寧波安邦戰(zhàn)略成本管理實踐與創(chuàng)新

張中

（浙江寧波安邦護衛(wèi)有限公司，浙江 寧波 315000）

一、引言

戰(zhàn)略成本管理是一種從戰(zhàn)略角度研究成本形成與控制的管理思維。在國家全面深化改革的形勢下，國有金融武裝押運企業(yè)面臨著嚴峻的市場形勢。國有金融武裝押運企業(yè)一方面要甩掉脫鉤改制后的體制包袱，加速轉型升級；另一方面要直面金融互聯(lián)網(wǎng)迅猛發(fā)展帶來的固有業(yè)務量減少的押運市場。企業(yè)要生存發(fā)展，就要引入并運用戰(zhàn)略成本管理，通過實踐與創(chuàng)新，充分挖掘現(xiàn)有的資源與能力，提升成本管理水平，保持自身優(yōu)勢地位。

二、戰(zhàn)略成本管理的重要性

實施戰(zhàn)略成本管理的目的是改變傳統(tǒng)成本管理只注重內(nèi)部利潤最大化、成本最小化而忽視外部環(huán)境變化的思維方式。以長遠發(fā)展為目標，從戰(zhàn)略角度進行成本管理，可以幫助企業(yè)在短時間內(nèi)適應市場的發(fā)展，增加效益，提高競爭力。

戰(zhàn)略成本管理是一種整體、全面、多方向、跨界的成本管理，它對成本管理問題進行全方位考慮，能快速實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。實施戰(zhàn)略成本管理有利于企業(yè)快速適應市場環(huán)境，提高管理能力，增加經(jīng)營收入。其通過分析企業(yè)價值鏈及成本動因，提高成本計算水平，更準確地揭示企業(yè)盈利能力。

三、寧波安邦戰(zhàn)略成本管理現(xiàn)狀

（一）企業(yè)概述

寧波安邦是一家國有金融武裝押運企業(yè)，成立于2006年12月。2007年7月起，承接四大國有銀行及商業(yè)銀行押運業(yè)務；2009年4月，承接四縣市銀行押運業(yè)務，業(yè)務覆蓋全市；2014年8月，實行“政企分開”“管辦分離”，完成脫鉤改制；2017年5月，江北基地金庫竣工并投入使用，同年7月，收購原寧波市保安總公司（以下簡稱保安公司）；2018年12月，成立涉案財物管理中心和檔案管理中心；2020年3月，寧海基地金庫啟用。

（二）寧波安邦的戰(zhàn)略定位

1.差異領先戰(zhàn)略

差異化服務戰(zhàn)略是差異領先戰(zhàn)略的一種，涉案財物管理服務是寧波安邦的創(chuàng)新業(yè)務，是實施差異化服務戰(zhàn)略的大膽嘗試。寧波安邦通過配備專用場地、設備，利用信息管理技術，提供全流程全方位的專業(yè)服務，對涉案財物進行集中管理，解決了政府部門涉案物品管理分散、成本較高、移送不暢、長期積壓、物品丟失、證據(jù)污染、財物貶值毀損等難題，實現(xiàn)了涉案財物“一體化”管理、“換押式”移交、“規(guī)范化”處置。2019年1月，寧波安邦順利中標市公安局的涉案物證保管項目，為涉案財物管理服務的開拓帶好了頭。截至2020年11月，寧波安邦已承接公安系統(tǒng)14個局的涉案物證保管及押運業(yè)務，業(yè)務范圍基本覆蓋全市，實現(xiàn)了較快的利潤增長。

“技防+人防+物防”的差異化服務理念和服務模式，既為企業(yè)贏得了口碑，創(chuàng)新了品牌，又有利于市場的良好發(fā)展?！凹挤?人防+物防”實質上就是“產(chǎn)品+服務+質量”，這是國有金融武裝押運企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的根本。

2.整合戰(zhàn)略

收購保安公司是寧波安邦脫鉤改制后轉型升級的大膽創(chuàng)新，是實施戰(zhàn)略成本管理的重要實踐，具有戰(zhàn)略合并的可觀性和前瞻性。收購完成后，寧波安邦利用自身在安防守押領域積累的市場資源，快速延伸公司產(chǎn)業(yè)鏈，進行產(chǎn)業(yè)整合、資源共享。同時，其借助保安公司安防業(yè)務經(jīng)驗和已經(jīng)取得的優(yōu)勢，優(yōu)化資源配置，發(fā)揮協(xié)同效應、放大效應，找到了新的利潤增長點。

