風控視角下電力企業(yè)內(nèi)控體系完善策略研究

張靜

（江蘇華電戚墅堰發(fā)電有限公司，江蘇 常州 213000）

一、引言

電力行業(yè)承擔著投資建設、電力熱力供應等責任，是關(guān)系國計民生的重要基礎性行業(yè)，因而電力企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定經(jīng)營至關(guān)重要。在日趨激烈的市場競爭環(huán)境下，各種風險對企業(yè)形成威脅，因此，完善的風控和內(nèi)控管理顯得尤為重要。但就目前的實際情況而言，電力企業(yè)對安全、技術(shù)方面的風險比較重視，對市場、運營等方面的風險重視不夠，風險管控能力不均衡，內(nèi)控體系建設不完善。企業(yè)應當從風險控制角度出發(fā)，持續(xù)完善內(nèi)控體系，將內(nèi)部控制與風險管理、合規(guī)管理體系深度融合，夯實企業(yè)高速發(fā)展基礎，同時在經(jīng)營過程中準確分辨各類風險，制定科學的內(nèi)控措施，全面服務于企業(yè)的經(jīng)濟活動。

二、風險管理和內(nèi)部控制的關(guān)系

（一）二者的差異

風險管理和內(nèi)部控制的差異主要表現(xiàn)為三點。一是范疇不一致。內(nèi)部控制是管理職能的一部分，通過全過程控制實現(xiàn)目標。風險管理則是慣于從全局戰(zhàn)略角度對企業(yè)進行規(guī)劃控制。二是活動不一致。風險管理的活動并不一定是內(nèi)部控制需要做的。內(nèi)部控制不需要參與經(jīng)營目標設置，僅僅是對目標設置過程中的風險進行評估。三是對風險的定義不一致。風險管理將風險定義為對企業(yè)目標產(chǎn)生負面影響的可能性和影響程度，并且區(qū)分風險和機會。內(nèi)部控制并不對風險和機會進行區(qū)分［1］。

（二）二者的聯(lián)系

風險管理涵蓋內(nèi)部控制，從某種程度上來看，風險管理可被認為是對內(nèi)部控制的拓展和延伸。內(nèi)部控制是風險管理的關(guān)鍵一環(huán)，是企業(yè)防范管理風險的有效手段。就風險管理和內(nèi)部控制的演變來看，二者實質(zhì)上是殊途同歸，目的和結(jié)果一致。

（三）風控視角對內(nèi)部控制體系建設的意義

在風控視角下建立內(nèi)部控制體系對企業(yè)發(fā)展意義重大。首先，內(nèi)部控制體系將從企業(yè)戰(zhàn)略層面分析、評估和管控風險，將企業(yè)的監(jiān)督控制提高到戰(zhàn)略和治理高度。其次，準確有效地預測現(xiàn)存和潛藏的風險，從全局角度制定內(nèi)控措施管控風險，取得較好的控制效果。再次，基于風險管理的內(nèi)部控制體系，能夠促進企業(yè)內(nèi)部控制真正融入企業(yè)內(nèi)部，使內(nèi)部控制切實服務于戰(zhàn)略目標。

三、風控視角下電力企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題

（一）內(nèi)部環(huán)境方面

1.內(nèi)部控制認識不足，風險管控意識不強

電力企業(yè)的管理人員將目光集中在生產(chǎn)管理方面，重視安全生產(chǎn)和技術(shù)管理，對內(nèi)部控制的重視相對不足。雖然現(xiàn)階段電力企業(yè)已經(jīng)制定了比較完備的內(nèi)部控制制度，但是實際執(zhí)行效果未達到預期，影響內(nèi)控體系建設，而且管理人員容易忽略風險管理與內(nèi)部控制的內(nèi)在聯(lián)系，全面風險管控意識薄弱，二者融合不到位。

2.激勵約束制度不合理，關(guān)鍵崗位人員管理不完善

目前，電力企業(yè)使用的激勵約束制度合理性、科學性不足，難以激勵內(nèi)部員工高效配合內(nèi)部控制體系開展工作。同時企業(yè)對關(guān)鍵崗位人員的管理不完善，比如電力企業(yè)重視安全生產(chǎn)，因而集中引進和培養(yǎng)技術(shù)人才，對市場風險、財務風險、經(jīng)營風險等重視不足，在營銷、計劃、財務等人才的管理和培訓方面思路不夠清晰，與當下的形勢不能完全匹配。

