商業(yè)銀行全面預(yù)算管理實(shí)施現(xiàn)狀及優(yōu)化策略

王吉雁

（晉商銀行股份有限公司，山西 太原 030021）

一、引言

受全球整體經(jīng)濟(jì)走勢(shì)低迷的影響，我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展也進(jìn)入新時(shí)期，面對(duì)較大的經(jīng)濟(jì)下行壓力，商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理也受到較大影響。再加上目前我國(guó)針對(duì)銀行的監(jiān)管越發(fā)嚴(yán)格，深入推進(jìn)的利率市場(chǎng)化，以及出臺(tái)的“三三四十”政策、“宏觀審慎評(píng)估體系”等，都使得商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)環(huán)境越發(fā)嚴(yán)峻。加強(qiáng)內(nèi)部管理、提高內(nèi)部資源利用率、防止資源流失是當(dāng)前商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理的重點(diǎn)。全面預(yù)算管理作為管理會(huì)計(jì)工具，在銀行資源配置、風(fēng)險(xiǎn)控制等方面具有優(yōu)勢(shì)，是商業(yè)銀行應(yīng)對(duì)市場(chǎng)沖擊的重要手段。對(duì)商業(yè)銀行全面預(yù)算管理實(shí)施現(xiàn)狀進(jìn)行深入分析，探究如何進(jìn)一步完善銀行全面預(yù)算管理體系是當(dāng)前商業(yè)銀行須重點(diǎn)關(guān)注的課題［1］。

二、全面預(yù)算管理在商業(yè)銀行應(yīng)用的優(yōu)勢(shì)

（一）是支撐銀行戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具

商業(yè)銀行實(shí)施全面預(yù)算管理能夠提升經(jīng)營(yíng)管理水平，提升經(jīng)濟(jì)效益。戰(zhàn)略執(zhí)行效率關(guān)系到商業(yè)銀行能否實(shí)現(xiàn)預(yù)期發(fā)展目標(biāo)，而預(yù)算目標(biāo)可以將銀行戰(zhàn)略目標(biāo)具體化，并層層分解，細(xì)化、落實(shí)到具體各部門、各項(xiàng)活動(dòng)中，為商業(yè)銀行確定經(jīng)營(yíng)規(guī)模、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)定位等提供助力。

（二）是優(yōu)化資源配置的重要手段

全面預(yù)算管理通過對(duì)市場(chǎng)環(huán)境以及銀行實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況的分析，根據(jù)效益、開展必要性等原則合理地分配商業(yè)銀行內(nèi)部各項(xiàng)資源，實(shí)現(xiàn)人力、資本、渠道等各項(xiàng)資源的高效利用，能夠有效地提高商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)收益，拓展銀行的利潤(rùn)空間。

（三）是加強(qiáng)內(nèi)部控制管理的有力舉措

全面預(yù)算管理的實(shí)施可以幫助商業(yè)銀行進(jìn)一步強(qiáng)化事前、事中控制，增強(qiáng)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的規(guī)范性。另外，實(shí)施全面預(yù)算管理可以有效抵御商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)過程中出現(xiàn)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。商業(yè)銀行作為典型的資金密集型企業(yè)，主要業(yè)務(wù)是進(jìn)行資金的儲(chǔ)蓄和借貸。商業(yè)銀行雖然擁有大筆資金，但多數(shù)為儲(chǔ)蓄資金，銀行投資時(shí)必須防控投資風(fēng)險(xiǎn)，保證現(xiàn)金流穩(wěn)定。加強(qiáng)全面預(yù)算管理后，商業(yè)銀行可以通過強(qiáng)化對(duì)資金的預(yù)算控制來(lái)提升資金使用效率，從而降低經(jīng)營(yíng)過程中發(fā)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的概率［2］。

（四）是開展績(jī)效管理的主要依據(jù)

全面預(yù)算管理將戰(zhàn)略目標(biāo)具體化，并層層分解到各部門、各項(xiàng)活動(dòng)，明確各環(huán)節(jié)責(zé)任主體，將責(zé)任落實(shí)到具體個(gè)人。再根據(jù)預(yù)算結(jié)果和預(yù)期數(shù)據(jù)的對(duì)比，評(píng)估各責(zé)任人的履職情況，據(jù)此可以更明確地掌握各部門、各人員的工作情況，作為績(jī)效考評(píng)依據(jù)施以懲戒，一定程度上能夠保證績(jī)效考核結(jié)果的合理性，更好地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。

