國有房地產(chǎn)企業(yè)薪酬管理體系的優(yōu)化路徑探究

金曉燕

（中鐵房地產(chǎn)集團(tuán)西南有限公司 北京項(xiàng)目組，北京 100095）

聚焦新一輪國企改革，國企薪酬制度改革亦是重點(diǎn)任務(wù)之一。國家“十四五”規(guī)劃出臺(tái)，明確提出了“房住不炒”，在這樣的大背景下房地產(chǎn)企業(yè)迎來了大洗牌，許多中小地產(chǎn)企業(yè)紛紛倒閉，而國有企業(yè)雖然依然堅(jiān)挺，但亦需要加強(qiáng)內(nèi)部管理與調(diào)整，以度過樓市寒冬。薪酬管理是現(xiàn)代人力資源管理及企業(yè)管理的重要組成，規(guī)劃合理、科學(xué)、適合并可持續(xù)改進(jìn)的全面薪酬管理體系，最大限度地發(fā)揮薪酬效能可有效激發(fā)員工積極性，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力［1］。在房地產(chǎn)行業(yè)舉步維艱的當(dāng)下，國有房地產(chǎn)企業(yè)積極推進(jìn)薪酬管理體系改革刻不容緩，要除舊鼎新，提高薪酬管理水平，構(gòu)建適宜的薪酬管理體制，以促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

一、國有房企薪酬管理現(xiàn)況

（一）戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向不強(qiáng)

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與人力戰(zhàn)略未能同頻共振是諸多國有房企之現(xiàn)況，亦是其薪酬管理戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向不強(qiáng)之體現(xiàn)，不僅使得企業(yè)人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)模糊，亦讓薪酬管理發(fā)揮不了對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之服務(wù)效能。

（二）薪酬體系不夠完善

當(dāng)前國有房地產(chǎn)企業(yè)中，定薪基礎(chǔ)有失科學(xué)的現(xiàn)象仍然普遍存在，而這不符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的以價(jià)值定薪酬的準(zhǔn)則。在企業(yè)實(shí)際管理中，主要體現(xiàn)為企業(yè)價(jià)值分配與價(jià)值貢獻(xiàn)不協(xié)調(diào)、不相容、不匹配，職務(wù)定薪思維根深蒂固，“以崗定薪”和“以人定薪”間的沖突和矛盾較大，較為單一的崗位績效工資體制等多種薪酬體系問題直接影響了薪酬激勵(lì)作用的有效發(fā)揮。

（三）薪酬激勵(lì)手段不夠豐富

對(duì)于國有房地產(chǎn)企業(yè)而言，薪酬激勵(lì)方式較為單一，各類激勵(lì)手段在實(shí)施過程中也都面臨著不同的困難，想要實(shí)施中長期激勵(lì)并非易事。在開展薪酬激勵(lì)的過程中，國企既要考慮維穩(wěn)又要兼顧公平，很多激勵(lì)手段也難以實(shí)施，不利于員工激勵(lì)工作的開展。

（四）績效評(píng)價(jià)不夠完善

雖然近年來國有房地產(chǎn)企業(yè)引入了KPI、EVA、平衡積分卡等對(duì)員工進(jìn)行績效管理，但總體來說實(shí)施效果還須進(jìn)一步增強(qiáng)。由于考核指標(biāo)難以量化、考核執(zhí)行不到位、考核評(píng)價(jià)結(jié)果運(yùn)用有限等，企業(yè)薪酬總額預(yù)算編制與核定、企業(yè)內(nèi)部薪酬再次分配缺乏有力的評(píng)判依據(jù)，影響了績效考核對(duì)企業(yè)的牽引、改進(jìn)、提升，以及激勵(lì)效用的發(fā)揮。

