集團企業(yè)財務共享中心的構(gòu)建

王季春

（湖南景峰醫(yī)藥股份有限公司，云南 昆明 650000）

一、建立財務共享中心的重要意義

財務共享是業(yè)務、財務一體化（以下簡稱“業(yè)財一體化”）的整合共享服務理念，其實質(zhì)是結(jié)合現(xiàn)代信息技術(shù)，通過整合業(yè)務流程、財務流程與系統(tǒng)流程，建立流程化、規(guī)范化、標準化的管理模式，依托強大的信息系統(tǒng)，發(fā)揮企業(yè)規(guī)模效應及內(nèi)部協(xié)同效應，提高內(nèi)部管理效率，為分析、決策提供實時數(shù)據(jù)共享服務。

（一）新的財務管理模式

財務共享中心的建立是對企業(yè)傳統(tǒng)組織架構(gòu)及管理模式的巨大變革。財務部門在一定程度上擺脫了傳統(tǒng)模式的束縛，獲取信息的能力大大增加，信息處理效率也得到大幅提升，真正參與到了企業(yè)的經(jīng)營管理過程中。財務部門的基礎(chǔ)工作成為了標準化作業(yè)，財務管理工作不再是“馬后炮”，能及時發(fā)現(xiàn)問題并實施管控，幫助企業(yè)及時止損、搶占先機。

（二）稅務風險管控能力加強

標準化的會計賬務處理方式下，絕大部分會計憑證均由系統(tǒng)自動生成，各主體對會計準則、會計政策、會計估計的運用以及稅務處理保持高度一制，避免財務人員個人能力不足導致的錯報、漏報。特別是對于國家稅務納入“千戶管理”的集團企業(yè)，對下屬各業(yè)務主體的稅務風險管控能力在企業(yè)未來發(fā)展中起著舉足輕重的作用。

（三）資金運營效率提高

在以往集團下屬各業(yè)務主體自負盈虧、各自為政的管理模式下，集團無法實時把控下屬各主體的資金收支及結(jié)余情況。財務共享中心的建立及高度集成的系統(tǒng)化管理，加上與各銀行等金融機構(gòu)共同簽訂的資金自動或主動歸集協(xié)議，使集團對下屬各主體資金的運營管制能力有效增強，能及時、全面歸集閑置資金并加以合理使用，提高資金運營效率，降低資金成本，更好地支持業(yè)務運營。

（四）業(yè)務運營能力提升

通過業(yè)財一體化的搭建，業(yè)務部門將充分享受高度集成的系統(tǒng)信息化的紅利，通過系統(tǒng)權(quán)限的合理分配，可直接在系統(tǒng)中調(diào)取業(yè)務相關(guān)數(shù)據(jù)，按需要對數(shù)據(jù)進行分類匯總，包括銷售收入、成本及費用等財務數(shù)據(jù)，實時掌握業(yè)務運營情況，使業(yè)務運營能力得到有效提升。

（五）財務會計向管理會計全面轉(zhuǎn)型

隨著財務共享中心的建立及信息系統(tǒng)的高度集成化、自動化，基礎(chǔ)財務會計工作中同質(zhì)化、重復性的工作均由系統(tǒng)完成，基礎(chǔ)財務人員不再不可或缺。此時企業(yè)所需要的是懂業(yè)務、懂流程管理的管理型財務人員，原來的部分基礎(chǔ)崗位財務人員必須轉(zhuǎn)型，無法適應的將被淘汰，促使財務會計向管理會計全面轉(zhuǎn)型，推動集團管理轉(zhuǎn)型發(fā)展，全面提高集團管理水平。

二、集團企業(yè)財務共享中心的構(gòu)建過程

（一）前期準備階段

財務共享中心建立的過程就是業(yè)務流程、系統(tǒng)流程與財務流程融合的過程。集團下屬各業(yè)務主體之間，由于各自管理風格的差異，即便是相同業(yè)務板塊的公司，在組織架構(gòu)設(shè)計、各層級崗位權(quán)責劃分、業(yè)務流程等方面也會有所不同。財務共享中心建立之初，財務部門需要參與到流程再造的過程中，與各主體業(yè)務部門、財務部門充分溝通，了解原有的業(yè)務流程。這個時期財務部門的工作主要是商討和制定新的流程方案，這個過程有助于財務人員更加深入地了解和熟悉業(yè)務，也能使業(yè)務部門了解財務管理的目的和規(guī)范，促進未來部門之間的工作銜接。

