國際化背景下企業(yè)集團全面預算管理研究

胡國幫

（中國巨石股份有限公司，浙江 桐鄉(xiāng) 314500）

一、前言

企業(yè)集團的發(fā)展促進了我國社會經(jīng)濟的穩(wěn)定，我國經(jīng)濟與國際經(jīng)濟逐漸接軌，跨國企業(yè)經(jīng)營規(guī)模不斷擴大。從跨國企業(yè)角度來講，快速發(fā)展的經(jīng)濟環(huán)境既是機遇，也是挑戰(zhàn)。在國際化背景下，為了方便國家的外匯管理和資金管理，相關部門發(fā)布了一系列管理經(jīng)營政策。全面預算管理主要指企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略的基礎上，采用一系列預算方法和手段調(diào)配企業(yè)擁有的各類資源，對企業(yè)未來發(fā)展的經(jīng)營狀況和采購情況作出具體規(guī)劃，包括事前監(jiān)督、事中控制以及事后協(xié)調(diào)與分析。預算管理通常涉及三方面的內(nèi)容，包括資本預算、經(jīng)營預算和財務預算。

二、企業(yè)集團國際化概況

企業(yè)“走出去”整體情況。根據(jù)秦朔老師對中國企業(yè)“走出去”情況的總結(jié)，中資企業(yè)全球化大致經(jīng)歷了三個階段。在1.0階段，中國企業(yè)實際是“被全球化”，外資通過資本、技術轉(zhuǎn)讓、訂單等方式，把中國企業(yè)納入其全球分工，中國企業(yè)承擔加工制造工作，將產(chǎn)品銷到海外。在2.0階段，中國企業(yè)開始主動“走出去”，例如貼近跨國公司，就近提供配套、開展國際并購、開拓海外市場、在海外建設組裝廠，以規(guī)避反傾銷、反補貼的高額關稅等。在3.0階段，中國企業(yè)的目標是建立全球化架構，打造具有全球競爭力和靈活性的新價值鏈，既是對沖各種單邊主義的影響，又是為了使全球資源為我所用，使自身成為真正的全球化企業(yè)。

筆者所在的公司，基本上能對應這三個階段，即先做外貿(mào)產(chǎn)品出口，再引進外資辦合資企業(yè)，最后是對外投資。按照“先建市場，后建工廠”的理念，先后在埃及、美國投資建廠，利用埃及周邊、美國當?shù)氐氖袌觯粌H輸出了資本和技術，也輸出了管理和文化。全面預算作為管理輸出的一部分，在保障全球化戰(zhàn)略落地、充分利用海外資源、控制海外經(jīng)營風險、促進海外公司降本增效等方面，發(fā)揮了重要作用。

三、預算管理在企業(yè)集團國際化進程中發(fā)揮的價值

（一）能夠保障國際化戰(zhàn)略落地

“三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行”。全面預算不僅明確了企業(yè)一定時期的經(jīng)營總目標，還明確了各個子公司的具體工作目標和努力方向。企業(yè)根據(jù)國際發(fā)展戰(zhàn)略對經(jīng)營目標進行分解、落實，“化戰(zhàn)略為行動”，確保企業(yè)國際化發(fā)展和經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

（二）能夠高效利用全球資源

通過預算編制協(xié)調(diào)企業(yè)資源，使資源達到最優(yōu)配置；通過預算的執(zhí)行控制、分析、調(diào)整，使企業(yè)實現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標。“走出去”中資企業(yè)在海外的子公司，有的靠近市場，有的靠近原料產(chǎn)地，有的則利用當?shù)氐哪茉春偷V藏，同時各地的稅收政策、融資成本、勞動者素質(zhì)和人工成本、文化和宗教信仰也不一樣。在編制年度預算的時候，企業(yè)經(jīng)營管理層可以站在全球視角配置資源，通盤考慮市場需求和生產(chǎn)要素，以價值最大化為目標，重新謀劃下一年的全球布局，以充分利用全球資源，推動“走出去”中資企業(yè)成為新興的跨國公司。