（五）薪酬水平有失公平

國有房地產(chǎn)企業(yè)中，薪酬水平有失公平主要體現(xiàn)在三個(gè)方面。一是對(duì)員工價(jià)值的肯定有失公平。員工價(jià)值應(yīng)于工資上有所反映，但一些國有房企未將員工工資與其績效掛鉤，也未將其工費(fèi)與其組織貢獻(xiàn)掛鉤，致使員工價(jià)值難以體現(xiàn)，薪酬激勵(lì)效果不佳。二是職級(jí)和薪資標(biāo)準(zhǔn)不協(xié)調(diào)。薪資根據(jù)職級(jí)確定，使得薪酬水平有失公平。三是房地產(chǎn)行業(yè)效益的增長在員工薪酬上的體現(xiàn)并不明顯，內(nèi)部員工難以共享企業(yè)成果。同時(shí)，國有房地產(chǎn)行業(yè)在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)上無明顯薪酬競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)優(yōu)秀人才吸引力不強(qiáng)。

（六）動(dòng)態(tài)運(yùn)行缺乏規(guī)則

當(dāng)前有的國有房地產(chǎn)企業(yè)負(fù)責(zé)人存在“一套薪酬管理體系能管好幾年不用變”的想法，缺乏動(dòng)態(tài)管理思維，薪酬管理缺乏動(dòng)態(tài)運(yùn)行規(guī)則。一方面是因?yàn)樵u(píng)價(jià)機(jī)制不當(dāng)，薪酬浮動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)缺乏，使得浮動(dòng)薪酬激勵(lì)不足；另一方面是薪酬結(jié)構(gòu)單一，浮動(dòng)薪酬比例較低等。此外，國企員工仍存在平均主義思想，這導(dǎo)致員工之間的薪酬差距較小，而通過浮動(dòng)部分的分配“找平”也難以控制員工薪酬水平的差距。

二、國有房地產(chǎn)企業(yè)薪酬管理問題的成因

（一）薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的導(dǎo)向性不一致

企業(yè)在實(shí)際的薪酬管理設(shè)計(jì)工作中，往往會(huì)考量公平、補(bǔ)償和利害相等原則，對(duì)整體薪酬界定未進(jìn)行戰(zhàn)略性思考，因此薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略始終難以實(shí)現(xiàn)緊密結(jié)合。在管理中很少有企業(yè)能基于整體戰(zhàn)略及人力資源戰(zhàn)略的高度開展薪酬體系及管理制度設(shè)計(jì)，也很難做到根據(jù)不同經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施不同的薪酬策略及管理制度，導(dǎo)致兩者脫節(jié)，不能同步發(fā)展，拉低了薪酬管理水平，存在為了談“薪酬”而談“薪酬”的情況。

（二）薪酬管理理念滯后

薪酬管理理念的正確打開方式應(yīng)是以價(jià)值為導(dǎo)向，然而國有房地產(chǎn)企業(yè)深受老舊管理思維的影響，新型薪酬管理方式難以推進(jìn)。薪酬管理思維仍具有局限性，據(jù)行政級(jí)別、學(xué)歷、工作年限等劃分薪酬標(biāo)準(zhǔn)，忽視員工的價(jià)值與付出，對(duì)員工職位所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)、員工技能與能力這些關(guān)鍵的績效因素沒有予以足夠重視。

（三）薪酬管理體系不完善

薪酬管理體系要體現(xiàn)薪酬的基本職能，包括補(bǔ)償、激勵(lì)、調(diào)節(jié)、效益與統(tǒng)計(jì)監(jiān)督等［2］。但就國有房地產(chǎn)企業(yè)薪酬管理體系的現(xiàn)狀而言，其激勵(lì)職能、調(diào)節(jié)職能與效益職能都未得到充分發(fā)揮。國有房地產(chǎn)企業(yè)雖然給員工提供了諸多福利，包括獎(jiǎng)金、補(bǔ)貼以及物質(zhì)福利等，但這些福利大多是平均分?jǐn)偟模^大多數(shù)員工都能享受，因此，這種福利手段難以對(duì)員工形成有效激勵(lì)。此外，員工的工作量多由崗位和級(jí)別決定，薪酬的調(diào)節(jié)職能難以發(fā)揮作用。而員工的勞動(dòng)所得并非按價(jià)值分配，因而薪酬的效益職能也難以發(fā)揮。且新時(shí)期的薪酬管理打造的是“短中長結(jié)合、物質(zhì)+精神+職業(yè)發(fā)展”兼容的激勵(lì)模式，這樣的薪酬激勵(lì)在薪酬管控嚴(yán)格的國有房地產(chǎn)企業(yè)推行的難度還很大。

