論國有建筑施工企業(yè)資金管理模式及現(xiàn)狀應(yīng)對

李梅知

（中鐵北京工程局集團有限公司，北京 102308）

對于國有建筑施工企業(yè)而言，資金管理關(guān)系到籌融資管理、資金預(yù)算管理、資金風險管理等模塊。資金鏈條不穩(wěn)、資金來源單一、資金投放缺少前瞻性、資金管理脫離預(yù)算控制、資金風險處理不當，均會給企業(yè)的發(fā)展埋下巨大的隱患。國有建筑施工企業(yè)需要不斷探索新的資金管理模式，才能應(yīng)對外部環(huán)境變化帶來的新風險、新境況、新機遇。

一、國有建筑施工企業(yè)進行資金管理的意義和價值

國有企業(yè)在激烈的市場競爭中承受著巨大的資金壓力，尤其是在國家快速發(fā)展的當下，國有建筑施工企業(yè)面臨的競爭有增無減，要想在競爭激烈的市場中立足，并不斷擴大運營規(guī)模，實現(xiàn)飛速發(fā)展，必須有充足的資金流作為支撐。因此，不斷加強和優(yōu)化資金管理十分必要。

（一）保證自身實力，保持當前市場份額

實力是企業(yè)不斷前行和發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動力，國有建筑施工企業(yè)也是如此。對于企業(yè)而言，其實力的呈現(xiàn)不僅依靠國有品牌形象的支持、大眾的認可度和市場的占有率，更需要穩(wěn)定的現(xiàn)金流作為支撐，保持現(xiàn)有的市場份額。

（二）拓寬投資渠道，實現(xiàn)多元化發(fā)展

加強資金管理有助于國有建筑施工企業(yè)更清晰地了解自身運營管理狀況，進而對當下的資本結(jié)構(gòu)、運營模式產(chǎn)生更清晰和更全面的認知，對將要選擇的投資項目進行更具有針對性的分析和預(yù)判，為企業(yè)拓寬投資渠道，獲得更精準的財務(wù)信息，為市場多元化發(fā)展提供更廣泛的助力。

二、國有建筑施工企業(yè)資金管理現(xiàn)狀

隨著建筑行業(yè)的飛速發(fā)展，建筑市場上的施工隊伍層出不窮，間接導(dǎo)致了競爭的激烈化，資金緊張的客觀現(xiàn)狀也隨著時間的推移慢慢暴露出來。對于國有建筑施工企業(yè)而言，盡管其資金管理相對規(guī)范、相對恪守原則，但仍然存在一些問題，需要管理人員予以關(guān)注和重視。

（一）資金鏈條銜接不穩(wěn)

國有建筑施工企業(yè)項目多、周期長、分布廣、資金占用量大，致使資金管理難度大、管理風險高。同時，國有建筑施工類行業(yè)關(guān)聯(lián)企業(yè)錯綜復(fù)雜，面臨來自上下游合作方的資金壓力。一方面，甲方竣工驗收拖延，工程款遲遲不予結(jié)算，項目初期繳納的巨額履約保證金也難以收回，導(dǎo)致項目投入資金不能及時回籠；另一方面，施工項目進入收尾階段，材料設(shè)備供應(yīng)商、勞務(wù)隊均等待尾款結(jié)算，催促支付大量的材料款、設(shè)備款、租賃費、勞務(wù)費等，這無疑給施工企業(yè)帶來了沉重的資金壓力，甚至可能帶來法律訴訟、賬戶凍結(jié)等一系列問題，存在資金鏈條斷裂的資金安全風險。

（二）資金預(yù)算編制與執(zhí)行存在缺陷

在很多企業(yè)管理人的認知中，全面預(yù)算管理就是財務(wù)預(yù)算管理。建筑施工企業(yè)的全面預(yù)算以工程項目為起點，以控制成本費用為重點，以現(xiàn)金流為主線。很多國有建筑施工企業(yè)預(yù)算執(zhí)行制度存在明顯缺陷，主要表現(xiàn)在3個方面。

第一，預(yù)算指標的設(shè)置缺乏理論依據(jù)，不夠嚴謹，更缺乏嚴格的計量標準、考核依據(jù)。第二，預(yù)算編制缺乏統(tǒng)籌思維，不夠全面、科學(xué)。預(yù)算編制以財務(wù)預(yù)算為主體，不是真正意義上的全面預(yù)算，只是處于全面預(yù)算管理的起步階段，導(dǎo)致資金預(yù)算在各職能部門執(zhí)行不暢。資金預(yù)算的執(zhí)行缺乏剛性，資金預(yù)算的編制并沒有產(chǎn)生相應(yīng)的作用與價值。第三，預(yù)算執(zhí)行分析以及預(yù)算控制環(huán)節(jié)缺失。