三、商業(yè)銀行實(shí)施全面預(yù)算管理存在的問題

（一）全面預(yù)算管理仍然浮于表層

雖然我國(guó)商業(yè)銀行都在不斷推進(jìn)全面預(yù)算管理體系的建設(shè)，但實(shí)際應(yīng)用中仍然存在問題。一方面，受傳統(tǒng)管理模式、理念等的影響，以及當(dāng)前基金、信托等快速發(fā)展帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)壓力，商業(yè)銀行管理者還是更關(guān)注市場(chǎng)的拓展、產(chǎn)品的更新，對(duì)全面預(yù)算管理建設(shè)雖有重視，但認(rèn)識(shí)還不夠全面，對(duì)資本預(yù)算、投資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算以及業(yè)務(wù)預(yù)算之間的關(guān)聯(lián)性考慮不夠充分，全面預(yù)算管理目標(biāo)并不準(zhǔn)確；另一方面，全面預(yù)算管理在我國(guó)應(yīng)用的時(shí)間還較短，本土化程度不足，商業(yè)銀行多是在摸索中推進(jìn)全面預(yù)算管理工作，管理標(biāo)準(zhǔn)、制度等還不能完全切合實(shí)際需求，使得全面預(yù)算管理難以深入。

（二）預(yù)算計(jì)劃編制不夠合理

預(yù)算編制環(huán)節(jié)是商業(yè)銀行確定各環(huán)節(jié)資源配置的關(guān)鍵階段，通過對(duì)信息的分析和對(duì)預(yù)算目標(biāo)的分解實(shí)現(xiàn)。作為全面預(yù)算管理的前期環(huán)節(jié)，多數(shù)商業(yè)銀行也較為重視，但實(shí)踐應(yīng)用中還是存在預(yù)算編制方法落后、預(yù)算數(shù)據(jù)不全面的問題。首先，在預(yù)算編制方法上，由于零基預(yù)算較為復(fù)雜，且對(duì)人員能力、銀行系統(tǒng)功能等的要求較高，部分商業(yè)銀行常用的預(yù)算編制方法多為增量預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、固定預(yù)算等，主要以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為依據(jù)，不能綜合考量市場(chǎng)環(huán)境、業(yè)務(wù)情況等的變動(dòng)，使得預(yù)算指標(biāo)通常較為粗放。其次，在預(yù)算數(shù)據(jù)方面，商業(yè)銀行內(nèi)部仍然存在“信息孤島”問題，各部門、各系統(tǒng)數(shù)據(jù)不能實(shí)時(shí)共享，預(yù)算編制的數(shù)據(jù)信息難免失真［3］。另外，預(yù)算指標(biāo)的編制也更關(guān)注銀行短期發(fā)展情況，預(yù)算指標(biāo)的適用性較差。

（三）預(yù)算執(zhí)行缺乏有效的監(jiān)督

部分商業(yè)銀行仍然存在重編制輕管理的問題，將全面預(yù)算管理的重心放在預(yù)算編制上，對(duì)實(shí)際預(yù)算執(zhí)行的管控不夠嚴(yán)謹(jǐn)。加上商業(yè)銀行缺乏健全的信息反饋機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制，使得管理者難以實(shí)時(shí)掌握預(yù)算執(zhí)行情況，管理重心偏向事后，進(jìn)一步弱化了預(yù)算執(zhí)行力，對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程缺乏約束力，難以保證整體預(yù)算執(zhí)行過程的規(guī)范性，部分人員行為較為隨意，沒有嚴(yán)格按照制度執(zhí)行，常出現(xiàn)超預(yù)算或是拖延預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行進(jìn)度的問題，銀行資源浪費(fèi)問題未得到有效抑制。

