電力企業(yè)全面預(yù)算管理的困境和對(duì)策

張麗

（中國(guó)華電集團(tuán)有限公司廣東分公司，廣東 廣州 510663）

要充分發(fā)揮全面預(yù)算管理在內(nèi)控中的最大化價(jià)值，電力企業(yè)應(yīng)深入分析電力企業(yè)全面預(yù)算管理面臨的制約條件與現(xiàn)存問(wèn)題，結(jié)合企業(yè)發(fā)展實(shí)際情況，才能建設(shè)符合電力企業(yè)自身發(fā)展規(guī)律的、體現(xiàn)出電力企業(yè)特點(diǎn)的預(yù)算管理體系，促進(jìn)電力企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

一、電力企業(yè)全面預(yù)算管理簡(jiǎn)述

（一）全面預(yù)算管理的內(nèi)涵

全面預(yù)算管理是指在預(yù)測(cè)和決策的基礎(chǔ)上，圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略和中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，對(duì)預(yù)算期內(nèi)各類(lèi)經(jīng)濟(jì)資源和經(jīng)營(yíng)行為進(jìn)行全面籌劃、合理測(cè)算并擬定預(yù)算目標(biāo)，對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行監(jiān)測(cè)管控和分析評(píng)價(jià)，及時(shí)對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行改善和調(diào)整，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)落地和提升企業(yè)管理的過(guò)程?！叭珕T、全要素、全流程”是其主要特點(diǎn)，包括全面預(yù)算目標(biāo)確立和分解、編制和審批、執(zhí)行、分析、調(diào)整、評(píng)價(jià)和考核等環(huán)節(jié)。

電力企業(yè)的全面預(yù)算具體包含業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。業(yè)務(wù)預(yù)算是反映預(yù)算期內(nèi)各項(xiàng)可能形成現(xiàn)金收付的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的預(yù)算，是財(cái)務(wù)預(yù)算的形成依據(jù)和編制基礎(chǔ)，它由經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本性預(yù)算、融資預(yù)算組成。財(cái)務(wù)預(yù)算則是以?xún)r(jià)值形式反映的預(yù)算期內(nèi)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的過(guò)程和成果的預(yù)算，主要包括損益預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算。

（二）電力企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)實(shí)意義

1.實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

全面預(yù)算管理在整體規(guī)劃企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，幫助企業(yè)協(xié)調(diào)各經(jīng)濟(jì)要素間的平衡關(guān)系，為電熱價(jià)、投資、成本及經(jīng)濟(jì)效益的有序性提供保障。全面預(yù)算管理將企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中涉及的橫向各業(yè)務(wù)部門(mén)和縱向各實(shí)施單位有機(jī)結(jié)合起來(lái)，以保障企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)為主線，通過(guò)實(shí)施價(jià)值管理、投資管控和決策保障等方式，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理不斷提升，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.優(yōu)化配置資源

有限資源的高效運(yùn)作是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造最大化的保障。當(dāng)今電力企業(yè)逐步從重規(guī)模向重質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)變，全面預(yù)算管理的價(jià)值創(chuàng)造功能更加凸顯。電力企業(yè)如何在政府定價(jià)的主營(yíng)收入和成本監(jiān)管要求的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮內(nèi)部資源效用，實(shí)現(xiàn)能源供給和需求的匹配，規(guī)模、質(zhì)量及投入、產(chǎn)出的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)發(fā)展？全年預(yù)算管理作為企業(yè)管理內(nèi)部控制的主要手段之一，可以調(diào)動(dòng)全員，實(shí)現(xiàn)全要素、全流程管控，順應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的需要，有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置。

3.明晰權(quán)責(zé)關(guān)系

全面預(yù)算管理不僅需要考量生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的不同業(yè)務(wù)流程實(shí)際，而且需要明確不同環(huán)節(jié)涉及成本支出的限額標(biāo)準(zhǔn)、列支范圍、管控目標(biāo)，規(guī)范各執(zhí)行單位和業(yè)務(wù)部門(mén)的審批流程、內(nèi)容和職責(zé)權(quán)限，必然促使電力企業(yè)明晰權(quán)責(zé)，適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展和管理的需要，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)電力企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升。