（三）寧波安邦的價值鏈分析

1.內(nèi)部價值鏈分析

（1）基礎設施建設和采購。寧波安邦投資建設江北基地金庫，依托基地內(nèi)金庫、槍彈庫等一整套基礎設施，為公司承接寧波市所有銀行款箱寄放、現(xiàn)金和貴金屬寄放、現(xiàn)金清分、自助設備清分奠定了良好基礎。同時，將基地金庫作為基礎平臺，押運線路的整合率得到明顯提升。例如，2019年寧波安邦優(yōu)化整合線路6條，按平均每條線路6.5人，每人每年工資8萬元估計，僅人工成本每年即可減少312萬元，還不包括運輸成本等其他成本支出，公司運營成本得到有效降低。

（2）人力資源管理。寧波安邦屬于勞動密集型企業(yè)，人力資源管理尤其重要。脫鉤改制前，寧波安邦下屬各業(yè)務單位存在人員冗余、備勤人員過多、人工成本居高不下的現(xiàn)象。近幾年，寧波安邦通過業(yè)務單位減員與年終績效掛鉤等方式，有效提高了各業(yè)務單位的工作積極性，壓縮減少了基地管理及備勤人員50余人，每年減少人力成本支出400余萬元。

（3）服務質量保證。寧波安邦一直奉行“一車五人制”的押運模式，在客戶中樹立了良好的安全押運形象。同時，公司會不定期開展沙盤演練、實操演習、實彈訓練，組織押運員參加各種培訓，確保隊員押運服務質量，使客戶踏實、安心，在使每條線路人工成本穩(wěn)定的基礎上，促進了銀行押運業(yè)務量的增加。

2.外部價值鏈分析

（1）供應商價值鏈分析。寧波安邦一方面通過公開招標，以競價的方式選擇供應商，有效降低了采購成本；另一方面努力使自己成為自己的供應商，從而大幅降低采購成本。例如，當前公司共有運鈔車450余輛，全年輪班無休運營，油耗成為公司的主要運營成本之一，由企業(yè)自己供油，可以在減少運鈔車加油路上油費損耗的同時取得更低的采購價格，從而降低運營油耗成本。2020年，寧波安邦開始探索自行供油的方式，新建撬裝式加油站，并與中石化協(xié)商取得進貨油價，進一步降低了車輛運輸成本。

（2）客戶價值鏈分析?？蛻魞r值鏈分析就是分析客戶所需，向客戶提供增值服務的過程。寧波安邦向銀行推出全流程ATM外包服務項目，提供武裝押運、金庫管理、現(xiàn)金清分、清機加鈔等全流程、一體化的現(xiàn)金管理服務，在方便銀行，減少銀行成本的同時拓展自身業(yè)務，提高了基地金庫利用率，降低了自身運營成本，取得了雙方共贏的良好效果。

（四）寧波安邦的成本動因分析

1.結構性成本動因分析。寧波安邦對結構性成本動因進行了有序規(guī)劃。首先，擴大企業(yè)規(guī)模，收購保安公司并建設涉案財物管理中心及檔案管理中心，實現(xiàn)了戰(zhàn)略轉型；其次，發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟，增加安保、涉案財物管理、檔案管理、銀行外包等多項服務，拓展業(yè)務范圍，向行業(yè)價值鏈兩端延伸；再次，有效選擇經(jīng)營地址，先后在市區(qū)成立江北、鄞州、東部3個基地，在縣級市成立寧海、象山、慈溪、余姚4家分公司，依托地利優(yōu)勢降低運營成本；最后，運用先進技術手段，每輛運鈔車均安裝了車載智能管理系統(tǒng)，進行作業(yè)全流程監(jiān)控，保障業(yè)務承接及押運安全。