（三）能夠有效控制經(jīng)營風險

源于預，落于算，用于管。全面預算能夠?qū)ζ髽I(yè)整體規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃進行一系列的量化，實現(xiàn)計劃定量、執(zhí)行有控、管理加強、監(jiān)管到位的一種企業(yè)管理工具。對于大型企業(yè)集團，一般都是采用自上向下、自下而上、上下結(jié)合的動態(tài)編制方法，故預算編制的過程也是信息傳遞的過程。全面預算可以初步揭示企業(yè)下一年度的經(jīng)營情況，使可能的問題提前暴露。參照預算結(jié)果，公司高級管理層可以發(fā)現(xiàn)潛在的風險，并預先采取相應的防范措施，從而達到規(guī)避與化解風險的目的。尤其對于境外的子公司來說，經(jīng)營信息和指令要求的上傳下達遠不如境內(nèi)的子公司，故在預算編制環(huán)節(jié)更容易暴露海外子公司的經(jīng)營問題，便于境內(nèi)的總部及時采取相關措施。在預算執(zhí)行過程中，定期查看計劃與實際業(yè)務差異并及時調(diào)整與分析，有助于風險控制。

（四）能夠促進海外降本增效

預算是對目標、對嚴謹?shù)臄?shù)據(jù)進行拆解，也是企業(yè)提升整體經(jīng)營管理水平的有效抓手。通過編制預算，企業(yè)能為未來的經(jīng)營確定準則，能擁有準確控制運營效率的計劃。企業(yè)預算管理應該覆蓋從戰(zhàn)略制定到執(zhí)行的全過程。預算是經(jīng)營管理的關鍵工具，主要解決公司的資源配置問題，有效整合、利用資源，能夠?qū)崿F(xiàn)海外子公司和集團的降本增效。此外，預算能有效幫助企業(yè)合理分析投資成本，通過項目預算將項目的預期投入成本予以量化，基于科學理性、邏輯判斷和經(jīng)驗常識的積累分析投資項目的成本，并在成本預算過程之前完成項目制定和成本估算。在成本預算過程中，對各個項目活動進行成本估算，便于在以后的過程中衡量項目的變更情況，因此預算能夠有效幫助企業(yè)分析投資可行性。

四、企業(yè)集團向海外輸出預算管理模式的主要困難

（一）復雜的企業(yè)結(jié)構造成信息化水平較低

國際化背景下，企業(yè)集團首先需要解決的問題是如何有效管控各個區(qū)域的子公司。多數(shù)跨國企業(yè)對于市場變化較為遲鈍，市場迅速變化時，整體財務管理就會呈滯后狀態(tài)，多數(shù)跨國制造企業(yè)仍依賴Excel手工進行預算分配和預算收集，不但降低了企業(yè)財務管理效率，而且在此過程中的信息缺失也降低了信息整體質(zhì)量，從而導致全面預算管理的信息化水平較低。企業(yè)集團應根據(jù)硬件設施與實際發(fā)展情況，再結(jié)合當前的宏觀經(jīng)濟背景，科學制定國際文化背景下的資金管理戰(zhàn)略，依據(jù)我國基本國情和外匯管制的各個因素進行有效分析，科學制定企業(yè)的組織架構情況，提高預算管理效率。以資金預算管理為例，在信息化水平較低的背景下，我國外匯政策對資金管理較為嚴格，造成資金回籠效率低下。對于一些大規(guī)模的企業(yè)集團而言，集團總部需要做好資金統(tǒng)籌安排工作，而今外資公司的業(yè)務也需要企業(yè)的資金才能夠順利推進。然而，我國在人民幣的自由兌換政策未能全面有效實施資本運作前，資金調(diào)度需要在相關部門的監(jiān)管下進行，給企業(yè)集團資金預算管理工作帶來一定影響。

（二）預算執(zhí)行過程中缺乏監(jiān)管，未能做到科學管理預算

在預算管理的前期需要進行合理的預算編制，這直接決定后期的預算執(zhí)行效果和預算考核的公平性。企業(yè)集團總體規(guī)劃目標與子公司的規(guī)劃目標不同，如果站在集團角度進行預算管理，很可能造成目標過高，導致預算編制的科學合理性不足，不能助力子公司的預算管理對子公司的發(fā)展進行有效指導，嚴重削弱了全面預算管理的積極性，甚至會對企業(yè)的資源利用效率帶來較大的負面影響。