（四）薪酬公平機(jī)制不健全

完善崗位價(jià)值評(píng)估才能保證薪酬分配的公平公正。一方面，國有企業(yè)的薪酬公平機(jī)制還不健全，使得按崗位價(jià)值評(píng)估薪酬難以推進(jìn)，同一部門員工的薪酬差距難以拉大。國有房地產(chǎn)企業(yè)員工能力與價(jià)值創(chuàng)造之間的關(guān)聯(lián)不足，使得員工沒有卓越貢獻(xiàn)但收入水平依舊，工作干得好但收入提升不多，“干與不干一個(gè)樣、干多干少一個(gè)樣、干好干壞一個(gè)樣”的風(fēng)氣逐漸在組織中彌漫，“躺平式”員工逐漸增多，他們遇事就扔下鐵錘拿燈草——拈輕怕重。另一方面，企業(yè)的責(zé)任機(jī)制不完善，沒有定崗定責(zé)，未將崗位職責(zé)納入評(píng)估中，同時(shí)用人機(jī)制也不夠完善，人才不能獲得公平發(fā)展的機(jī)會(huì)，其價(jià)值難以得到充分發(fā)揮。

三、國有房地產(chǎn)企業(yè)薪酬管理體系的優(yōu)化路徑

在推行全面薪酬理念的今天，國有房地產(chǎn)企業(yè)要依照現(xiàn)代人力資源管理理念大膽變革，創(chuàng)新管理理念和管理方式，于薪酬上構(gòu)建契合行業(yè)發(fā)展與市場(chǎng)需求的管理體系，做好薪酬分配工作，健全調(diào)整機(jī)制，滿足員工多方面的需求，加強(qiáng)企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)，提高人才質(zhì)量，推動(dòng)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

（一）革新薪酬管理理念

國有房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)變老舊管理思路，革新管理理念，要形成全面薪酬理念。一方面要做到現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理能夠體現(xiàn)員工的貢獻(xiàn)值，另一方面要踐行公司戰(zhàn)略目標(biāo)與價(jià)值觀轉(zhuǎn)化，如此才能充分發(fā)揮薪酬管理的優(yōu)勢(shì)。具體而言，國有房地產(chǎn)企業(yè)需要從下述五個(gè)方面進(jìn)行觀念更新。

一是具有戰(zhàn)略性思維。強(qiáng)化薪酬設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略導(dǎo)向是為了將其與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略緊密結(jié)合在一起，從而讓薪酬體系及各項(xiàng)細(xì)節(jié)管理工作成為落實(shí)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的杠桿。進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)要從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要角度出發(fā)，通過對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分析，明確其對(duì)薪酬管理體系的要求并提出薪酬分配的基本理念和原則［3］。一方面，要通過薪酬設(shè)計(jì)反映企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀，發(fā)揮薪酬驅(qū)策作用，肯定員工價(jià)值，盡顯企業(yè)需要；另一方面，要依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略鞭策員工朝著既定方向努力，并利用薪酬持續(xù)強(qiáng)化這種驅(qū)策作用，從而建立起人力資源戰(zhàn)略與機(jī)制。

二是具有系統(tǒng)化思維。薪酬管理體系系統(tǒng)必須從戰(zhàn)略、管理與制度三個(gè)層面考慮。首先，要基于企業(yè)戰(zhàn)略考量薪酬與戰(zhàn)略之間的關(guān)系；其次，要基于薪酬分配體系考量該方面的制度是否合理有效，要能體現(xiàn)內(nèi)在公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性及員工的貢獻(xiàn)；最后，要從技術(shù)層面構(gòu)建薪酬分配制度，體現(xiàn)崗位價(jià)值，促進(jìn)組織業(yè)績提升。薪酬能鞭策員工上進(jìn)，要開展職位、薪酬各方面的調(diào)查與設(shè)計(jì)工作，使各制度得以持續(xù)改進(jìn)，推動(dòng)薪酬各項(xiàng)制度得以有效運(yùn)用［4］。