（二）設(shè)計開發(fā)階段

當新的流程方案制定完成后，財務部門便需要參與到系統(tǒng)的再開發(fā)與整合過程中。這一時期，財務部門、業(yè)務部門需要配合IT部門完成系統(tǒng)的開發(fā)與配置，使IT部門清楚各流程節(jié)點及崗位、權(quán)限配置等關(guān)鍵信息。特別是對于要做到業(yè)財一體化的集團企業(yè)，需要財務部門提供與標準化的業(yè)務流程相對應的記賬規(guī)則、財務各類報表樣式及取數(shù)口徑，以便在各個指定的流程節(jié)點生成對應的會計記賬憑證。財務部門對記賬規(guī)則的設(shè)計應當與業(yè)務流程、內(nèi)部控制相匹配，它們之間應相互適應、相輔相成。而業(yè)務流程的設(shè)計在某種程度上受制于會計準則、現(xiàn)行稅法、內(nèi)部控制的要求，需要進行相應的調(diào)整。這一過程將促進財務部門快速、合理地建立一套標準化記賬規(guī)則，統(tǒng)一會計信息的計量口徑以及記賬時點，有效提高會計信息質(zhì)量、增強其及時性。

（三）組織實施階段

財務共享中心成立后，集團下屬各公司的組織架構(gòu)、崗位配置隨之改變，各崗位的職能也會發(fā)生不同程度的變化。財務部門的大量會計業(yè)務被系統(tǒng)取代，成千上萬的會計憑證錄入工作，各類財務報表、實時數(shù)據(jù)分類匯總，都將在業(yè)務流程進行的過程中由系統(tǒng)自動完成。同時，由于新的流程設(shè)計及內(nèi)部控制要求，會派生出部分新的崗位。此時，財務部門會集中對財務人員及崗位進行調(diào)整，大部分參與財務共享中心建立的財務人員將成為各財務崗位上的優(yōu)秀骨干，進一步推動未來財務管理工作的有序開展，另外多余人員將分流至其他崗位，或直接裁減。

三、構(gòu)建集團企業(yè)財務共享中心存在的問題

（一）業(yè)績評價

考核制度對于財務共享中心的建立尤為重要。財務共享中心具有一定的獨立性，不直屬于任何一個業(yè)務主體，同時又為所有業(yè)務主體服務。使用單一主體的業(yè)績評價方式不能客觀反映其工作成果，而使用所有主體的綜合業(yè)績評價方式雖然能客觀反映其工作成果，但由于各主體的業(yè)務性質(zhì)、內(nèi)容等不同，很難在評價口徑上達成統(tǒng)一，可操作性不強。采用何種激勵機制，如何對財務共享中心的工作成果進行評價，關(guān)系到其工作的積極性和有效性。

（二）內(nèi)部矛盾

業(yè)務部門對財務共享中心可能存在抵觸心理。隨著財務共享中心的建立，勢必要對公司原有組織架構(gòu)、業(yè)務流程等進行調(diào)整，在優(yōu)化現(xiàn)有結(jié)構(gòu)的同時，對原有部分崗位、流程進行細化，達成整體統(tǒng)一，以完善內(nèi)部控制，這會增加業(yè)務部門部分崗位的工作量，對崗位人員提出新的、更高的要求。短期內(nèi)，業(yè)務部門感受到的不是財務共享中心帶來的便利與高效，而是流程、工作內(nèi)容調(diào)整帶來的焦慮與不安，進而加劇對財務部門的不滿，甚至做出不當行為與之對抗。

（三）資金壓力

由于集團下屬各公司業(yè)務屬于不同行業(yè)，且同一行業(yè)不同公司的業(yè)務模式、組織架構(gòu)及人員結(jié)構(gòu)也可能各不相同，整個流程設(shè)計將變得非常復雜，信息系統(tǒng)的前期開發(fā)、硬件投入及后續(xù)更新、維護，集團及各下屬公司的組織架構(gòu)及人員的調(diào)整，需要大量資金支持，會給企業(yè)資金周轉(zhuǎn)帶來一定的壓力。以國內(nèi)YYT集團為例，其2019年度下屬子公司500余家，集團全年營收718億元，當年信息系統(tǒng)更新、維護投入資金近1億元（不包含前期開發(fā)建設(shè)投入）。