以銷售預算為例。在編制預算時，如果未能對國內(nèi)外環(huán)境進行科學合理評估，對于未來市場的發(fā)展前景過于樂觀，制定的銷售目標過大，無法全面實施，新增項目不能形成有效且長期可持續(xù)發(fā)展的銷售節(jié)奏，造成銷售政策的轉(zhuǎn)變，嚴重影響企業(yè)經(jīng)營的可持續(xù)性。有些子公司為了贏得較大的市場空間，加強了產(chǎn)品推廣和宣傳，導致子公司為了贏得客戶的合作機會，投入了大量的銷售費用，造成費用支出過多，費用投入期與效益回收期不對稱。在這種情況下，子公司難以與客戶建立良好的合作關系，造成后期的發(fā)展停滯不前，很可能導致費用投入失效。

五、企業(yè)國際化進程中提升預算管理水平的思考

（一）以智慧財務為導向，推動預算管理信息化

在當前形勢下，國際化背景和數(shù)字化經(jīng)濟聯(lián)系越來越密切，互聯(lián)網(wǎng)信息技術在預算管理過程中的作用日益凸顯。為了有效提高企業(yè)預算管理水平，必須推動集團預算管理信息化發(fā)展，通過建立相應的信息化系統(tǒng)，提高預算管理水平，可以從公司的組織架構、業(yè)務發(fā)展性質(zhì)和業(yè)務流程出發(fā)，與相應的軟件公司合作，與技術工作人員溝通，制定適合企業(yè)實際情況的預算管理體系，對預算管理模式進行升級，確保預算管理的監(jiān)測，實現(xiàn)對預算管理的全方位監(jiān)控，有效增強預算報表的科學性。

引入智能化工具，實現(xiàn)自動化操作。以“SAP+”模式為基礎，開展預算信息化系統(tǒng)建設，將全面預算管理流程嵌入系統(tǒng)，通過預算信息化實現(xiàn)預算目標分解、預算指標編制、預算執(zhí)行控制、預算年中調(diào)整、預算執(zhí)行分析、預算考核管理的閉環(huán)管控。企業(yè)集團通過建設編制多版本管理體系，并按照層級調(diào)整；通過內(nèi)置建模，實現(xiàn)編制環(huán)節(jié)和匯總環(huán)節(jié)的多假設條件測算，增強預算編制的準確性。在預算編制環(huán)節(jié)，考慮數(shù)據(jù)導入接口和RAP機器人應用場景，盡可能實現(xiàn)簡化操作和自動化操作，提高預算編制效率。實現(xiàn)預算信息系統(tǒng)與SAP、每刻、保融、OA等系統(tǒng)的對接，實現(xiàn)數(shù)據(jù)自動交互，建立集成高效的信息系統(tǒng)，幫助企業(yè)實現(xiàn)以預算管理流程為驅(qū)動，統(tǒng)一預算指標體系、編制表格體系、預算編制方法、預算假設、成本定額標準，建立事前有計劃、事中可控制、事后能追溯的管理模式。

（二）以精準管控為指引，推動預算管理精細化

以精準管控為戰(zhàn)略指引，細化預算管理顆粒度，對各個預算項目進行拆分，對各單位的預算事項進行窮舉，打破原有的層次架構和組織體系，按照管理需要和管控方式進行重組，實行預算精細化管理，以實現(xiàn)集團內(nèi)部的精準管控?？梢詫⒓瘓F分成一個個團體，通過獨立核算的方式加以運作，同時在子公司不斷培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識的經(jīng)營人才，實現(xiàn)全體員工共同參與預算管理。在進行預算績效考核時，以子公司自主經(jīng)營為前提，子公司獨立核算，但是子公司的負責人需要具備相應的財務知識。以銷售子公司為例，將銷售負責人以及相關工作人員的銷售回款作為主要考核依據(jù)，以最終端的銷售數(shù)據(jù)作為考核標準，對子公司的總負責人、部門經(jīng)理和業(yè)務人員制定不同的考核標準，并建全公司的利潤門檻機制，對于能夠自主創(chuàng)造利潤的公司不再發(fā)放相應的銷售提成，但是對于銷售總量未達標的部門，不再發(fā)放績效獎金且執(zhí)行相應的懲戒制度，確保預算管理能夠?qū)崿F(xiàn)精細化和科學化，增強預算管理的有效性和員工執(zhí)行預算的主動性。