（二）風險評估方面

1.風險量化難度較大

電力企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營期間面臨多樣化風險的威脅，各類風險特點不同，企業(yè)控制風險需要先量化處理風險，以便制定精準的風險應對措施。但在實際經(jīng)營過程中，并不是所有風險都可被順利量化［2］。比如火電企業(yè)經(jīng)營的主要成本是煤炭成本，煤炭價格變化直接影響火電企業(yè)的利潤，但電煤價格浮動風險無法準確量化。

2.風險評估流于形式

電力企業(yè)的風險評估工作未能落到實處，企業(yè)將風險管理往往視作完成一項工作任務，沒有發(fā)揮提高風險管控能力的主觀能動性。在風險評估過程中，方案執(zhí)行不到位，主要依靠財務部門主持風險評估，其他職能部門對風險評估的認識不到位，參與不深入，風險內(nèi)控全面性、準確性無從體現(xiàn)，風險評估缺少足夠多的數(shù)據(jù)支撐。

3.風險評估的成果沒有認真利用

風險評估結(jié)束后，企業(yè)應當積極應用，將其落到實處。結(jié)合實際情況來看，電力企業(yè)在風險評估結(jié)果產(chǎn)生后，就將其作為一個成果束之高閣，并沒有在實踐中將風險治理和防范作為一項重點工作開展，持續(xù)用力、長久地抓，導致企業(yè)的風險管理問題解決不及時，部分潛在風險未被及時發(fā)現(xiàn)和控制，威脅電力企業(yè)的健康發(fā)展。

（三）控制活動方面

1.控制制度不完善

電力企業(yè)的內(nèi)部控制制度不夠完善，制度適用性還需要增強。在實際工作中，有的企業(yè)對制度的更新較慢，部分制度條款較為落后，可操作性較差，有的企業(yè)礙于人員配置的原因，對一些應該采取的內(nèi)控措施無法真正實施，難以完全滿足電力企業(yè)的實際需求。

2.預算管理不完善

電力企業(yè)的預算工作主要由財務部牽頭，預算管理往往被認為是財務部門的職責，其他職能部門雖然參與其中，但重視程度明顯不夠。結(jié)合自身業(yè)務提出預算目標和控制預算執(zhí)行的能力也較弱。預算編制過程中，注重局部利益，忽視整體利益；重視短期活動，忽視長期目標；短期預算目標與企業(yè)長期的戰(zhàn)略目標不相協(xié)調(diào)。與此同時，預算執(zhí)行過程中存在考核、激勵不到位的問題，當預算執(zhí)行產(chǎn)生偏差時，相關(guān)部門會過多強調(diào)外部政策和市場的客觀原因，而回避主觀因素，再加上有的企業(yè)考核和獎勵缺乏明確的標準，使獎懲難以真正實施，企業(yè)的預算管理成效無法達到預期。

（四）信息溝通方面

1.崗位職責劃分不清晰，信息傳遞緩慢

電力企業(yè)的機構(gòu)設置相對復雜，部門間職能交叉較為普遍，且崗位職責劃分不清晰，導致企業(yè)內(nèi)部信息溝通過程中出現(xiàn)信息傳遞失真、延緩等現(xiàn)象，影響企業(yè)經(jīng)營決策的準確性。

2.信息不能共享，各系統(tǒng)缺乏聯(lián)系

在大數(shù)據(jù)時代背景下，電力企業(yè)已經(jīng)開始引進信息技術(shù)推行信息化管理，使用先進的軟件系統(tǒng)優(yōu)化部門管理工作，最大限度地實現(xiàn)自動化、智能化管理。但是企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)管理各自為政，不同專業(yè)領域各有幾套信息系統(tǒng)，數(shù)據(jù)集成度低，影響各個部門之間的溝通以及信息共享，不利于內(nèi)部控制體系的建成。

（五）內(nèi)部監(jiān)督方面

電力企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)督工作獨立性不足，主要表現(xiàn)在內(nèi)部審計部門人員的安排方面。內(nèi)審人員的工作安排、績效考評以及職位晉升等實際都由企業(yè)控制，獨立性受限，難以發(fā)揮真正的監(jiān)督作用。而且內(nèi)部監(jiān)督手段單一，導致內(nèi)部監(jiān)督作用無法完全發(fā)揮，電力企業(yè)的內(nèi)部控制問題以及潛在風險難以被及時發(fā)現(xiàn)。

