集團連鎖企業(yè)資金管理及財務(wù)一體化管理研究

朱華偉

（江蘇瀘溪河食品科技有限公司，江蘇 南京 210000）

一、引言

對企業(yè)而言，資金就是生存的紐帶，也是證明自身實力的重要表現(xiàn)。隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，我國眾多企業(yè)經(jīng)營規(guī)模逐步擴展，業(yè)務(wù)涉及范圍不斷擴大，資金的收支數(shù)額也明顯提高，資金管理成為眾多企業(yè)關(guān)注的話題。正是在這樣的背景下，我國許多連鎖企業(yè)的管理方式正在發(fā)生轉(zhuǎn)變，從傳統(tǒng)分散式逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榧屑s化，希望以此提高資金使用效率，減少財務(wù)風(fēng)險。

二、相關(guān)理論綜述

（一）資金管理

資金管理就是對企業(yè)各項運營活動所產(chǎn)生的資金進行掌控與管理，同時對資金使用情況進行規(guī)劃與整理，其是財務(wù)工作中的基礎(chǔ)工作，也是不可忽視的一項任務(wù)。近年來，我國企業(yè)的經(jīng)濟效益明顯提高，現(xiàn)階段使用的資金管理方式已經(jīng)跟不上時代發(fā)展的腳步，因此，眾多企業(yè)逐漸采取了先進的資金集中管理方式。資金集中管理是目前社會中比較常見的一種管理模式，主要對企業(yè)與各分支機構(gòu)的各項分散資金進行統(tǒng)一規(guī)劃，并交由總部門進行集中、系統(tǒng)化管理。集中管理能夠科學(xué)規(guī)劃各項閑散資金，將其合理分配到各項經(jīng)營活動中，提高資金使用效率，避免資金浪費的現(xiàn)象發(fā)生。

（二）財務(wù)管理風(fēng)險

對企業(yè)而言，經(jīng)濟效益與經(jīng)營風(fēng)險是共同存在的，在獲取可觀效益的同時，經(jīng)營風(fēng)險也會不可避免地出現(xiàn)。財務(wù)管理風(fēng)險是企業(yè)運營中的常見風(fēng)險，具體表現(xiàn)在項目投資、資金使用和利潤配置等方面。第一，資金運營風(fēng)險。產(chǎn)生該類風(fēng)險的原因是企業(yè)自身規(guī)模較大，涉及業(yè)務(wù)范圍較廣，需要大量的資金周轉(zhuǎn)，一旦出現(xiàn)資金運轉(zhuǎn)周期過長或回收不及時等情況，資金運行就會出現(xiàn)問題，導(dǎo)致資金鏈斷裂，進而誘發(fā)資金風(fēng)險。第二，投資風(fēng)險。投資風(fēng)險的產(chǎn)生與企業(yè)的經(jīng)營投資決策有關(guān)，部分企業(yè)采用的投資方式具有多元化特征，企業(yè)在日常運營過程中需要不斷擴充投資新項目，面臨一定的投資風(fēng)險。財務(wù)資源分配不夠合理會導(dǎo)致風(fēng)險出現(xiàn)［1］?？偠灾?，財務(wù)管理效率是財務(wù)風(fēng)險出現(xiàn)的根本原因，想要有效遏制風(fēng)險，就必須從財務(wù)管理方面入手，將風(fēng)險扼殺在搖籃之中。

三、集團連鎖企業(yè)資金管理現(xiàn)狀及存在的問題

（一）缺乏完善的資金管理制度

由于長時間受到傳統(tǒng)觀念的影響，許多集團連鎖企業(yè)現(xiàn)階段所使用的管理模式比較落后，只單純按照以往的經(jīng)驗開展工作，但這樣的方式并不能滿足當(dāng)前社會的需求。與此同時，由于自身結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜，相關(guān)管理人員的管理意識相對薄弱，對資金管理不夠關(guān)注，資金管理制度缺失。在出現(xiàn)問題時不能從根源上解決，只能通過連鎖經(jīng)營的模式，但這樣的方式具有局限性，管理手段不夠有效。

（二）企業(yè)管理結(jié)構(gòu)制約了資金的集中管理

集團連鎖企業(yè)由于分支機構(gòu)數(shù)量居多，分布區(qū)域廣，每個分支機構(gòu)都有獨立的法定代表人和董事會成員，并且各個分支機構(gòu)已經(jīng)逐步設(shè)置專業(yè)的管理機構(gòu)與治理部門。正是這種機構(gòu)的存在，使得各個分支機構(gòu)有各自的利益追求，想要在此基礎(chǔ)上開展資金集中管理，存在較大難度［2］。部分企業(yè)仍然采用財會相互混合的工作模式，但這樣的方式并不會起到良好的效果，反而會使會計核算工作遠超財務(wù)決策與現(xiàn)金管理工作，最終導(dǎo)致會計核算工作成為核心內(nèi)容，財務(wù)管理變成次要任務(wù)。

