建筑施工企業(yè)如何做好績效管理

周郡

（中國電建集團(tuán)重慶工程有限公司，重慶 400060）

說到績效評估，人們并不陌生，這是很多企業(yè)的管理方法和工作法寶［1］。但現(xiàn)在運用更多的是績效管理，許多學(xué)者認(rèn)為績效管理與績效考核、績效評價的區(qū)別僅僅在制定方面。筆者認(rèn)為，工作評價審核和工作評價管理存在差異，工作評價審核是工作評價管理的職責(zé)之一。本文重點介紹如何進(jìn)行績效管理。

一、績效管理的意義、步驟及方法

第一，績效管理的意義。績效管理是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)，共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程。工作評價管理制度能使員工的工作與企業(yè)發(fā)展的方向保持一致，并朝著企業(yè)既定的目標(biāo)前進(jìn)，找尋更加有效的管理模式。

第二，績效管理的步驟：工作評價計劃—對工作評價的指導(dǎo)—工作任務(wù)評估—對工作的反饋—工作評價結(jié)果的運用—新的工作評價計劃的制定。

第三，績效管理的方法：平衡記分卡和關(guān)鍵績效指標(biāo)法、目標(biāo)管理、評估、建設(shè)素質(zhì)基礎(chǔ)、行為觀察法、評論法、行為檢查表法、圖形量表評估等。

二、有效進(jìn)行工作評價制度管理

第一，可以確定的是，績效管理具有支持、指導(dǎo)及監(jiān)督的職能。企業(yè)績效管理認(rèn)知必須往正確的方向發(fā)展，否則將走上錯誤的道路。

第二，落實工作評價管理制度并不只是人力部門的責(zé)任，還是所有管理者的責(zé)任，甚至是所有員工的責(zé)任。

第三，績效管理不同于績效管理中的績效考核部分。工作評價管理制度的主要發(fā)展方向是利用工作評價管理提高相關(guān)人員的辦事質(zhì)量，完成個人績效目標(biāo)，利用個人工作評價的結(jié)果，對集團(tuán)業(yè)績指標(biāo)或企業(yè)業(yè)績指標(biāo)產(chǎn)生累積效應(yīng)，指明企業(yè)的發(fā)展方向。

第四，績效考核的最終目標(biāo)并不是降低員工的工資，而是提升員工的辦事質(zhì)量，這種結(jié)果在績效管理中雖是不能避免的，但它并不是工作評價制度管理的目標(biāo)。

第五，工作評價管理制度不是單方面地利用績效研究和評價，必然是與培訓(xùn)發(fā)展、增強技能、管理制度改進(jìn)相互融合而產(chǎn)生的。

三、完善工作評價管理工作

想要做好績效管理，就應(yīng)該從企業(yè)的具體情況出發(fā)，不能生搬硬套［2］。要根據(jù)企業(yè)實際，結(jié)合企業(yè)優(yōu)勢，制定出合適的工作評價管理標(biāo)準(zhǔn)計劃，做好崗位考核工作。搭建適合企業(yè)的工作評價管理制度框架，要做好五個方向的研究工作。

第一，確定企業(yè)產(chǎn)品和輸出方案。要明確企業(yè)產(chǎn)品的特點、在同類產(chǎn)品中的地位、開發(fā)中的技術(shù)問題、開展的售賣活動，銷售方案決定著工作評價管理中的策劃方案。

第二，了解企業(yè)的薪酬水平。要了解企業(yè)的薪資水準(zhǔn)和周邊地區(qū)同行的薪資水準(zhǔn)，以及企業(yè)在行業(yè)中的位置。企業(yè)的薪資水平?jīng)Q定了企業(yè)的招聘和留用機制，決定了企業(yè)應(yīng)該運用較為松散的管理策略，還是嚴(yán)厲的管理策略。

第三，企業(yè)應(yīng)該有正確的組織策略，應(yīng)該明確自己的長期發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，在制定績效管理策略時要有明確的目標(biāo)，利用績效管理向有利于企業(yè)的方向發(fā)展。

第四，了解工作人員的狀況，包括學(xué)歷、年齡及來源（大城市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)或農(nóng)村，不發(fā)達(dá)地區(qū)或發(fā)達(dá)地區(qū)）等。針對不同層次的員工應(yīng)當(dāng)使用不同的績效考核方法，設(shè)計不同的績效管理體系［3］。

第五，了解業(yè)務(wù)類型和業(yè)務(wù)模式。企業(yè)的業(yè)務(wù)不同，在制定工作考核計劃時也會有所不同。例如，機械制造企業(yè)、化工企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、交通運輸企業(yè)、酒店服務(wù)企業(yè)等運開展的業(yè)務(wù)不同，管理模式也不同，不可以應(yīng)用相同的工作考核管理策略。即使是提供同類產(chǎn)品的企業(yè)，以機械設(shè)備為主導(dǎo)的企業(yè)與以人為本的企業(yè)，在績效管理方面也不盡相同；不發(fā)達(dá)地區(qū)的企業(yè)與發(fā)達(dá)地區(qū)的企業(yè)，在績效管理方面也不盡相同。