二、目前電力企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理中存在的主要問(wèn)題

（一）預(yù)算管理意識(shí)淡薄

目前，全面預(yù)算編制、下達(dá)、考核已是每個(gè)企業(yè)的年度重點(diǎn)工作。但是，還未能將預(yù)算管理視為日常管理的抓手，僅僅是把預(yù)算當(dāng)成一個(gè)考核指標(biāo)，這反映出各級(jí)公司管理人員預(yù)算管理意識(shí)的不足。有的企業(yè)雖然成立預(yù)算管理組織體系，但不重視組織體系的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，僅僅把預(yù)算管理工作當(dāng)成財(cái)務(wù)部門(mén)的職責(zé)，導(dǎo)致預(yù)算管理的深度和廣度受到諸多限制，特別是編制預(yù)算時(shí)容易出現(xiàn)制約電力企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的短期行為，預(yù)算無(wú)法發(fā)揮真正價(jià)值。

（二）預(yù)算管理隊(duì)伍人員素質(zhì)較低

電力企業(yè)的管理人員隊(duì)伍多為生產(chǎn)技術(shù)專(zhuān)業(yè)出身，相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理理念和經(jīng)驗(yàn)較為缺乏，對(duì)全面預(yù)算和預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)參差不齊，預(yù)算管理不能與企業(yè)其他績(jī)效考核、生產(chǎn)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等工作相結(jié)合，未形成系統(tǒng)性的管控手段以推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。不同專(zhuān)業(yè)的人員對(duì)預(yù)算執(zhí)行和考核的理解不一，企業(yè)預(yù)算管理質(zhì)量不高。

（三）預(yù)算編制準(zhǔn)確性不高

最佳的全面預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該是結(jié)合企業(yè)發(fā)展和經(jīng)營(yíng)實(shí)際進(jìn)行確認(rèn)的積極預(yù)算。但是，每年通過(guò)“二下二上”編制出來(lái)的年度預(yù)算，總是會(huì)有些指標(biāo)偏離實(shí)際，分析原因主要問(wèn)題有以下幾點(diǎn)：一是預(yù)算編制大多是參考以往的歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行主觀判斷為主。近幾年，電力行業(yè)改革發(fā)展迅速，預(yù)算編制人員未能全面收集和分析最新發(fā)展數(shù)據(jù)，或因收集難度致使數(shù)據(jù)主觀性較強(qiáng)，導(dǎo)致報(bào)告不全面，也不詳細(xì)。二是基層企業(yè)對(duì)預(yù)算編制工作統(tǒng)籌安排不足。個(gè)別部門(mén)重視不夠，同上級(jí)單位的溝通不充分，僅停留在趕緊完成工作任務(wù)層面上，導(dǎo)致預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)有偏差。三是業(yè)財(cái)融合不夠。財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)人員的跨專(zhuān)業(yè)交流較少且各專(zhuān)業(yè)間存在知識(shí)壁壘，使得財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)知識(shí)無(wú)法充分融合，相關(guān)預(yù)算編制人員的業(yè)財(cái)融合綜合素質(zhì)提升存在困難。

（四）預(yù)算編制方法不科學(xué)

電力集團(tuán)公司為了保證對(duì)所屬企業(yè)統(tǒng)一的分析、考核標(biāo)準(zhǔn)和既定戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在下達(dá)預(yù)算編制方案時(shí)采用的預(yù)算編制方法較為單一，未充分結(jié)合不同區(qū)域和企業(yè)的實(shí)際情況充分運(yùn)用零基預(yù)算、項(xiàng)目預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算等方法，降低了預(yù)算編制方案的可行性。近年來(lái)隨著電力改革的推進(jìn)，電力集團(tuán)公司內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)較多，公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作變化較大，新興的新能源項(xiàng)目、售電、綜合能源服務(wù)等產(chǎn)業(yè)，尚缺乏歷史數(shù)據(jù)和明晰的管控指標(biāo)，原有的固定式預(yù)算方法很難確保預(yù)算方案與實(shí)際的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相接近，無(wú)法反映企業(yè)實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r，對(duì)電力集團(tuán)公司預(yù)算編制提出了更高的要求。

