國(guó)有資本投資公司全面風(fēng)險(xiǎn)管控體系建設(shè)思考

戴銀

（云南華葉投資有限責(zé)任公司，云南 昆明 650011）

一、引言

國(guó)有資本投資公司，即以國(guó)有資本設(shè)立的、以投資為主要業(yè)務(wù)的公司制企業(yè)，通過(guò)履行出資人的監(jiān)管職責(zé)實(shí)現(xiàn)國(guó)有資本保值和增值。本文對(duì)國(guó)有投資公司在企業(yè)管理的全部環(huán)節(jié)及經(jīng)營(yíng)過(guò)程中風(fēng)險(xiǎn)管理的特點(diǎn)、存在問(wèn)題及有效方式進(jìn)行逐一梳理，期望為國(guó)有投資公司實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理提供一定的思路。

二、風(fēng)險(xiǎn)管理的定義

2006年6月，國(guó)資委在發(fā)布的《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》中指出“本指引所稱全面風(fēng)險(xiǎn)管理，指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，通過(guò)在企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和經(jīng)營(yíng)過(guò)程中執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，建立健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，包括風(fēng)險(xiǎn)管理策略、風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)措施、風(fēng)險(xiǎn)管理的組織職能體系、風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過(guò)程和方法”。當(dāng)前，風(fēng)險(xiǎn)管理已深入企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各層面和各環(huán)節(jié)。除董事會(huì)、經(jīng)理層、職能業(yè)務(wù)部門(mén)和各級(jí)員工的架構(gòu)層次，還囊括了戰(zhàn)略規(guī)劃、職能確認(rèn)、業(yè)務(wù)及項(xiàng)目等經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，每一架構(gòu)層次及經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)都涉及風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)和內(nèi)容。基于內(nèi)外部環(huán)境的不確定性，風(fēng)險(xiǎn)管理旨在識(shí)別一經(jīng)發(fā)生即會(huì)影響主體的潛在事項(xiàng)，力求將風(fēng)險(xiǎn)控制在風(fēng)險(xiǎn)容量?jī)?nèi)，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供有效保證。由于國(guó)有企業(yè)具有特殊性，國(guó)有資本投資公司在風(fēng)險(xiǎn)管控體系建設(shè)方面的探索應(yīng)基于體制的特殊性進(jìn)行研究。

三、國(guó)有資本投資公司特點(diǎn)及建立全面風(fēng)險(xiǎn)管控體系的問(wèn)題

（一）國(guó)有資本投資公司（以下簡(jiǎn)稱“國(guó)資投公司”）的特點(diǎn)

國(guó)資投公司主要開(kāi)展投資相關(guān)業(yè)務(wù)，包括股權(quán)及實(shí)體投資，模式較為單一，幾乎不涉及產(chǎn)、供、銷等業(yè)務(wù)單元；國(guó)資投公司的投資涉及面較廣，只要在行業(yè)或企業(yè)戰(zhàn)略范圍內(nèi)，都可以進(jìn)行相關(guān)項(xiàng)目的投資，但業(yè)務(wù)、行業(yè)的內(nèi)容卻又不盡相同。因此在進(jìn)行體系設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)秉承以內(nèi)控為基礎(chǔ)、流程為導(dǎo)向的宗旨；與私營(yíng)企業(yè)追求經(jīng)濟(jì)效益最大化的目標(biāo)不同，國(guó)資投公司的投資方向主要受國(guó)家戰(zhàn)略指引，需要在保證社會(huì)效益的前提下適度追求經(jīng)濟(jì)效益。

（二）建立全面風(fēng)險(xiǎn)管控體系的主要問(wèn)題

第一，投資缺乏自主性、靈活性，容易導(dǎo)致投資行為與市場(chǎng)脫節(jié)。國(guó)資投公司的投資往往根據(jù)政府或上級(jí)主管部門(mén)的指令進(jìn)行，缺乏自主性和及時(shí)應(yīng)對(duì)性，先期無(wú)法根據(jù)市場(chǎng)實(shí)際及競(jìng)爭(zhēng)狀況制定科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略，量身定制投資模式。

第二，國(guó)資投公司的體制特殊性，導(dǎo)致規(guī)范與效率無(wú)法兼顧。國(guó)資投公司的管理流程較為復(fù)雜，項(xiàng)目啟動(dòng)需要根據(jù)投資金額的大小經(jīng)歷漫長(zhǎng)的審核及批準(zhǔn)流程，往往是審批尚未結(jié)束，市場(chǎng)就已發(fā)生變化，決策效率和對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)的靈敏度低，無(wú)法抓住稍縱即逝的不易機(jī)會(huì)取得投資先機(jī)。