（三）資金占用較多，項目投資不能較好地利用外部融資

隨著我國建設(shè)行業(yè)開發(fā)熱、投資熱的興起，很多施工企業(yè)負債建設(shè)。表面上看，施工企業(yè)不斷壯大，實際上甲方將資金缺口轉(zhuǎn)嫁到施工企業(yè)身上，致使其流動資金越來越緊張。國有建筑施工企業(yè)一般承接的是國有或社會公共服務(wù)類項目，其體量大、工期長，一旦啟動往往需投入大量資金與時間。鑒于此類項目的特殊性，企業(yè)很難通過對外融資的方式獲得穩(wěn)定的現(xiàn)金流供應(yīng)，容易陷入發(fā)展困境。

三、國有建筑施工企業(yè)資金管理模式

國有建筑施工企業(yè)大都存在施工規(guī)模越來越大、產(chǎn)值越來越高、收益率越來越低的現(xiàn)象。企業(yè)之所以出現(xiàn)“規(guī)模不經(jīng)濟”的狀況，最根本的原因是“大規(guī)模施工、小作坊管理”的資金管理模式。項目各自為營，又沒有足夠的能力做到統(tǒng)籌收支、科學(xué)合理地使用資金，因此大多數(shù)項目陷入“前期大口吃肉，后期無米下鍋”的尷尬境地。有的則把大量資金滯留在項目上，導(dǎo)致資金流動停滯，造成資源浪費。

為了更好地進行資金管理，很多國有建筑施工企業(yè)籌建了資金結(jié)算中心、預(yù)算管理中心、投融資管理中心，以滿足資金管理的需要。國有建筑施工企業(yè)通過對標、研討、探索，決定運用3種資金管理模式進行資金集中管理。

（一）搭建資金結(jié)算平臺，實現(xiàn)資金集中管理

國有大型建筑施工企業(yè)基本實現(xiàn)了集團化資金集中管理，經(jīng)過多年的實踐發(fā)現(xiàn)了資金集中管理的優(yōu)勢，取得了很好的管理成果。

1.成立資金管理中心，實現(xiàn)資金集中管理。企業(yè)在實施資金集中管理的過程中，將分散在各地、各銀行系統(tǒng)的項目部賬戶納入企業(yè)資金池。資金集中率是企業(yè)十分重視的考核指標，應(yīng)將該指標與財務(wù)管理人員、項目負責人、公司總會計師、公司負責人的績效掛鉤，從上至下宣貫，從基層至總部層層約束，使資金集中在資金管理工作中成為習(xí)慣。

2.成立財務(wù)公司，實現(xiàn)資金的統(tǒng)一結(jié)算管理。財務(wù)公司以加強企業(yè)集團資金集中管理和提高企業(yè)集團資金使用效率為基本定位，屬于企業(yè)的“內(nèi)部銀行”。它在整個企業(yè)的經(jīng)濟活動中，籌集、收撥、聚散、安排、調(diào)劑各個項目和生產(chǎn)經(jīng)營過程中的資金，將銀行賬戶與“內(nèi)部銀行”掛鉤，實現(xiàn)銀企直聯(lián)，減少或杜絕有息負債，降低企業(yè)和工程項目的運營成本，以提升企業(yè)的創(chuàng)收能力。實現(xiàn)銀企直聯(lián)要做大量的協(xié)調(diào)和疏導(dǎo)工作，需要積極爭取金融系統(tǒng)和建設(shè)單位的支持；同時更要從改變本單位基層項目管理人員的思維模式入手，統(tǒng)一企業(yè)員工對資金歸屬的認知，通過內(nèi)部資金系統(tǒng)進行資金的集中歸集，提高資金的使用效率。