（五）預(yù)算編制與執(zhí)行脫節(jié)

電力企業(yè)的預(yù)算基礎(chǔ)性工作受到電力行業(yè)管理體制限制，電力產(chǎn)品價(jià)格和產(chǎn)量受政策調(diào)控，燃料價(jià)格受市場(chǎng)制約，機(jī)組能耗對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響非常大，使得月度預(yù)算和滾動(dòng)預(yù)算剛性管控的效力弱化。此外，全面預(yù)算流于形式，對(duì)比傳統(tǒng)的預(yù)算管理并未有本質(zhì)性的提升，未同電力企業(yè)經(jīng)營(yíng)各個(gè)階段相聯(lián)系，僅依靠財(cái)務(wù)端的成本費(fèi)用支出控制，過(guò)度注重利潤(rùn)預(yù)算，缺乏虧損預(yù)算思想，片面的工作開(kāi)展嚴(yán)重影響了全面預(yù)算管理的效果發(fā)揮。例如對(duì)電力項(xiàng)目投資效益的測(cè)算和管理，與通常的全面預(yù)算管理相脫節(jié)，缺乏統(tǒng)一的監(jiān)管部門(mén)和有效的跟蹤分析，基本上是“項(xiàng)目投資”和“項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)”各自為政，不利于企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。

三、電力企業(yè)加強(qiáng)全面預(yù)算管理的對(duì)策建議

鑒于前述在預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核方面表現(xiàn)出來(lái)的各種問(wèn)題，筆者從細(xì)化預(yù)算管理責(zé)任、強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行剛性，豐富電力企業(yè)預(yù)算管控和編制方法、加強(qiáng)預(yù)算管理融合等方面提出相關(guān)解決對(duì)策。具體包括：

（一）建立預(yù)算管理考核責(zé)任制

1.明確責(zé)任人，加強(qiáng)宣傳引導(dǎo)。全面預(yù)算管理要滲透于各個(gè)層級(jí)、各個(gè)業(yè)務(wù)流程中，要取得企業(yè)各崗位員工的支持才能順暢運(yùn)行。因此需要企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層賦予生產(chǎn)管理和經(jīng)營(yíng)管理各流程工作人員相關(guān)的權(quán)利，促使各崗位履職盡責(zé)。通過(guò)逐級(jí)賦權(quán)賦責(zé)，將全面預(yù)算管理工作與企業(yè)戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)劃和年度目標(biāo)結(jié)合起來(lái)進(jìn)行適當(dāng)?shù)男麄鞴ぷ?，?shù)立起預(yù)算管控意識(shí)，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的聯(lián)系，促進(jìn)部門(mén)間的理解支持。

2.建立責(zé)任制度，優(yōu)化審批流程。電力企業(yè)績(jī)效目標(biāo)責(zé)任制要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，保證一定規(guī)劃時(shí)期的延續(xù)性，同時(shí)將預(yù)算管控指標(biāo)納入企業(yè)的年度績(jī)效目標(biāo)責(zé)任制，將責(zé)任制分解到每個(gè)部門(mén)和崗位，做到人人有指標(biāo)，預(yù)算管控人人有責(zé)任。堅(jiān)持“月度預(yù)算執(zhí)行剛性和績(jī)效考核彈性”相結(jié)合，通過(guò)月度滾動(dòng)預(yù)算、公開(kāi)公正的獎(jiǎng)懲機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，不斷強(qiáng)化員工對(duì)于全面預(yù)算工作的認(rèn)可度和重視度。