第三，投資過(guò)程監(jiān)督機(jī)制不完善，監(jiān)管體系存在漏洞。國(guó)資投公司和投資決策的上級(jí)主管部門(mén)基于各自的“本位主義”，易導(dǎo)致監(jiān)管體系及監(jiān)督機(jī)制的設(shè)置不合理，在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中出現(xiàn)“真空”及“盲區(qū)”的情況。

第四，國(guó)資投公司的決策者在項(xiàng)目決策階段普遍具備較高的風(fēng)險(xiǎn)防控意識(shí)，對(duì)投資項(xiàng)目設(shè)定了較高的“準(zhǔn)入門(mén)檻”，但在項(xiàng)目進(jìn)入實(shí)際運(yùn)營(yíng)期后，管理及風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督強(qiáng)度大幅度下降，甚至后期的管理僅停留在財(cái)務(wù)運(yùn)作監(jiān)管方面，相較于私人資本投資項(xiàng)目全程跟進(jìn)、即時(shí)解決的模式，國(guó)資投公司缺乏有效的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)和控制機(jī)制。

四、建設(shè)全面風(fēng)險(xiǎn)管控體系的建議

（一）建立基于全面預(yù)算管理、成本管理等理念的內(nèi)控體系

1.構(gòu)筑全面的風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系需要設(shè)立專門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)，涉及對(duì)象包括國(guó)資投公司的法人治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部審計(jì)（內(nèi)控部門(mén)）、法律事務(wù)部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)及其他職能部門(mén)。所有部門(mén)需圍繞投資項(xiàng)目的安全性和實(shí)施進(jìn)展情況進(jìn)行全方位的分析、研判及跟進(jìn)，并定期上報(bào)結(jié)果。

2.包含風(fēng)險(xiǎn)管理的所有職能部門(mén)，應(yīng)形成分工明確、各司其職、相互聯(lián)系、相互配合的有機(jī)整體，保證在熟悉各自職責(zé)基礎(chǔ)上，針對(duì)投資個(gè)案中存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行聯(lián)合診斷及精確評(píng)估；在不斷積累經(jīng)驗(yàn)的過(guò)程中強(qiáng)化組織系統(tǒng)的聯(lián)動(dòng)性，使系統(tǒng)能夠在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生前預(yù)警、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)及時(shí)干預(yù)，聯(lián)合其他部門(mén)開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)工作。

3.建章立制。結(jié)合公司業(yè)務(wù)實(shí)際，制定企業(yè)投資戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、法律事務(wù)、人力資源、銷售、安全管理、環(huán)境保護(hù)等各項(xiàng)專業(yè)性規(guī)章制度。以風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程為基礎(chǔ)制定相應(yīng)規(guī)章制度。規(guī)章制度的制定必須權(quán)責(zé)清晰、同時(shí)設(shè)置可操作性強(qiáng)的聯(lián)動(dòng)及相互制約機(jī)制。

（二）建立以業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系

1.梳理基本業(yè)務(wù)流程，建立以流程為導(dǎo)向的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。國(guó)資投公司基本業(yè)務(wù)流程包括投資規(guī)劃制定、投資計(jì)劃編制、可行性研究、項(xiàng)目評(píng)估論證、審批備案、項(xiàng)目啟動(dòng)、調(diào)整變更、項(xiàng)目監(jiān)督及評(píng)價(jià)管理等。通過(guò)梳理業(yè)務(wù)流程，以企業(yè)價(jià)值最大化為首要目標(biāo)設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)，圍繞目標(biāo)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)管理事項(xiàng)，開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、應(yīng)對(duì)及監(jiān)控相關(guān)工作。