（四）預(yù)算績(jī)效考核作用未得到發(fā)揮

通過預(yù)算績(jī)效考核，可以起到監(jiān)督、檢查銀行預(yù)算執(zhí)行的作用，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。但目前，商業(yè)銀行內(nèi)部的績(jī)效考核以部門業(yè)績(jī)?yōu)橹?，沒有包含對(duì)預(yù)算完成度的考核，績(jī)效考核指標(biāo)不夠全面，缺少預(yù)算績(jī)效考核指標(biāo)，缺乏預(yù)算差異分析考評(píng)，銀行現(xiàn)有績(jī)效考核并不能有效約束和激勵(lì)部門人員，難以將責(zé)任落實(shí)到個(gè)人，也直接影響銀行對(duì)全面預(yù)算管理運(yùn)行情況的評(píng)估。

（五）專業(yè)人才匱乏

在當(dāng)前環(huán)境下，全面預(yù)算管理體系的建設(shè)既要求商業(yè)銀行有一個(gè)懂財(cái)務(wù)、懂業(yè)務(wù)、懂信息化的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)，也要求銀行業(yè)務(wù)部門、信息部門等對(duì)財(cái)務(wù)知識(shí)有一定的了解，如此才能實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理全員參與。但實(shí)際上，目前商業(yè)銀行的大部分人員為單一技能人才，即各部門人員只具備崗位相關(guān)專業(yè)能力，財(cái)務(wù)人員不懂業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)人員不懂財(cái)務(wù)，本身在信息溝通上就存在問題，部門協(xié)同效應(yīng)難以發(fā)揮。并且缺乏專業(yè)的預(yù)算管理人員，也使得商業(yè)銀行全面預(yù)算管理體系的建設(shè)缺乏專業(yè)指導(dǎo)，不能支撐全面預(yù)算管理工作的開展，制約著全面預(yù)算管理職能作用的發(fā)揮［4］。

四、商業(yè)銀行全面預(yù)算管理優(yōu)化策略

（一）加強(qiáng)全面預(yù)算管理理念的學(xué)習(xí)，健全全面預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)

在全面預(yù)算管理體系建設(shè)中，商業(yè)銀行首先要從思想層面出發(fā)，提升銀行領(lǐng)導(dǎo)、各部門人員對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)，加強(qiáng)其對(duì)全面預(yù)算管理體系建設(shè)的重視，統(tǒng)一行動(dòng)步調(diào)，促使其主動(dòng)參與和配合全面預(yù)算管理體系的建設(shè)，從而有力地強(qiáng)化預(yù)算管理的全員性、全過程性。銀行領(lǐng)導(dǎo)者須發(fā)揮領(lǐng)頭作用，從戰(zhàn)略角度確定預(yù)算管理目標(biāo)，健全預(yù)算管理制度。其次，健全全面預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)。商業(yè)銀行可以構(gòu)建三級(jí)預(yù)算管理結(jié)構(gòu)。第一級(jí)是設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)，作為銀行全面預(yù)算管理的決策部門，負(fù)責(zé)各時(shí)期預(yù)算工作的規(guī)劃、部署，統(tǒng)籌管理；第二級(jí)設(shè)立預(yù)算管理小組；第三級(jí)則由預(yù)算管理部門領(lǐng)頭，各業(yè)務(wù)部門、分支機(jī)構(gòu)共同參與，作為執(zhí)行小組嚴(yán)格按照分工完成預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整以及預(yù)算績(jī)效考核等工作，確保全面預(yù)算管理工作在銀行內(nèi)部有序展開，并將任務(wù)、責(zé)任落實(shí)到具體的個(gè)人。