（二）創(chuàng)新和發(fā)展預(yù)算管理模式

電力企業(yè)要從上至下分級(jí)建立全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，機(jī)構(gòu)辦公室設(shè)在財(cái)務(wù)部門(mén)，公司其他部室是全面預(yù)算管理的專(zhuān)業(yè)部門(mén)，根據(jù)職責(zé)分工負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)預(yù)算的管控工作。全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)應(yīng)至少每季度開(kāi)展一次分析和考核工作，按月進(jìn)行預(yù)算編制、執(zhí)行、控制工作。預(yù)算管理應(yīng)根據(jù)企業(yè)類(lèi)型、企業(yè)發(fā)展階段進(jìn)行一個(gè)詳細(xì)的戰(zhàn)略定位、發(fā)展前景、客觀狀態(tài)分析，對(duì)不同類(lèi)型和階段的企業(yè)選擇不同的預(yù)算管控方式，結(jié)合多個(gè)有效的預(yù)算管控方式，構(gòu)建和完善整個(gè)預(yù)算管理體系，提升預(yù)算的有效性和可執(zhí)行性。比如對(duì)電力集團(tuán)內(nèi)的金融行業(yè)著重資本管控，科研行業(yè)著重科技創(chuàng)新管控，煤電行業(yè)著重成本管控，新能源行業(yè)著重資產(chǎn)質(zhì)量和發(fā)展效能管控。

（三）持續(xù)優(yōu)化預(yù)算指標(biāo)體系

企業(yè)應(yīng)該選擇合理有效的預(yù)算編制和評(píng)價(jià)方法，提升預(yù)算的戰(zhàn)略指導(dǎo)價(jià)值。特別注重預(yù)算評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)定和調(diào)整，通過(guò)分析確定不同類(lèi)型企業(yè)間的合理權(quán)重；在預(yù)算實(shí)施過(guò)程中，再根據(jù)企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況有針對(duì)性地對(duì)現(xiàn)有指標(biāo)體系進(jìn)行補(bǔ)充，使得各單位之間達(dá)到平衡狀態(tài)。比如對(duì)售電公司預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)和管理，僅以“兩利三率”為主的指標(biāo)體系并不能完整的反映其貢獻(xiàn)度，也不利于其積極地走向市場(chǎng)、開(kāi)拓電力業(yè)務(wù)，應(yīng)在結(jié)合區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)狀況，剔除其和集團(tuán)內(nèi)客戶交易的利潤(rùn)轉(zhuǎn)移數(shù)據(jù)，將其超出市場(chǎng)平均值的利潤(rùn)貢獻(xiàn)度、價(jià)差等指標(biāo)補(bǔ)充進(jìn)考核體系，使得預(yù)算管理更科學(xué)和完整。

（四）深入推進(jìn)業(yè)財(cái)融合

深度融合管理會(huì)計(jì)和預(yù)算管理理論、業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)工作，在產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展的實(shí)踐中探索預(yù)算管理的新方法。例如，將項(xiàng)目預(yù)算管控與財(cái)務(wù)系統(tǒng)結(jié)合，利用ERP或財(cái)務(wù)共享中心等模式，構(gòu)建預(yù)算管理信息平臺(tái)，鏈接各個(gè)系統(tǒng)內(nèi)部信息，將商業(yè)計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算和項(xiàng)目預(yù)算等對(duì)項(xiàng)目的總體計(jì)劃和細(xì)節(jié)進(jìn)行系統(tǒng)控制，實(shí)現(xiàn)各個(gè)部門(mén)預(yù)算管理的有效銜接，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)資源的有效集成，以達(dá)到資源共建共享。

綜上所述，完善電力企業(yè)全面預(yù)算管理體系應(yīng)該把握“全員、全要素、全流程”的特點(diǎn)，通過(guò)細(xì)化管理責(zé)任、強(qiáng)化預(yù)算剛性；運(yùn)用信息化、數(shù)字化手段，結(jié)合企業(yè)發(fā)展實(shí)際，科學(xué)選擇預(yù)算指標(biāo)、權(quán)重和方法，以真正科學(xué)的體系幫助企業(yè)提高管理水平，促進(jìn)電力企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展。