3.上線財務(wù)共享平臺，實現(xiàn)資金支付流程透明化。為實現(xiàn)資金統(tǒng)一結(jié)算管理，進一步加強對資金流向的監(jiān)控，財務(wù)共享平臺應(yīng)運而生。國有建筑施工企業(yè)為了脫離項目和企業(yè)總部之間信息不透明、溝通不及時造成的困境，有效規(guī)避中飽私囊和“小金庫”的情況，上線財務(wù)共享平臺。這可以說是一舉多得，既實現(xiàn)了資金集中管理，又能監(jiān)控資金流向，將資金安全風險扼殺在搖籃里。同時實現(xiàn)了施工企業(yè)從中標、施工、結(jié)算到完結(jié)的全線貫通，使管理層能夠及時了解每個投資項目的經(jīng)營風險點，以達到及時管控風險的目的。

國有建筑施工企業(yè)在前進的路上積極探索，不斷優(yōu)化資金管理模式，充分彰顯了資金集中管理的“聚寶盆”效應(yīng)，目的是取得“1+1＞2”的資金管理效果。資金的集中管理加速了資金的周轉(zhuǎn)循環(huán)，減少了資金成本，降低了財務(wù)風險，增強了企業(yè)競爭力。

（二）編制資金收支預(yù)算，通過全面預(yù)算管理降本增效

全面預(yù)算管理要想在企業(yè)資金管理中發(fā)揮作用，就要在“全面”上做文章，必須改變過去只有財務(wù)部門編制財務(wù)預(yù)算，沒有其他業(yè)務(wù)部門參與的形式，上下一體、同心協(xié)力完成預(yù)算編制。本從3個方面探討全面預(yù)算管理和資金管理的內(nèi)在聯(lián)系。

1.資金預(yù)算編制“以收定支”。在企業(yè)中，預(yù)算編制重點關(guān)注的是資金的流向，很難預(yù)測資金的來源，支是必然，收卻無法考量?？茖W(xué)的預(yù)算管理應(yīng)同步企業(yè)經(jīng)營周期，同時合理預(yù)測收入，基于以往經(jīng)驗，在當前政治經(jīng)濟、法律政策的大環(huán)境下，以“跳一跳夠得到”的激勵方式編制收入預(yù)算。各職能部門在編制預(yù)算時更要總結(jié)上年度支出的合理性，有理有據(jù)地編制預(yù)算，不能一味參考往年情況。只有這樣，才能使預(yù)算內(nèi)的每一分錢都花到實處，有效提高企業(yè)效益。

2.資金預(yù)算執(zhí)行“剛?cè)峤Y(jié)合”。所謂全面預(yù)算執(zhí)行“剛?cè)峤Y(jié)合”，就是對一些不易區(qū)分的費用支出實行柔性控制，即總額控制，在預(yù)算總額范圍內(nèi)進行調(diào)劑；對于一些重大的不經(jīng)常發(fā)生的支出，則需分析判斷其合理性，實行剛性控制。

國有建筑施工企業(yè)大都采用“參與式預(yù)算”，但是預(yù)算執(zhí)行者為了逃避責任，可能出現(xiàn)預(yù)算管理松弛問題，編制低標準預(yù)算，制定容易實現(xiàn)的目標，會使資金只為完成預(yù)算指標而流出企業(yè)，造成不必要的浪費。國有建筑施工企業(yè)為了保障全面預(yù)算管理的順利實施，應(yīng)對突發(fā)狀況，年中有資金預(yù)算調(diào)整，根據(jù)收入情況編制資金使用計劃，使資金預(yù)算執(zhí)行進一步得到保障。在實際業(yè)務(wù)中經(jīng)常出現(xiàn)特殊情況，但是窗口一打開，預(yù)算的剛性就會不斷面臨挑戰(zhàn)。

3.資金預(yù)算考核“恩威并施”。任何一種管理都有難以堵塞的漏洞，資金預(yù)算考核的目的是堵塞預(yù)算編制、執(zhí)行、控制環(huán)節(jié)的漏洞，更好地實現(xiàn)預(yù)算目標，避免各執(zhí)行單位偏離指標，只顧局部利益。國有建筑施工企業(yè)項目分散、管理難度大，資金預(yù)算執(zhí)行相對其他行業(yè)更有難度，資金預(yù)算考核主要是將預(yù)算執(zhí)行情況納入考核和獎懲范圍，通過獎懲執(zhí)行單位和個人，調(diào)動各責任預(yù)算主體的積極性、主動性，實現(xiàn)預(yù)算管理的目標。

企業(yè)管理層經(jīng)常提到“開源節(jié)流”，在“開源”未知的情況下，“節(jié)流”顯得尤為重要。資金預(yù)算的有效執(zhí)行是對現(xiàn)金流的合理控制，以防止資金鏈斷裂，保證企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營。