四、風控視角下優(yōu)化電力企業(yè)內(nèi)部控制體系的策略

（一）完善內(nèi)部環(huán)境建設

1.樹立內(nèi)控和風控理念

在能源市場中，電能已經(jīng)不是“一家獨大”。在新經(jīng)濟常態(tài)下，新型能源不斷占據(jù)市場，與電力企業(yè)同分能源市場“蛋糕”。與此同時，國家“碳達峰、碳中和”戰(zhàn)略目標對電力企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展提出了更迫切的要求，電力企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展期間應該密切關(guān)注能源產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整，緊跟國家政策走向，重視內(nèi)部改革發(fā)展，樹立鮮明的內(nèi)控和風控意識。

2.完善組織架構(gòu)，明確權(quán)責劃分

電力企業(yè)應及時完善組織架構(gòu)，結(jié)合風險內(nèi)部控制要求明確權(quán)責劃分，企業(yè)應該健全風控組織，設置風控制度，在企業(yè)內(nèi)部強調(diào)風險控制責任，將風險控制目標分解落實到各個部門。為實現(xiàn)全員參與風控，電力企業(yè)應該在每個職能部門設置風控聯(lián)系負責人，反饋本部門風險管理情況，精準落實各項風控措施。

3.加大人才培養(yǎng)力度

人才是企業(yè)最寶貴的財富，電力企業(yè)應當根據(jù)全面風險管理要求和內(nèi)部控制體系建設要求制定科學的人才培養(yǎng)計劃。一方面，電力企業(yè)的人才招聘應當適度向市場運營方向、財務方向傾斜，避免過于重視技術(shù)人才而忽視其他類型人才，建設多元化人才培養(yǎng)體系，全面支持電力企業(yè)的內(nèi)部控制工作。另一方面，電力企業(yè)應當實時更新人才培養(yǎng)計劃，組織員工參加個性化、系統(tǒng)化培訓學習，確保企業(yè)員工能夠清楚掌握風險內(nèi)部控制要求，高效完成風險管理工作。

（二）健全風險管理機制

1.拓寬信息獲取路徑

電力企業(yè)應當遵循風險最小化原則，廣泛采集企業(yè)內(nèi)外部信息，分析風險因素，精準防控風險。應密切跟蹤主流媒體發(fā)布的有關(guān)電力能源行業(yè)的政策調(diào)整信息以及國家重要領導人講話等，提前獲知政策變化，進而做好應對風險的準備［3］。同時，收集網(wǎng)絡平臺中與電力企業(yè)相關(guān)的輿論信息，及時澄清負面信息，并在公司內(nèi)部建立一個集成企業(yè)全部業(yè)務的信息管理系統(tǒng)，使企業(yè)各類信息貫通融合、實現(xiàn)共享，提升信息傳遞效率。

2.細化風險評估任務

電力企業(yè)應當對風險進行分類管理，細化風險評估任務和責任，由企業(yè)的風險管理委員會組織各個部門落實風險評估任務。電力企業(yè)風險管理委員會需要把控所有風險，從全局角度分析和評估風險，并制定應對措施，同時企業(yè)各個職能部門應該積極管理防控自身的專業(yè)風險，實時監(jiān)督風險變化，及時向風險管理委員會反饋風險評估報告。

3.完善風險評估指標

電力企業(yè)應當結(jié)合自身經(jīng)濟活動情況及時更新完善風險評估指標，并盡力將各項指標量化，如備用金管理風險指標，應根據(jù)業(yè)務性質(zhì)對備用金進行分類管理，明確各類備用金歸還的最后期限，設置風險評估系數(shù)，對備用金風險進行分級評估。再如應付賬款風險指標，日常采購的可定為一年以上應付賬款的供應商數(shù)量大于等于5，物資設備采購的可定為超過合同期限未付款的供應商數(shù)量大于等于5。

（三）優(yōu)化控制活動

1.完善內(nèi)部控制制度

內(nèi)部控制制度是建設內(nèi)部控制體系的重要內(nèi)容，電力企業(yè)應該及時完善內(nèi)部控制制度，基于全面風險管理要求以及企業(yè)最新的戰(zhàn)略目標，對內(nèi)部控制制度進行細化，明確內(nèi)部控制目標和措施，有效指導各個職能部門做好風險控制，切實優(yōu)化內(nèi)部經(jīng)營管理。同時企業(yè)需要充分應用風險評估結(jié)果和內(nèi)部控制評價結(jié)果，彌補內(nèi)部控制制度中的缺陷，增強制度的約束力。