2.執(zhí)行性成本動因分析

寧波安邦對執(zhí)行性成本動因進行完善，確保競爭優(yōu)勢。首先是員工參與，一方面，通過建設黨建園地、退伍軍人活動中心，開展文化活動，組織業(yè)務培訓，增強了員工榮譽感、團隊意識以及凝聚力；另一方面，健全了激勵機制，通過目標、薪酬、成長、文化等多元激勵方式，激發(fā)員工內(nèi)在動力，鼓勵其發(fā)揮自我潛能。其次是全面質量管理，綜合利用視頻監(jiān)控技術、入侵探測技術、防爆及安全檢查技術、門禁系統(tǒng)等安全防范技術，在積極探索“安防+”模式的基礎上高度重視武裝押運安全生產(chǎn)，確保武裝押運服務優(yōu)質高效。這些措施能為寧波安邦帶來長期回報，給企業(yè)未來業(yè)務活動帶來更多的預期利益。

四、加強戰(zhàn)略成本管理的建議

（一）增強戰(zhàn)略成本管理意識

寧波安邦要創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益，增強市場競爭力，就必須增強戰(zhàn)略成本管理意識，從多個角度提升戰(zhàn)略成本管理水平。從信息角度，應改革傳統(tǒng)成本核算方式，提供更準確的信息，減少或杜絕因信息不準而增加的成本；從控制角度，應實現(xiàn)從成本經(jīng)營型控制向成本規(guī)劃型控制的轉變，重視預算，從源頭消除或控制不能給企業(yè)帶來利益的成本支出；從成本角度，應在靜態(tài)成本管理的基礎上著重實施動態(tài)成本管理，依據(jù)成本結構的動態(tài)變化，系統(tǒng)地分析不同狀態(tài)下各成本的內(nèi)在聯(lián)系，避免不必要的作業(yè)，控制無效作業(yè)，把真正需要控制的成本降下來。

（二）強化企業(yè)戰(zhàn)略定位

寧波安邦實施服務差異領先及整合的戰(zhàn)略，在轉型升級過程中取得了較好的效果。但目前戰(zhàn)略定位在實施過程中發(fā)揮的作用較為單一，可以通過拓展差異領先戰(zhàn)略，在鞏固整合戰(zhàn)略的基礎上促進成本領先等途徑進行戰(zhàn)略定位強化。

一方面，寧波安邦可以在實施服務差異化的基礎上，拓展差異化人員戰(zhàn)略及差異化形象戰(zhàn)略，實現(xiàn)三位一體，互相補充，打造競爭對手看得到也學不會的寧波安邦模式；另一方面，可以合理收購企業(yè)，充分發(fā)揮收購企業(yè)的優(yōu)勢，鞏固戰(zhàn)略合并成果，擴大協(xié)同效應，助力企業(yè)降低成本，實現(xiàn)成本領先。

（三）優(yōu)化價值鏈管理

戰(zhàn)略成本管理實踐與創(chuàng)新離不開價值鏈的不斷優(yōu)化，它能為企業(yè)的發(fā)展提供巨大的潛力，構建新的競爭優(yōu)勢。寧波安邦可以通過建設自己的汽車檢修點優(yōu)化供應端價值鏈，通過在慈溪建設金庫優(yōu)化業(yè)務端價值鏈，通過開展員工技能實操訓練、提高服務質量等方式優(yōu)化內(nèi)部價值鏈。

（四）建立績效評價體系

戰(zhàn)略成本管理理論與平衡計分卡理論存在一定的互通性，寧波安邦可以基于平衡計分卡從財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長4個維度構建績效評價體系，對企業(yè)業(yè)績進行分析，總結經(jīng)驗，找出問題，為下一階段工作的開展提供參考。

五、結語

隨著世界經(jīng)濟一體化和移動互聯(lián)網(wǎng)技術的廣泛應用，市場瞬息萬變，競爭更加激烈，在這種不創(chuàng)新就會被淘汰的市場環(huán)境下，進行戰(zhàn)略成本管理的實踐與創(chuàng)新是順應市場發(fā)展的必經(jīng)之路，只有緊跟市場變化潮流，站在戰(zhàn)略的高度實施成本管理，才能使企業(yè)勇立潮頭，在日趨激烈的競爭及快速變化的市場環(huán)境中立于不敗之地。