（三）資金管理分散，資金利用效率低下

在以往的資金管理工作中，分支機構(gòu)使用資金無須向集團總部報備，使用流程未能得到監(jiān)管，使得資金管理不到位。分支機構(gòu)獨立掌管業(yè)務(wù)往來，集團總部對資金預(yù)算和事中控制監(jiān)管不嚴，導(dǎo)致分支機構(gòu)的資金流程超出控制范圍。雖然一些企業(yè)已經(jīng)對各個分支機構(gòu)開展了資金集中管理，但由于實踐時間不長，缺乏足夠的實踐經(jīng)驗，在部分環(huán)節(jié)仍然存在分散的情況，不能充分發(fā)揮資金管理的優(yōu)勢?？偠灾Y金管理分散，嚴重影響資金管理效率，提高了集團總部財務(wù)管理工作的難度，增加了成本消耗，甚至可能造成人力、物力資源浪費的現(xiàn)象。

（四）缺乏健全的現(xiàn)金預(yù)算體系

按照目前的情況來講，許多企業(yè)在現(xiàn)金預(yù)算體系方面仍存在不夠健全、不夠完善的情況，資金管理效率得不到顯著提升，未通過合理預(yù)算對其展開控制。在財務(wù)工作崗位設(shè)置環(huán)節(jié)，崗位劃分不夠準確，管理人員分配不合理，各項預(yù)算決策都由財務(wù)人員代替完成。當(dāng)前，各地區(qū)企業(yè)面臨更多的發(fā)展機遇，不斷擴大自身經(jīng)營規(guī)模，需要大量建設(shè)現(xiàn)金提供援助。但由于缺乏現(xiàn)金預(yù)算體系，在現(xiàn)金支出時沒有明確的投資標準，將會給企業(yè)帶來資金風(fēng)險［3］。

四、集團連鎖企業(yè)資金管理及財務(wù)一體化管理對策

（一）構(gòu)建連鎖企業(yè)資金統(tǒng)收統(tǒng)支集中管理制度

完善的管理制度能夠指明工作方向，約束工作行為，確保各項工作具有科學(xué)性、規(guī)范性。因此，集團連鎖企業(yè)應(yīng)結(jié)合實際運營情況，健全集中管理相關(guān)制度，為資金管理的順利開展提供有效保障。在資金集中管理制度的約束下，將所有資金統(tǒng)一交由集團總部進行系統(tǒng)化管理，對各分支機構(gòu)現(xiàn)使用的財務(wù)賬號進行封鎖，統(tǒng)一交集團總部財務(wù)賬戶進行管理，當(dāng)分支機構(gòu)需要使用資金時，需要辦理相關(guān)審批手續(xù)，向集團總部財務(wù)申請，待領(lǐng)導(dǎo)或財務(wù)部門管理人員審批通過才可以領(lǐng)取資金。通過這樣的資金管理方式，合理約束管控資金的使用方式，確保企業(yè)各項資金支出與收入保持平衡，以此保證資金運轉(zhuǎn)流暢。由于連鎖企業(yè)分支結(jié)構(gòu)復(fù)雜，各項業(yè)務(wù)較為煩瑣，如果將所有審批任務(wù)都交由經(jīng)理人員負責(zé)，就會增加經(jīng)理人員的工作量，在大量工作任務(wù)的壓迫下，就會出現(xiàn)審批錯誤，影響工作效率。因此要合理劃分現(xiàn)金審批權(quán)限，根據(jù)資金類型與數(shù)額差異配備不同的管理層級，合理劃分各個工作崗位職責(zé)，進一步保證資金的運轉(zhuǎn)效率。財務(wù)人員應(yīng)在出納工作的基礎(chǔ)上，作好現(xiàn)金運轉(zhuǎn)規(guī)劃，發(fā)揮自身監(jiān)督權(quán)限，推動資金管理順利實施。