2.體系建立過(guò)程中的注意事項(xiàng)。首先，全面風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制要求在量化分析結(jié)果的支撐下，向上級(jí)決策部門(mén)報(bào)告戰(zhàn)略規(guī)劃、重大項(xiàng)目決策等方面存在的風(fēng)險(xiǎn)。必須通過(guò)國(guó)資投公司內(nèi)部的制度、流程、財(cái)務(wù)內(nèi)控審理等，結(jié)合業(yè)務(wù)層面的管控和運(yùn)營(yíng)，不斷發(fā)現(xiàn)、處理公司整體層面的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。因此，構(gòu)建完善的內(nèi)控體系，采用全面預(yù)算管理制度及成本管理會(huì)計(jì)制度，不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)及風(fēng)險(xiǎn)梳理流程至關(guān)重要。其次，風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)作為一項(xiàng)戰(zhàn)略而存在，以支持國(guó)資投公司整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)按照風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別測(cè)評(píng)、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案制備、風(fēng)險(xiǎn)實(shí)時(shí)監(jiān)控四個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)投資項(xiàng)目中的潛在風(fēng)險(xiǎn)依次開(kāi)展工作。最后，國(guó)資投公司內(nèi)控體系與風(fēng)控體系雖存在一定的關(guān)聯(lián)，但須保持各自的獨(dú)立性，如果在職能方面出現(xiàn)重疊的情況，很可能導(dǎo)致兩個(gè)部門(mén)都忽略同一項(xiàng)目中存在的風(fēng)險(xiǎn)。最佳方式應(yīng)是將監(jiān)督審核工作納入常態(tài)化管理清單，通過(guò)分析識(shí)別投資項(xiàng)目的潛在風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行追蹤式處理。

（三）建立風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制的有效措施

提升高層管理人員的風(fēng)險(xiǎn)管理能力。由于國(guó)資投公司的高層決策權(quán)具有相對(duì)集中性，風(fēng)險(xiǎn)管理水平很大程度上受高層管理人員的風(fēng)險(xiǎn)偏好、處理風(fēng)險(xiǎn)事件的態(tài)度、方法影響，因此提升高層管理人員的專業(yè)素質(zhì)，增加他們的風(fēng)險(xiǎn)管理知識(shí)儲(chǔ)備至關(guān)重要。同時(shí)，國(guó)資投公司在選擇高層管理人員時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)管理能力是一項(xiàng)不可或缺的考察指標(biāo)，只有高層管理人員具備風(fēng)險(xiǎn)管理理念，才能讓公司上下重視風(fēng)險(xiǎn)管理。

全面增強(qiáng)國(guó)資投公司員工的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)。風(fēng)險(xiǎn)管理具有整體性特點(diǎn)，員工的任何行為都可能給公司帶來(lái)潛在風(fēng)險(xiǎn)。因此在國(guó)資投公司內(nèi)部倡導(dǎo)并強(qiáng)化全員風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)非常必要，須由高層管理人員逐級(jí)傳遞給每位員工，逐漸形成固定的員工職業(yè)素養(yǎng)及規(guī)范準(zhǔn)則，幫助公司持續(xù)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

建立健全風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)。十九大黨章要求強(qiáng)化各級(jí)黨組織在國(guó)有資本投資、運(yùn)營(yíng)公司中的領(lǐng)導(dǎo)核心和政治核心作用。國(guó)務(wù)院2018年7月下發(fā)的《關(guān)于推進(jìn)國(guó)有資本投資、運(yùn)營(yíng)公司改革試點(diǎn)的實(shí)施意見(jiàn)》，其中一條基本原則即要求強(qiáng)化黨的領(lǐng)導(dǎo)，將企業(yè)黨組織內(nèi)嵌到公司治理結(jié)構(gòu)中。因此，國(guó)資投公司可在黨組（委）層面，探索建立“四會(huì)一層、五位一體”工作格局。即在原《公司法》中要求的“三會(huì)一層”治理權(quán)責(zé)基礎(chǔ)上增加黨組（委）會(huì)權(quán)責(zé)，形成“四會(huì)一層”格局，由此確立黨組織“把方向、管大局、保落實(shí)”，股東會(huì)、董事會(huì)進(jìn)行重大經(jīng)營(yíng)決策，經(jīng)理層負(fù)責(zé)具體執(zhí)行，監(jiān)事會(huì)開(kāi)展經(jīng)營(yíng)監(jiān)督，職代會(huì)工會(huì)等群團(tuán)組織聽(tīng)取民意的“五位一體”權(quán)責(zé)架構(gòu)。在健全完善相互制衡機(jī)制，需設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)管理部，并強(qiáng)化其職能。

按照上述框架及舉措，國(guó)有資本投資公司可以在整體層面制定風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)新型內(nèi)控體系建設(shè)、完善風(fēng)控管理制度，全面優(yōu)化組織職能，最終形成較為完善的風(fēng)險(xiǎn)防控體系，從根本上提高風(fēng)險(xiǎn)管控效率，避免國(guó)有資產(chǎn)的損失。