（三）落實資金集中管理制度，強化預(yù)算內(nèi)部控制管理

資金流是企業(yè)的“血液”，是企業(yè)生存的根本，一套適合國有建筑施工企業(yè)生存發(fā)展的資金管理體系，一套科學(xué)有效的預(yù)算執(zhí)行體系，是企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展飛躍的“高速路”。然而構(gòu)建良好的內(nèi)部資金管理體系和預(yù)算執(zhí)行體系需要的不只是理論的設(shè)定，更要在以往的寶貴實踐經(jīng)驗中探索、分析、改進。

四、財務(wù)風險應(yīng)對策略

國有建筑施工企業(yè)在推進資金管理的過程中必然面臨各種風險，需要予以重視、加強應(yīng)對，并構(gòu)建相應(yīng)的風險防范體系和資金管理模式。

（一）提升企業(yè)的盈利能力

資金是企業(yè)存在和運營的基礎(chǔ)，合理的資金分配可以幫助企業(yè)更好地實現(xiàn)價值、創(chuàng)造價值。在建筑施工行業(yè)競爭日趨激烈的今天，企業(yè)有必要通過優(yōu)化資金管理的方式不斷提高自身的盈利能力，通過盈利獲得更充足的流動資金，使資金形成良性循環(huán)，為參與競爭、贏得競爭、在市場中立足獲取更多的籌碼。

（二）重視應(yīng)收賬款管理，合理利用債務(wù)資金

國有建筑施工企業(yè)的流動資產(chǎn)大部分被應(yīng)收賬款占用，并且數(shù)額不斷增加，賬齡結(jié)構(gòu)不合理、老化嚴重，影響了應(yīng)收賬款的經(jīng)濟價值。債權(quán)資金過度占用導(dǎo)致實際流動資金減少，阻礙了企業(yè)資金的循環(huán)。在面臨來自上下游合作企業(yè)雙方資金壓力的同時，更應(yīng)該重視和加強對應(yīng)收賬款的管理，主要從4個方面入手。

首先，從前期與甲方或其他供應(yīng)商、合作方簽訂的合同入手，掌握每一筆應(yīng)收賬款的實際情況，并對其進行科學(xué)的、動態(tài)的管理；其次，建立獎勵約束機制，將應(yīng)收賬款的回款情況視作考核相關(guān)負責人的重要指標，調(diào)動工作人員的積極性和回收款項的主動性；再次，落實應(yīng)收賬款的各項制度，比如應(yīng)收賬款催收制度、應(yīng)收賬款風險管控制度、履約保證金和信用管理制度等；最后，有效防范債務(wù)風險，在采購金額較大的物資、設(shè)備時，要結(jié)合企業(yè)的實際情況，在不影響企業(yè)信譽的情況下合理利用債務(wù)資金。

（三）不斷提高企業(yè)整體的財務(wù)管理水平，組建優(yōu)秀的財務(wù)管理隊伍

建筑施工企業(yè)存在各類型管理人才的平衡問題。國有建筑行業(yè)更重視工程和技術(shù)方面的人才，而財務(wù)、預(yù)算、審計等經(jīng)濟方面的人才尤為缺失，從個人提升、技術(shù)培養(yǎng)方面，可以看出重點培養(yǎng)的偏離程度。企業(yè)的財務(wù)管理水平是企業(yè)整體管理水平的真實反映，資金管理更是企業(yè)財務(wù)管理水平的直接呈現(xiàn)。國有建筑施工企業(yè)在重視工程施工的同時，也應(yīng)該加強行業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)人才的培養(yǎng)，以提高財務(wù)管理水平，提升企業(yè)整體素質(zhì)。

五、結(jié)語

資金流是企業(yè)的“血液”，是企業(yè)生存的根本，一套適合國有建筑施工企業(yè)生存發(fā)展的資金管理體系，一套科學(xué)有效的預(yù)算執(zhí)行體系，是資金流暢通無阻的“高速路”。俗話說：“吃不窮穿不窮，算計不到就受窮?！敝袊V語雖然樸實卻飽含智慧，凡事有規(guī)劃，細水才能長流，這個道理在現(xiàn)代企業(yè)資金管理中同樣適用。資金管理模式并非一成不變，必須隨著外部環(huán)境的變化，相應(yīng)地進行調(diào)整和改革。只有這樣，才能確保企業(yè)有充足的“血液”供應(yīng)，同時不斷壯大、直面挑戰(zhàn)、不懼競爭。