（四）信息系統(tǒng)建設(shè)難度較大

由于集團業(yè)務模塊眾多，管理復雜，各業(yè)務主體前期使用的業(yè)務系統(tǒng)、財務系統(tǒng)各不相同，整個共享平臺的流程設(shè)計及系統(tǒng)搭建將會非常復雜。整合、替換或重新開發(fā)各主體的業(yè)務系統(tǒng)、財務系統(tǒng)，整個過程涉及集團下屬各主體、各崗位提出的不同需求，這些都需要進行匯總，研究整體解決方案。這是一個動態(tài)的需要不斷調(diào)試、修正的過程，在這個過程中集團可能會對部分業(yè)務進行整合或拆分，對原有組織構(gòu)架不斷進行調(diào)整，不斷修改原有的流程或提出新的內(nèi)控要求。需要對部分信息系統(tǒng)原定的設(shè)計方案進行調(diào)整，甚至打破原定的底層設(shè)計。

四、構(gòu)建集團企業(yè)財務共享中心的建議

（一）績效考核

不能片面以業(yè)務主體經(jīng)營業(yè)績對財務共享中心直接進行考核，而應當專門制定適用的考核制度，區(qū)分不同業(yè)務板塊、全面考慮其所服務的各主體經(jīng)營業(yè)績，以及財務共享中心各崗位、各模塊及整體工作質(zhì)量、成果，從不同維度對其進行考核?？陀^、公正地評價財務共享中心的工作業(yè)績，充分體現(xiàn)其價值，調(diào)動各崗位人員工作積極性，更好、更快地推動財務共享服務與各項業(yè)務的融合。

（二）關(guān)系協(xié)調(diào)

在財務共享中心的構(gòu)建過程中，各公司、部門負責人必須與集團整體在理念上保持高度一致，行動上給予財務部門全力支持，同時認真協(xié)調(diào)好其他各部門、各崗位的工作，合理調(diào)整人員配置，減輕部分崗位的工作壓力，這將是一個艱難的過程，也是一個長期的過程，在這一過程中必須不斷調(diào)和矛盾，避免過激行為，以實現(xiàn)平穩(wěn)過渡。

（三）運營管理

財務共享中心的建立不能流于表面，不能僅僅局限于統(tǒng)一的會計賬務處理或資金管理。財務共享中心建立的目的在于整合資源、提高效率，通過建立流程化、規(guī)范化、標準化的流程及業(yè)務處理標準，使同質(zhì)化的業(yè)務流程及相應的會計處理達到高度統(tǒng)一，使集團內(nèi)所有財務人員的思想、認識達到高度統(tǒng)一。同時，使財務流程貫穿業(yè)務流程，使財務會計向管理會計轉(zhuǎn)型，深入了解業(yè)務、熟悉業(yè)務，更好、更及時地把握業(yè)務發(fā)展趨勢，削弱獲取信息的滯后性，提升事中控制能力，充分發(fā)揮財務監(jiān)督職能，合理把控風險。財務共享中心所屬人員并非完全集中于總部、脫離于業(yè)務主體之外，而應扎根于業(yè)務主體，接受財務共享中心與業(yè)務主體管理層的雙重領(lǐng)導，作為信息傳遞的樞紐，起到上傳下達的作用，幫助業(yè)務主體朝集團整體戰(zhàn)略發(fā)展方向前進。

五、結(jié)語

財務共享中心的建立對集團企業(yè)的發(fā)展有重要的促進作用，是大勢所趨。這不僅僅是財務管理水平提高的表現(xiàn)，還是整個集團從業(yè)務到財務、自上而下的全面管理水平提高的表現(xiàn)。在信息技術(shù)高速發(fā)展、大數(shù)據(jù)得到廣泛應用的今天，企業(yè)管理必須與時俱進，信息的準確性、時效性在很大程度上影響著企業(yè)未來的走向，在企業(yè)與競爭對手博弈的過程中，更是起著舉足輕重的作用。