三是具有差異化思維。國有房地產(chǎn)企業(yè)要持續(xù)打破“大鍋飯”“平均主義”“一崗一薪”的思維模式，形成差異化思維。要考慮到各工作的差別，構(gòu)筑具有層次、差異化的薪酬體系，關(guān)照類別、等級(jí)、技能水平、關(guān)鍵能力、貢獻(xiàn)值不同的員工，建立與之相適應(yīng)的差異化薪酬管理策略和分配方法，實(shí)現(xiàn)薪酬的不同計(jì)量。以職位價(jià)值為基礎(chǔ)分配原則，在明確崗位和職級(jí)的基礎(chǔ)上，對(duì)職位的不同要素打分，再匯總評(píng)分結(jié)果，據(jù)此進(jìn)行差異化薪酬劃分。同時(shí)，福利設(shè)計(jì)也不可“一刀切”，要根據(jù)員工需求的變化進(jìn)行一定的調(diào)整，以增強(qiáng)福利體系的激勵(lì)作用。

四是具有動(dòng)態(tài)思維。企業(yè)薪酬體系的好壞在很大程度上取決于系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)運(yùn)行，因而在薪酬管理體系設(shè)計(jì)中必須建立動(dòng)態(tài)運(yùn)行機(jī)制［5］。企業(yè)須按價(jià)值論功績，根據(jù)價(jià)值多寡、能力大小、貢獻(xiàn)值多少等對(duì)員工薪酬進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，賞功罰過，體現(xiàn)公平性，發(fā)揮薪酬的驅(qū)策作用。同時(shí)，各時(shí)段的考核、績效獎(jiǎng)勵(lì)都應(yīng)記錄在冊(cè)，作為員工評(píng)優(yōu)與晉升之重要參考，增強(qiáng)員工工作主動(dòng)性。企業(yè)還應(yīng)推行“因事設(shè)崗，以崗定薪，薪隨崗動(dòng)，崗薪聯(lián)動(dòng)”，實(shí)現(xiàn)崗位與薪酬的雙向動(dòng)態(tài)調(diào)整，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段的變化情況，形成與企業(yè)發(fā)展相匹配的薪酬分配理念和薪酬分配策略。

五是具有合規(guī)思維。國有房地產(chǎn)企業(yè)的薪酬制度改革還要依有關(guān)政策規(guī)定而為，堅(jiān)持底線思維，增強(qiáng)合規(guī)意識(shí)，進(jìn)一步增強(qiáng)收入分配的公平性，構(gòu)建人、崗、責(zé)相適宜的合理有序收入分配格局。

（二）完善分層分類薪酬管理體系

依崗依職劃分薪酬已難以契合時(shí)下國有房企的人力資源管理需要，凸顯人才的價(jià)值，消解“行政化”影響，重視“市場(chǎng)特性”，結(jié)合企業(yè)特性及運(yùn)營方式，搭筑分層分類體系刻不容緩。國有房企要設(shè)計(jì)具有競(jìng)爭(zhēng)性與差異化的薪酬管理體系，要做到既能體現(xiàn)內(nèi)部公平，又能吸引外部人才。同時(shí)，還應(yīng)從不同工作性質(zhì)出發(fā)，分別選用與工作相契合的薪酬模式，以此體現(xiàn)員工對(duì)企業(yè)相對(duì)價(jià)值的不同貢獻(xiàn)，重點(diǎn)要做好以下三個(gè)方面的工作。

一是做好崗位價(jià)值評(píng)價(jià)。要關(guān)注企業(yè)需要，由對(duì)人的評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)為對(duì)崗位價(jià)值的評(píng)價(jià)，開展科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髀毼辉u(píng)價(jià)，通過崗位設(shè)置與分析、崗位定編設(shè)計(jì)、崗位等級(jí)設(shè)置等構(gòu)建崗位價(jià)值系統(tǒng)。大力推廣“定崗定編”改革，在控制人工成本的基礎(chǔ)上提高人均效能［6］。落實(shí)好薪酬調(diào)研，對(duì)員工的工資水平進(jìn)行客觀的量化評(píng)價(jià)，使企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)做到對(duì)內(nèi)有公平性、對(duì)外有競(jìng)爭(zhēng)力。