（二）管理機構(gòu)設(shè)置優(yōu)化與資金管理權(quán)分配

管理設(shè)置對資金管理工作具有重要的推動作用，想要妥善解決資金管理中出現(xiàn)的問題和難點，應(yīng)不斷優(yōu)化管理機構(gòu)設(shè)置，加強自身管理權(quán)限，以此保證會計核算的科學(xué)化、專業(yè)化，實現(xiàn)低成本、高收益的核算目標。在機構(gòu)設(shè)置優(yōu)化環(huán)節(jié)，要轉(zhuǎn)變現(xiàn)有的財務(wù)經(jīng)理職位關(guān)系，由原來的分支機構(gòu)運營經(jīng)理和集團總部單位財務(wù)經(jīng)理雙重領(lǐng)導(dǎo)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榭偛考瘓F財務(wù)經(jīng)理獨立管理，在確保集中管理順利落實的同時，充分彰顯集團連鎖企業(yè)的綜合管理水平，提高自身的執(zhí)行能力，確保資金集中管理取得預(yù)期效果。

（三）加強現(xiàn)金日常管理，提高資金利用效率

就目前的情況來看，許多企業(yè)為了保證資金運轉(zhuǎn)流暢，預(yù)留出大量活動現(xiàn)金，但這樣的方式存在許多弊端，不但會對集中管理造成阻礙，而且可能出現(xiàn)資金丟失、挪用的風(fēng)險。想要改善現(xiàn)狀，避免風(fēng)險出現(xiàn)，就需要從現(xiàn)金管理角度入手，在保證資金鏈不被影響的情況下，提高資金使用效率。在使用環(huán)節(jié)，可以通過構(gòu)建信息化數(shù)據(jù)平臺，將大量現(xiàn)金與各項業(yè)務(wù)納入其中。相關(guān)負責(zé)人員每日在平臺中上傳現(xiàn)金使用、現(xiàn)金支出以及現(xiàn)金庫存情況，待負責(zé)人員上傳結(jié)束后，財務(wù)人員應(yīng)及時做好資金信息記錄，查看是否超出規(guī)定范圍［4］。

（四）構(gòu)建健全的現(xiàn)金預(yù)算體系

現(xiàn)金預(yù)算是對短期目標所有現(xiàn)金收支情況進行整理和反映的一種方式，是開展短期現(xiàn)金流量使用的重要手段。企業(yè)應(yīng)結(jié)合實際經(jīng)營情況，構(gòu)建健全的現(xiàn)金預(yù)算體系，對企業(yè)預(yù)期現(xiàn)金流動情況進行考察，找出日后可能出現(xiàn)的現(xiàn)金短缺或過剩時期，并及時開展投融資活動；對企業(yè)延期支出與按期支出進行預(yù)測，嚴格監(jiān)管各項現(xiàn)金流量的使用情況；對日后的各項財務(wù)規(guī)劃（銷售目標規(guī)劃、成本控制等）展開合理分析；為各項業(yè)務(wù)活動、評價等工作提供準確的信息。總而言之，現(xiàn)金預(yù)算作為企業(yè)全面預(yù)算管理的重要組成內(nèi)容，在開展工作時，必須將目標利潤作為戰(zhàn)略發(fā)展目標，并以此為基礎(chǔ)，實施銷售預(yù)算、成本預(yù)算等相關(guān)費用預(yù)算，在所有業(yè)務(wù)預(yù)算完成后開展現(xiàn)金預(yù)算，避免各部門對現(xiàn)金預(yù)算造成不利影響。

（五）構(gòu)建銀行多賬戶集中管理

連鎖企業(yè)旗下分支機構(gòu)數(shù)量眾多，隨著時間的推移，集團連鎖企業(yè)旗下的分支機構(gòu)不斷進步，各分支機構(gòu)之間會出現(xiàn)較大的差異，在開展資金管理時出現(xiàn)一系列困難。從企業(yè)分支機構(gòu)的角度來看，由于長期采用分散性資金管理，各機構(gòu)都有屬于自身的資金賬務(wù)，并且擁有一定的自主權(quán)，即便要定期向集團總部上報資金情況，也難免會出現(xiàn)一些違規(guī)行為，對集團總部開展資金調(diào)查造成一定的阻礙。但企業(yè)通過集中管理，對旗下所有分支機構(gòu)賬戶進行系統(tǒng)規(guī)劃，將其統(tǒng)一開在自己的總賬戶下，就能夠準確掌握各個分支機構(gòu)的資金流動情況，將各項資金活動控制在合理范圍內(nèi)。針對一些特殊分支機構(gòu)，可以適當(dāng)給予權(quán)限，允許該機構(gòu)在權(quán)限范圍內(nèi)自行使用資金，若超出權(quán)限規(guī)定標準，則需向集團總部辦理資金審批手續(xù)。如此一來，集團總部就可以實現(xiàn)對所有成員的管控，同時加強資金監(jiān)督管理［5］。此外，集中管理能夠?qū)ζ髽I(yè)內(nèi)部各項信息進行集中、匯總，為財務(wù)工作提供更有效的財務(wù)信息。但在此過程中要特別注意，不能對各分支機構(gòu)日常運營產(chǎn)生影響，以此保證集團總部企業(yè)與各分支機構(gòu)共同發(fā)展、共同進步。