（二）明確戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)編制預(yù)算

要想增強(qiáng)預(yù)算指標(biāo)的科學(xué)性，商業(yè)銀行可以從以下三個(gè)方面入手。

第一，明確銀行發(fā)展戰(zhàn)略，細(xì)化預(yù)算指標(biāo)。目前，商業(yè)銀行預(yù)算指標(biāo)的設(shè)計(jì)多數(shù)是基于提高銀行利潤(rùn)的目的，這也使銀行過多關(guān)注與盈利相關(guān)的財(cái)務(wù)指標(biāo)?；诖?，商業(yè)銀行應(yīng)先加強(qiáng)預(yù)算目標(biāo)和中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的銜接，可以利用平衡記分卡來(lái)分解戰(zhàn)略目標(biāo)，從財(cái)務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部流程維度、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度四個(gè)方面來(lái)細(xì)化。針對(duì)財(cái)務(wù)維度目標(biāo)，商業(yè)銀行應(yīng)以提高投入產(chǎn)出比、降低單位資本占用率為主；針對(duì)客戶維度目標(biāo)，應(yīng)以發(fā)展新客戶、維系老客戶為主；針對(duì)內(nèi)部流程維度目標(biāo)，則要以完善內(nèi)控管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、信息系統(tǒng)體系等為主；針對(duì)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度目標(biāo)，則要以員工培訓(xùn)、銀行文化建設(shè)為主。綜合這四個(gè)維度，可以確定較為合理的預(yù)算目標(biāo)，保證銀行所制定的預(yù)算目標(biāo)最終可以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

第二，選擇合適的預(yù)算編制方法。商業(yè)銀行應(yīng)堅(jiān)持以零基預(yù)算為主要的預(yù)算編制方法，雖然這一方法在當(dāng)前應(yīng)用時(shí)存在使用難度較大、編制過程復(fù)雜等難題，但銀行必須在前期編制時(shí)多考慮復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境，如此才能避免陷入預(yù)算指標(biāo)編制后需要不斷調(diào)整的窘境。不過從銀行各類成本費(fèi)用情況來(lái)看，銀行經(jīng)營(yíng)中，部分成本屬于固定支出，如員工的基本薪資適用于固定預(yù)算；部分成本屬于有規(guī)律的變動(dòng)，部分成本則受市場(chǎng)行情的影響較大，因而商業(yè)銀行可以采用零基預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、固定預(yù)算等方法混合編制的模式，針對(duì)不同經(jīng)濟(jì)活動(dòng)選擇適宜的預(yù)算編制方法，既能增強(qiáng)預(yù)算編制的準(zhǔn)確性，也能降低預(yù)算編制的難度。

第三，提高信息溝通效率，提供全面、真實(shí)、有效的數(shù)據(jù)支持。所反饋的數(shù)據(jù)信息是否全面、真實(shí)、及時(shí)，對(duì)預(yù)算編制的準(zhǔn)確性有直接影響。一方面，商業(yè)銀行須加強(qiáng)部門間的溝通，采用“橫向聯(lián)動(dòng)、上下結(jié)合”的預(yù)算編制流程，加強(qiáng)預(yù)算部門和業(yè)務(wù)部門間的信息溝通；另一方面，商業(yè)銀行還須加大信息化建設(shè)力度，構(gòu)建全面預(yù)算管理系統(tǒng)，優(yōu)化ERP系統(tǒng)、OA系統(tǒng)功能程序，建立共享平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)信息的實(shí)時(shí)共享，提高核算效率，為預(yù)算編制奠定良好的基礎(chǔ)［5］。

（三）完善預(yù)算實(shí)時(shí)跟蹤分析和執(zhí)行控制機(jī)制

商業(yè)銀行還須采取強(qiáng)有力的措施提高預(yù)算執(zhí)行力，以確保預(yù)算指標(biāo)的落實(shí)。首先，健全預(yù)算管理各環(huán)節(jié)制度細(xì)則。從預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、調(diào)整以及分析各環(huán)節(jié)實(shí)際管理流程出發(fā)，細(xì)化控制要求。在此基礎(chǔ)上，可以由銀行的內(nèi)部審計(jì)部門完成執(zhí)行監(jiān)督工作，合理利用信息手段搭建數(shù)據(jù)中心，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)監(jiān)管。其次，優(yōu)化分析方法。在實(shí)際分析中，商業(yè)銀行應(yīng)從靜態(tài)分析轉(zhuǎn)向動(dòng)態(tài)分析，實(shí)時(shí)對(duì)比預(yù)算目標(biāo)和實(shí)際進(jìn)展的差異，結(jié)合當(dāng)時(shí)外部市場(chǎng)情況，綜合分析差異存在的問題，找到問題的關(guān)鍵，判斷是預(yù)算編制不合理還是部分部門或人員執(zhí)行不到位引起的預(yù)算偏差，為后續(xù)追責(zé)和管理提供有效的依據(jù)。另外，為保證預(yù)算控制效果，商業(yè)銀行還須健全預(yù)算調(diào)整機(jī)制，滿足由于突發(fā)市場(chǎng)變動(dòng)、業(yè)務(wù)改變等情況而需要調(diào)整預(yù)算的需求。