2.強化預算執(zhí)行力

預算管理是企業(yè)重要的內(nèi)部控制活動之一。近幾年來，環(huán)保問題、煤電矛盾等對電力企業(yè)盈利水平造成了一定的影響，在供給側(cè)改革背景下，落實全面預算管理是當務之急。企業(yè)需要借助全面預算工具支持戰(zhàn)略管理，優(yōu)化企業(yè)資源配置。一是要以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎，拓展預算廣度、豐富預算深度，持續(xù)細化預算編制工作，緊密聯(lián)系市場形勢和政策變化，提升預算編制質(zhì)量，夯實預算執(zhí)行基礎。二是健全預算分析和反饋機制，預算管理部門須跟蹤監(jiān)管預算執(zhí)行情況，分析預算指標執(zhí)行進度，及時分析預算差異，并有針對性地采取有效措施加以控制，縮小實際執(zhí)行與預算間的差距。三是引入績效考評機制，將各項預算指標的編制、管理和執(zhí)行責任落實到部門、個人，對預算管理全過程進行評價和考核，并與相關(guān)人員的績效薪資掛鉤，切實提升預算管理的工作質(zhì)量和效率，保證預算計劃精準落地［4］。

（四）提高信息溝通效率

1.建立信息傳遞應急機制

電力企業(yè)有必要建立信息傳遞應急機制，以便于在出現(xiàn)重大事件、緊急情況時，內(nèi)部信息溝通仍然能夠有序進行。應急機制中可適當放寬信息傳遞要求，必要時可越級上報信息，確保決策者能夠及時、準確地決策。

2.加快信息化建設

隨著信息技術(shù)不斷成熟，實現(xiàn)智能化、數(shù)字化內(nèi)部控制將不再是“紙上談兵”。電力企業(yè)應當充分利用信息管理系統(tǒng)的優(yōu)勢，連接各類信息系統(tǒng)，形成系統(tǒng)間的聯(lián)動優(yōu)勢，方便數(shù)據(jù)集成和信息共享，使企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營信息無障礙傳遞。比如工程管理部門使用項目儲備系統(tǒng)錄入新業(yè)務的概算、預算、計劃使用資金等數(shù)據(jù)，企業(yè)通過設計數(shù)據(jù)接口將項目儲備系統(tǒng)與其他信息系統(tǒng)對接，然后通過數(shù)據(jù)集成將項目儲備系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)同步至合同、預算、資金、財務系統(tǒng)內(nèi)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)和資料的共享，減少重復作業(yè)。

（五）加強內(nèi)部審計，建立內(nèi)外審計聯(lián)動監(jiān)督機制

電力企業(yè)應加強內(nèi)部審計，成立董事會下的內(nèi)部審計領導機構(gòu)。在內(nèi)部審計工作中發(fā)揮監(jiān)督合力，內(nèi)部審計職能不固定掛靠在某一個部門，由來源于各職能部門的不同人員組成，交叉檢查、互相監(jiān)督，提升內(nèi)部審計的獨立性和工作質(zhì)量。電力企業(yè)須明確內(nèi)部審計機構(gòu)的職責，制定詳細的內(nèi)部審計制度規(guī)范和指導內(nèi)審人員的工作、行為，加強其對內(nèi)部控制和風險管理的監(jiān)督，保證內(nèi)部審計可及時發(fā)現(xiàn)風險、控制風險。與此同時，電力企業(yè)也要適當借助外部審計，建立內(nèi)外審計聯(lián)動的監(jiān)督機制，內(nèi)外部審計機構(gòu)從不同角度對企業(yè)內(nèi)控制度體系進行審計評價，針對不同問題提出改進意見。企業(yè)通過整改內(nèi)外審計意見，有針對性地優(yōu)化經(jīng)營管理模式，完善內(nèi)部控制體系，細化管理制度，進而有效約束電力企業(yè)，依法合規(guī)經(jīng)營，確保決策制定和執(zhí)行的規(guī)范性，最大限度減少企業(yè)發(fā)展和經(jīng)營管理中的風險。

五、結(jié)語

電力企業(yè)基于風險管理完善內(nèi)部控制體系，應當注重加大風險管控力度和加強成果運用，優(yōu)化企業(yè)激勵機制，不斷對內(nèi)宣傳內(nèi)部控制的重要作用，提升全體員工自覺參與內(nèi)部控制工作的主動性、積極性。同時電力企業(yè)還應當以風險為導向，細化風險防控機制，提取關(guān)鍵風險點對其進行重點監(jiān)督控制，盡可能將風險控制在電力企業(yè)可承受范圍內(nèi)，最大限度保障企業(yè)安全穩(wěn)健發(fā)展。