gòu)中屬于激勵性薪酬，如果績效薪酬占比過低，則表明企業(yè)無法通過薪酬分配調(diào)動員工的工作積極性。額外獎勵是拉開員工薪酬距離的主要手段。人力資本管理理論指出，員工獲取的薪酬應(yīng)與其工作難易程度、工作重要性等相匹配，如果額外獎勵比例設(shè)置過低，既不利于突出優(yōu)秀員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)，也難以使薪酬管理發(fā)揮其應(yīng)有作用，導(dǎo)致優(yōu)秀員工流失。除此之外，大部分企業(yè)在設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)時并未考慮到員工對物質(zhì)回報和精神回報的預(yù)期，導(dǎo)致薪酬管理與員工實際需求脫節(jié)，無法產(chǎn)生激勵力量。

（三）薪酬管理制度不完善

國外學(xué)者Pillar研究表明，薪酬管理制度要想發(fā)揮最大化效用，必須統(tǒng)一企業(yè)與員工的發(fā)展目標(biāo)。薪酬體系的設(shè)計與日常管理是量化落實企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要途徑。當(dāng)前企業(yè)薪酬管理制度不完善主要體現(xiàn)在三個方面：其一，未能結(jié)合崗位實際情況制定和完善薪酬核算、薪酬分配流程以及薪酬標(biāo)準(zhǔn)；其二，缺乏崗位分析及評估機(jī)制，未對勞動技能、勞動強(qiáng)度、勞動條件等進(jìn)行量化分析與對比，導(dǎo)致以崗位分析與評估為基礎(chǔ)的薪酬體系運行受阻，存在員工利益分配不合理、不公平且與員工實際需求、實際績效脫節(jié)的問題；其三，評估及監(jiān)督制度不完善，未能對制度執(zhí)行效果進(jìn)行定期評估，導(dǎo)致薪酬管理制度不符合實際情況。

（四）績效考核流于形式

我國學(xué)者王定科表示，現(xiàn)代企業(yè)員工流動性較強(qiáng)，為了穩(wěn)固員工隊伍，企業(yè)需要合理設(shè)計基礎(chǔ)工資，結(jié)合對員工的綜合考核結(jié)果制定層次性薪酬體系，以此保證薪酬管理的公平性。但從當(dāng)前企業(yè)績效考核實踐來看，一些企業(yè)還存在指標(biāo)選取不科學(xué)，考核流于形式的問題。一方面，企業(yè)在選取績效考核指標(biāo)時未充分考慮員工尤其是基層員工的意見及建議，績效指標(biāo)與員工實際工作情況契合程度低，無法真實客觀地反映員工工作績效，導(dǎo)致績效考核結(jié)果無法應(yīng)用于薪酬管理中；另一方面，部分企業(yè)評估員工績效時采用統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，未能突出關(guān)鍵崗位、骨干人員的重要性，導(dǎo)致績效考核流于形式。

三、新時期優(yōu)化企業(yè)人力資源薪酬管理的有效策略

（一）改進(jìn)薪酬水平

根據(jù)當(dāng)前企業(yè)薪酬水平存在的問題，結(jié)合新時期背景下企業(yè)人員流動性增強(qiáng)的情況，企業(yè)應(yīng)重點考慮如何留住骨干員工，減弱員工流動性，同時加大人才引進(jìn)力度，盤活企業(yè)人才結(jié)構(gòu)?；诖耍髽I(yè)可根據(jù)當(dāng)前薪酬水平與市場同類型企業(yè)薪酬水平的比值構(gòu)建差異化、層次性薪酬水平：其一，針對為企業(yè)發(fā)展做出較大貢獻(xiàn)、取得相應(yīng)資質(zhì)認(rèn)證、學(xué)歷為碩士及以上的員工，其薪酬水平可略高于行業(yè)平均水平；其二，針對新進(jìn)員工、實習(xí)員工，為了減弱其流動性，促進(jìn)其發(fā)展，薪酬標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)小于或等于行業(yè)薪酬平均水平，具體比例應(yīng)根據(jù)員工進(jìn)步程度視情況而定。

（二）優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)