（四）合理利用預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，發(fā)揮激勵(lì)導(dǎo)向作用

全面預(yù)算管理的績(jī)效考核主要是采取相應(yīng)的方式對(duì)一定時(shí)期內(nèi)銀行預(yù)算執(zhí)行情況的全面評(píng)價(jià)和反映，是實(shí)現(xiàn)預(yù)算精細(xì)化管理目標(biāo)、提升預(yù)算質(zhì)量的重要手段。針對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行預(yù)算績(jī)效管理實(shí)施現(xiàn)狀，銀行主要應(yīng)該從以下三個(gè)方面優(yōu)化全面預(yù)算管理績(jī)效考核工作。

第一，構(gòu)建關(guān)鍵指標(biāo)考核體系。銀行在建立關(guān)鍵指標(biāo)考核體系時(shí)要遵循一定的原則。一方面，績(jī)效考核體系在整體上不能違背商業(yè)銀行的總體戰(zhàn)略方向和價(jià)值觀念；另一方面，銀行在選取績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)要充分考慮到不同職能部門和不同項(xiàng)目組之間在工作內(nèi)容和工作進(jìn)度上存在一定的差別，因此關(guān)鍵指標(biāo)考核體系在選取績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)不能過分關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，還要將管理活動(dòng)、市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)及員工個(gè)人成長(zhǎng)加入體系構(gòu)建過程中，或者可以直接利用平衡記分卡這一工具。

第二，績(jī)效考核體系要取得良好成效，必須保證公平性，這就要求在構(gòu)建關(guān)鍵指標(biāo)考核體系時(shí)，關(guān)鍵指標(biāo)必須是可以被量化的。與此同時(shí)，負(fù)責(zé)執(zhí)行績(jī)效考核的相關(guān)部門在構(gòu)建體系時(shí)要明確各項(xiàng)考核指標(biāo)所占的權(quán)重，保證績(jī)效考核工作公平公正。

第三，銀行必須建立配套的激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)機(jī)制可以使銀行員工根據(jù)自身績(jī)效考核等級(jí)獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，既有利于推進(jìn)全面預(yù)算管理工作的開展，又有利于激發(fā)員工的工作積極性［6］。

（五）健全人才培養(yǎng)機(jī)制

全面預(yù)算管理的開展對(duì)管理層、業(yè)務(wù)部門、信息技術(shù)部門、財(cái)務(wù)部門等多個(gè)部門人員的能力水平提出了較高的要求。因此，商業(yè)銀行除了要提高人才招募門檻外，還須積極完善人才培養(yǎng)機(jī)制。首先，培養(yǎng)專業(yè)的預(yù)算管理人員，組織學(xué)習(xí)全面預(yù)算管理知識(shí)、業(yè)務(wù)知識(shí)、信息管理知識(shí)等，提升其管理能力、分析能力，以便更好地開展預(yù)算編制、分析等工作。其次，組織非財(cái)務(wù)部門人員學(xué)習(xí)全面預(yù)算管理等財(cái)務(wù)知識(shí)，能夠?qū)ω?cái)務(wù)術(shù)語(yǔ)有大體的掌握，對(duì)全面預(yù)算管理作用有正確的認(rèn)識(shí)，高效配合預(yù)算管理人員開展工作。

五、結(jié)語(yǔ)

商業(yè)銀行現(xiàn)有的全面預(yù)算管理體系并不健全，銀行在預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行以及預(yù)算績(jī)效考核各環(huán)節(jié)都存在或多或少的問題。在新時(shí)期的管理中，商業(yè)銀行須立足實(shí)際，具體問題具體分析，科學(xué)編制預(yù)算，動(dòng)態(tài)追蹤和分析預(yù)算執(zhí)行情況，加強(qiáng)績(jī)效管理，并做好思想建設(shè)和人才培養(yǎng)工作，才能提高銀行全面預(yù)算管理水平，發(fā)揮其職能作用，從而推動(dòng)商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。