此外，要加強預算的費用控制，對不同區(qū)域、不同項目和不同渠道的子公司進行有效管控，確定集團的重點投放區(qū)域，對不同項目進行費用分解。在預算實施后，對于該項目或該子公司的費用額度進行重點監(jiān)控，做到投入產(chǎn)出成正比，同時要對項目進行閉環(huán)管理，在費用突出時要進行投入產(chǎn)出分析，對于具有正面效應的項目，可以重點考慮投放，而對于負面效應的項目要及時作出相應的決策，對項目發(fā)展的全過程進行監(jiān)控。

（三）以管理創(chuàng)新為驅(qū)動，推動預算管理科學化

企業(yè)在進行預算管理時，要確保預算管理的科學化，以財務增值和風險防控為導向，強化全面預算在提升戰(zhàn)略管理能力、高效使用企業(yè)資源、收入提升及成本節(jié)約、有效的監(jiān)控與考核等方面的推動作用。通過全面預算編制、執(zhí)行、監(jiān)控、反饋、分析，發(fā)現(xiàn)和梳理企業(yè)經(jīng)營管理中的各項問題，召開專題討論會，集思廣益，激發(fā)創(chuàng)新思維，以流程再造、制度重塑等方式開展管理創(chuàng)新，并將解決方案落實到日常預算管控和下一年預算編制中，實現(xiàn)預算管理改進的PDCA循環(huán)，完善全面預算管理體系，以不斷創(chuàng)新驅(qū)動預算管理改進，實現(xiàn)全面預算持續(xù)科學化。

國際化背景下，集團要加強對國內(nèi)外經(jīng)濟形勢的判斷，為落實集團的具體戰(zhàn)略發(fā)展目標制定可行性的預算指標。在確保能可持續(xù)發(fā)展的基礎上，降低銷售對促銷項目的依存度，確保目標能夠順利實現(xiàn)，同時預算管理是一個較為復雜的工程，因此必須從實際出發(fā)，學習借鑒其他優(yōu)秀企業(yè)預算管理的經(jīng)驗，取長補短，力求預算管理做到全面、科學、系統(tǒng)，使預算考核能夠反映企業(yè)的真實經(jīng)營水平，也能夠滿足企業(yè)發(fā)展。在進行預算分析時，要確保預算改造與實際契合，不斷創(chuàng)新預算管理的目標和形式，推動預算管理科學發(fā)展。

（四）以業(yè)財融合為抓手，推動預算管理現(xiàn)代化

業(yè)財融合也是實現(xiàn)企業(yè)預算管理的重要方法之一，通過跟蹤各單位的預算執(zhí)行情況，以關注預算執(zhí)行偏差為切入點，以業(yè)務伙伴的角色定位幫助業(yè)務部門進行分析，將財務管理工具與經(jīng)營管理方式結(jié)合，主動融入業(yè)務部門，幫助業(yè)務部門控制預算，以及分析實現(xiàn)年度預算目標所需的細化指標，并幫助業(yè)務部門量化和跟蹤。通過參與業(yè)務部門內(nèi)部的預算管控和執(zhí)行分析，逐步積累經(jīng)驗，研究改進方法，為科學準確地編制下一年預算奠定基礎。通過業(yè)財融合推進業(yè)財一體，把企業(yè)內(nèi)部各個部門的工作目標與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標進行深度結(jié)合，促使企業(yè)資源分配更加合理，績效考核體系更加科學，工作目標與集團的戰(zhàn)略結(jié)合更加緊密，讓預算管理成為財務會計向管理會計轉(zhuǎn)型的重要紐帶，推動預算管理現(xiàn)代化。

六、結(jié)語

全面預算管理涉及企業(yè)經(jīng)營的各個方面，在對接預算管理過程中，要做到具體問題具體分析，確保全員參與和全過程全流程的預算管理，重點提高預算管理的水平。尤其在國際化背景下，預算管理面臨的問題較多，必須具備精細化、科學化以及信息化的能力，盡可能規(guī)避企業(yè)經(jīng)營過程中的風險，實現(xiàn)企業(yè)集團的健康穩(wěn)定發(fā)展。