二是做好員工能力評(píng)價(jià)。要基于組織和業(yè)務(wù)需求，立足崗位開展員工能力識(shí)別，以員工工作對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)值的大小進(jìn)行系統(tǒng)的分析評(píng)價(jià)，圍繞“企業(yè)需要什么樣的能力”“能力開發(fā)對(duì)象是誰”等問題，構(gòu)建能力模型。明確崗位資質(zhì)，以崗位、能力為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，以工作完成度、具體的工作職責(zé)以及完成工作需要具備的技能為參照，實(shí)現(xiàn)從靜態(tài)的人崗匹配到動(dòng)態(tài)組織管理與員工能力系統(tǒng)的匹配。這樣不僅能為員工職業(yè)發(fā)展和能力培養(yǎng)提供參考數(shù)據(jù)，亦可幫助企業(yè)在人才吸納、配置、培養(yǎng)等方面打好基礎(chǔ)。

三是建立分層分類薪酬體系。崗位價(jià)值評(píng)價(jià)和員工能力評(píng)價(jià)要相互結(jié)合與匹配，并充分與薪酬管理體系對(duì)接。構(gòu)建分層分類薪酬體系是由企業(yè)各類崗位工作的重要程度及人員能力等級(jí)差異決定的，其以崗位和能力要素為價(jià)值創(chuàng)造能力評(píng)判依據(jù)，從而確定不同類別及層級(jí)員工的薪酬的管理職能體系。這能為企業(yè)面臨的定薪依據(jù)不明確、定薪標(biāo)準(zhǔn)與價(jià)值定位錯(cuò)位等問題提供解決方案。國有房地產(chǎn)企業(yè)要根據(jù)崗位性質(zhì)以及職級(jí)合理劃分薪酬管理層級(jí)，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，科學(xué)制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，合理進(jìn)行薪酬分配［7］。對(duì)中高層管理崗位主要實(shí)施年薪制，對(duì)基層員工主要實(shí)施績效工資制。同時(shí)，針對(duì)不同的崗位和不同業(yè)務(wù)類型的員工，還要優(yōu)化浮動(dòng)工資發(fā)放方式，如對(duì)營銷人員采用提成制等?？傊?，要變革傳統(tǒng)“一崗一薪”的計(jì)薪方式，構(gòu)建具備浮動(dòng)區(qū)間的寬帶薪酬模式，使員工薪酬具有調(diào)整空間，加強(qiáng)薪酬科學(xué)管理。

（三）加強(qiáng)薪酬關(guān)聯(lián)系統(tǒng)的聯(lián)動(dòng)

薪酬系統(tǒng)并非獨(dú)立系統(tǒng)，只有與績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)、員工發(fā)展系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)才能更有效地發(fā)揮薪酬管理對(duì)組織發(fā)展的作用。首先，要完善績效考評(píng)體系。層層落實(shí)績效管理，加強(qiáng)對(duì)績效考核結(jié)果的運(yùn)用，以績效結(jié)果評(píng)判工資分配，體現(xiàn)浮動(dòng)薪資水平［8］。要建立績效結(jié)果的短中期應(yīng)用機(jī)制，分階段進(jìn)行薪酬調(diào)整，并將該結(jié)果當(dāng)作員工能力與價(jià)值的重要判斷要素。其次，要建立員工發(fā)展系統(tǒng)，構(gòu)建員工發(fā)展與薪酬激勵(lì)之間的對(duì)接關(guān)系，以薪酬多寡體現(xiàn)員工能力強(qiáng)弱，評(píng)判員工價(jià)值，凸顯個(gè)體差異，使薪酬成為員工晉職與能力提升的牽引。

四、結(jié)語

國有房地產(chǎn)企業(yè)在薪酬管理中暴露出的問題具有一定的歷史性，是國企長期發(fā)展過程中較為普遍的現(xiàn)象，國有房地產(chǎn)企業(yè)需要結(jié)合自身實(shí)際情況，參照市場(chǎng)發(fā)展情況進(jìn)行內(nèi)部變革，構(gòu)建合理的薪酬管理體系，充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。只有與時(shí)俱進(jìn)，大膽改革創(chuàng)新，國有房地產(chǎn)企業(yè)才能真正使薪酬管理服務(wù)于全體員工，提升員工工作主動(dòng)性，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步發(fā)展。