四、績效輔導(dǎo)中應(yīng)當(dāng)注意的問題

績效輔導(dǎo)貫穿企業(yè)的整個績效管理過程，最高管理者、人力資源部門和員工的直接上級，都是績效宣傳者、譯員、講師和有效管理政策的支持者。

第一，績效管理必須得到公司中高層管理者的支持和擁護(hù)，沒有他們的支持，績效管理就無法開展。當(dāng)然，僅僅擁有支持是不夠的，還應(yīng)該對績效管理進(jìn)行相應(yīng)的探索，這樣在工作中就不會出現(xiàn)拿不定主意的情況，員工對公司進(jìn)行評價時也不會作出錯誤的決定。一些企業(yè)的高級管理人員，經(jīng)常因員工投訴破壞管理體系，還有部分高管維護(hù)者，以“服從領(lǐng)導(dǎo)”等理由應(yīng)對員工投訴，這些行為會嚴(yán)重影響員工的積極性，不利于績效管理的有效實施。

第二，制定方案的部門應(yīng)在績效指導(dǎo)里完善政策口譯、宣傳、收集、傳遞、政策修訂等功能。一般來說，績效管理計劃是由人力資源部制定的，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)與員工可能會因?qū)υ摬呗岳斫獠簧钊攵a(chǎn)生誤解，人力資源部需要發(fā)布公告并及時解釋。在工作審核計劃的執(zhí)行過程中，要收集、整理問題并及時反饋給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。在績效計劃實施的整個過程中，要耐心應(yīng)對其他部門員工的咨詢。

第三，工作人員的上級在績效管理工作中扮演著最重要的角色。他們不僅應(yīng)該解釋、宣傳績效管理政策，監(jiān)控和記錄員工的行為，還必須對員工進(jìn)行績效提升指導(dǎo)，并在遇到困難時提供支持?？梢哉f，假如沒有上級的支持，績效計劃就無法有效實施。因此，在制定績效管理策略時，需要讓員工的直接上級承擔(dān)大部分責(zé)任，只有這樣績效策略才能得到有效的執(zhí)行。

五、如何建設(shè)績效管理機制

開展績效管理不僅需要革新和轉(zhuǎn)變企業(yè)績效考核管理模式，更需要改變企業(yè)單一的績效考核目標(biāo)。要建立完善、科學(xué)的績效管理制度體系，主要應(yīng)做好三個方面的工作。

第一，高效的管理組織結(jié)構(gòu)?？冃Ч芾砼c整個組織內(nèi)部的具體管理工作密切相關(guān)，其實施的過程涉及各方，不可避免地會遇到一些阻礙，只有打造一支專業(yè)的組織隊伍，才能夠取得巨大的發(fā)展和進(jìn)步，從而確保組織績效管理的有序運行。要加強對績效管理的風(fēng)險控制與監(jiān)督，并在各級組織中設(shè)置專門的部門進(jìn)行績效管理［4］。一是在組織的層面上設(shè)置管理決策層的人員小組，績效考核委員會主要負(fù)責(zé)各項績效管理工程的總體計劃、執(zhí)行、監(jiān)督，以及制度適宜性的評估與糾正等；二是設(shè)置一個由各部門組成的績效考核委員會小組，負(fù)責(zé)每一個績效項目的管理。

第二，績效目標(biāo)設(shè)定。要根據(jù)各個部門的每年業(yè)務(wù)規(guī)劃及管理目標(biāo)，圍繞各個部門確立的業(yè)務(wù)重心和戰(zhàn)略目標(biāo)，確定各個部門的績效目標(biāo)。然后，根據(jù)各成員在具體崗位上應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，將各個目標(biāo)層級的責(zé)任分配給主體。

第三，有效的溝通。工作評價交流溝通是企業(yè)工作計劃管理的重要組成部分，貫穿企業(yè)績效管理的全過程，其主要目標(biāo)是改善員工之間的關(guān)系，幫助員工明確自己的特長和優(yōu)缺點，以便為接下來的工作設(shè)置目標(biāo)。提供幫助是評估人員持續(xù)改進(jìn)工作的基礎(chǔ)，各級管理人員應(yīng)與全體員工長期保持及時、真誠的交流和溝通，促進(jìn)企業(yè)績效持續(xù)性提升，為企業(yè)員工參與績效管理提供輔助性指導(dǎo)。因為環(huán)境是不斷變化的，所以機會與挫折并存，應(yīng)根據(jù)實際情況適當(dāng)調(diào)整員工的績效目標(biāo)。

六、結(jié)語

績效管理的最終目標(biāo)是提高個人和企業(yè)的績效，在設(shè)計實施過程中，其不能成為管理者濫用權(quán)力的工具。許多企業(yè)管理者將績效考核作為自己控制員工的工具，導(dǎo)致考核流于形式，但由于員工與管理者存在對抗，考核嚴(yán)重喪失了公平性，生產(chǎn)效率不僅無法提高還有可能降低，這會使企業(yè)和員工的利益都受到損害。