針對當(dāng)前企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)比例失衡的問題，企業(yè)應(yīng)重新建立員工薪酬結(jié)構(gòu)。首先，企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行崗位價值評估，確定不同工作的相對價值。要根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略，對現(xiàn)有崗位進(jìn)行分析，全面深入地了解各個崗位的工作內(nèi)容以及崗位與崗位之間的聯(lián)系；同時，詳細(xì)掌握崗位工作完成所需的知識、能力、品質(zhì)、經(jīng)驗等崗位人員所需素質(zhì)，對崗位工作進(jìn)行定量分析。對于企業(yè)來說，生產(chǎn)與科技創(chuàng)新是其價值鏈中的主要活動，因此，企業(yè)要圍繞員工工作質(zhì)量、技術(shù)創(chuàng)新能力等對崗位進(jìn)行分工，在縱向分工上實現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)，在橫向分工上考慮專業(yè)化和工作擴(kuò)大化。此外，應(yīng)當(dāng)根據(jù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，如收入、利潤、人力成本等確定未來一定時期內(nèi)的崗位人數(shù)，明確崗位任職資格，綜合考慮任職人員的學(xué)歷與專業(yè)、創(chuàng)新與變通能力、責(zé)任心與進(jìn)取心。企業(yè)要將結(jié)構(gòu)清晰的崗位設(shè)置、明確的崗位責(zé)任以及契合崗位目標(biāo)的任職資格作為薪酬結(jié)構(gòu)建立的基礎(chǔ)。其次，在薪酬調(diào)查中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)注意薪酬分位值、中位值、平均值以及職位匹配的幾個重要指標(biāo)。在薪酬結(jié)構(gòu)方面，要盡可能對員工標(biāo)準(zhǔn)薪酬進(jìn)行量化，以達(dá)到較好的激勵效果，同時要按照崗位價值給予員工一定的穩(wěn)定工資。

（三）完善管理制度

企業(yè)需要明確薪酬預(yù)算、薪酬控制、薪酬發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)和流程。以薪酬預(yù)算為例，企業(yè)可構(gòu)建“一上、一下、一上”薪酬預(yù)算管理模式，各部門根據(jù)業(yè)務(wù)需求明確工作量和工作內(nèi)容，以此為依據(jù)編制部門薪酬預(yù)算。管理人員統(tǒng)計各部門預(yù)算、形成預(yù)算草案，并提請上級審核批準(zhǔn)，上級根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、未來業(yè)務(wù)拓展需求等審核預(yù)算合理性，經(jīng)各部門整改后形成預(yù)算終稿。管理人員將總預(yù)算計劃分發(fā)至各部門、各工作崗位，監(jiān)督并反饋預(yù)算執(zhí)行情況，分析計劃預(yù)算與實際薪資費用產(chǎn)生差異的原因，追溯責(zé)任主體并要求相應(yīng)部門整改。

（四）加強(qiáng)績效考核

要想切實保證薪酬管理的有效性，首先，需要改進(jìn)薪酬體系的制定方式，通過與員工進(jìn)行溝通了解其心理與發(fā)展訴求，制定符合員工實際需要的薪酬體系。其次，在薪酬體系實施階段，要根據(jù)員工工作積極性、工作態(tài)度、實際工作質(zhì)量等反思薪酬體系是否合理，并通過數(shù)據(jù)分析技術(shù)不斷優(yōu)化、調(diào)整薪酬方案。再次，要實施合理的績效評估，其一要保證績效考核流程的公平、公開、透明，其二要保證績效考核指標(biāo)體系的全面性與針對性，其三要重視考核結(jié)果的反饋與應(yīng)用，以保證員工自身努力與其獲得的薪酬相匹配。最后，要加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，統(tǒng)一員工與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，增強(qiáng)員工責(zé)任意識與職業(yè)道德，繼而增強(qiáng)員工歸屬感。

四、結(jié)語

薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分。新時期背景下，企業(yè)需要深入分析現(xiàn)行薪酬管理制度中的問題，積極改進(jìn)薪酬水平、優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)、完善管理制度、加強(qiáng)績效考核，保證員工所獲薪酬與其績效相匹配，調(diào)動員工工作積極性與主動性。