（六）加強供應(yīng)商付款管控

集團連鎖企業(yè)覆蓋領(lǐng)域較廣，涉及內(nèi)容比較多，日常工作中需要支出的款項較多，為了更好地提高資金管理效率，實現(xiàn)一體化財務(wù)管理的目標，企業(yè)應(yīng)加強供應(yīng)商付款管理，為財務(wù)管理工作的順利開展奠定良好的基礎(chǔ)。供應(yīng)商貨款是企業(yè)最大的資金支出，所以在控制供應(yīng)商支出時，可以將工作的重點放在對供應(yīng)商付款的控制上。在當(dāng)前時代背景下，資金管理成了眾多企業(yè)重點關(guān)注的話題，支票、承兌匯票是企業(yè)非常反感的支付方式，財務(wù)人員應(yīng)以實際到賬日期為標準，進行應(yīng)收賬款成本的核算。如果供應(yīng)商始終堅持通過支票、承兌匯票的方式延遲付款，不但會加大資金結(jié)算人員的工作壓力，增加財務(wù)工作的時間消耗，而且會對資金管理的準確性帶來不利影響。想要改變這一現(xiàn)狀，企業(yè)可以創(chuàng)新收付款管理方式，借助當(dāng)前外匯匯款業(yè)務(wù)基本方式中的電匯方式，通過SWIFT（環(huán)球銀行間金融電信網(wǎng)絡(luò)）等手段，將電匯付款委托書給匯入行，由供應(yīng)商按照一定金額對企業(yè)進行匯款。電匯方式具有一大特點，就是收款人可以迅速收到匯款，這不但能提升自身的信用度，而且能夠有效減少雙方的人力成本，減輕壓力，提升企業(yè)的主動性，進一步延長賬期或降低采購價格。

（七）加強信息化應(yīng)用，構(gòu)建信息化資金管理平臺

信息技術(shù)是我國社會進步與發(fā)展的重要表現(xiàn)，就目前而言，先進的技術(shù)軟件層出不窮，為人們的生活帶來了較大的便利。因此，集團連鎖企業(yè)應(yīng)緊跟時代發(fā)展潮流，建立信息化資金管理平臺，為提高資金管理效率提供有效保障。在信息化管理平臺設(shè)置方面，應(yīng)著重注意以下方面。第一，管理層設(shè)置環(huán)節(jié)。企業(yè)管理層需要對資金管理進行規(guī)劃并制定報表，向下級部門傳達。各部門根據(jù)自身實際需要填寫報表，統(tǒng)一交由財務(wù)部門負責(zé)審批與匯總，由資金管理部門負責(zé)具體執(zhí)行。第二，信息化資金平臺管理環(huán)節(jié)。財務(wù)部門與資金管理部門共同負責(zé)，重點加強資金賬戶、資金結(jié)算、業(yè)務(wù)投資、業(yè)務(wù)稽核、業(yè)務(wù)融資等多方面管理，將其與銀行對接，盡可能實現(xiàn)管理平臺、業(yè)務(wù)層運營的系統(tǒng)化管理。第三，資本流量的監(jiān)控與分析環(huán)節(jié)。該環(huán)節(jié)主要對資本流量進行監(jiān)控并填寫分析報告，在保持企業(yè)內(nèi)外部資金平衡的情況下，將資本計劃與實際情況進行對比，對內(nèi)部和外部融資情況進行分析，以此做好資金流向總結(jié)，將最終成果報備至上級管理層人員，使其能夠準確掌握真實的數(shù)據(jù)信息，以便作出更科學(xué)、合理的決策，促進自身蓬勃發(fā)展。

五、結(jié)語

集團連鎖企業(yè)作為支撐我國經(jīng)濟體系的重要基礎(chǔ)，在做好各項經(jīng)營活動的同時，應(yīng)提升對自身資金管理工作的關(guān)注度，做好資金集中管理，實現(xiàn)財務(wù)一體化的管理目標。

企業(yè)想要全面提升資金管理效率，提高自身的綜合能力，應(yīng)及時改變管理思維，通過構(gòu)建統(tǒng)收統(tǒng)支集中管理制度，優(yōu)化管理機構(gòu)設(shè)置與資金管理權(quán)分配，構(gòu)建健全的現(xiàn)金預(yù)算體系，形成銀行多賬戶集中管理，加強現(xiàn)金日常管理等，提高資金利用效率，獲取更大的經(jīng)濟效益，在競爭激烈的市場環(huán)境中占據(jù)有利位置。