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    新周期下發(fā)展型房企平臺化戰(zhàn)略之探討

    2021-11-24 04:51:36郝勝春
    經(jīng)營者 2021年18期
    關(guān)鍵詞:機(jī)制資源企業(yè)

    郝勝春

    (廈門大唐房地產(chǎn)集團(tuán)有限公司,福建 廈門 361000)

    在新冠肺炎疫情的沖擊下,全球經(jīng)濟(jì)艱難尋底,國內(nèi)居民消費受到抑制,直接影響購房需求。國家的地產(chǎn)政策是“穩(wěn)”字當(dāng)頭,目前形勢下大幅放松地產(chǎn)調(diào)控不符合現(xiàn)實,且調(diào)控呈趨嚴(yán)狀態(tài)。當(dāng)前房地產(chǎn)行業(yè)的競爭格局與以往也有所不同。行業(yè)市場容量逐漸見頂,要素資源加速向龍頭房企聚集,土地資源集中在頭部房企,房企規(guī)模的大小也導(dǎo)致融資成本的分化,競爭更加激烈,馬太效應(yīng)加強(qiáng)。作為后起之秀的發(fā)展型房企除了換擋加速外,還需另辟蹊徑才能實現(xiàn)繼續(xù)生存,進(jìn)而彎道超車?,F(xiàn)階段,發(fā)展型房企已經(jīng)不能僅僅用自己的品牌、產(chǎn)品等原有體系維持內(nèi)生性增長,更需要與外部資源整合,協(xié)同發(fā)展。龍頭房企背后可能有上百億資金,這類房企往往也會成為資源匯集平臺,所以發(fā)展型的中小房企很難憑借自身體力與頭部房企競爭。

    發(fā)展型的中小房企到底要通過什么方式發(fā)展,進(jìn)而彎道超車?最簡單、最有效的方式是建設(shè)平臺。具體而言就是讓人、錢、合作伙伴聚集在這個平臺上,各方資源不是博弈的關(guān)系,而是要實現(xiàn)共贏。所謂的平臺化戰(zhàn)略,就是要以推動發(fā)展為目標(biāo),樹立開放、合作、共贏的理念,建立市場化的交易機(jī)制,聚集資金、人才等更多外部資源加入平臺成為聯(lián)盟,并從組織、機(jī)制、文化等方面對公司內(nèi)部進(jìn)行改革,打造一個以自身為核心的平臺生態(tài)系統(tǒng)。平臺化的目的是解決資源獲取和持續(xù)發(fā)展問題。對外引入合作資源,共同創(chuàng)造價值,做大企業(yè)規(guī)模;對內(nèi)則是加強(qiáng)機(jī)制體系和能力建設(shè),合理匹配權(quán)責(zé),進(jìn)行文化重塑、組織變革和能力提升。內(nèi)外互促,形成正反饋系統(tǒng),持續(xù)提高平臺的吸引力,為高質(zhì)量、規(guī)模化發(fā)展不斷提供動能。

    一、由表及里,平臺化戰(zhàn)略具有三大特征

    (一)以聯(lián)盟的方式打造一個平臺

    吸納八方資源,與資源方各取所需,合作共贏,獲取競爭優(yōu)勢,實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展。平臺聚集了以盈利為目的的公司和個人,通過吸引外部資源,化外為內(nèi)實現(xiàn)自身能力的提升。平臺要做原來沒做的事,結(jié)交原來沒結(jié)交的伙伴(資金方、人才、合作單位等),拓展原來沒拓展的市場,進(jìn)入原來沒進(jìn)入的城市,服務(wù)原來沒服務(wù)的人群,這些都能體現(xiàn)公司能力的提升和規(guī)模的壯大。

    (二)形成一個交易機(jī)制

    維持平臺內(nèi)部的交易秩序,厘清自己與資源方之間的權(quán)責(zé)關(guān)系,降低交易成本,最大限度地匹配供給和需求,夯實各方合作的基礎(chǔ)。當(dāng)然,交易是需要成本的,通過平臺內(nèi)部市場化的交易機(jī)制,將隱性成本顯性化,對平臺各方違約進(jìn)行有效約束,維持良性合作。以市場化組織產(chǎn)出、銷售、利益分配等,可在小范圍內(nèi)實現(xiàn)資源各方勞有所得,合理分配,讓平臺主體之間有效合作,最終整體產(chǎn)生的效益將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過個體單獨產(chǎn)生的價值加總。

    (三)構(gòu)建一個生態(tài)系統(tǒng)

    以開放、合作、共贏為核心理念,通過資源共享、價值共創(chuàng)、風(fēng)險共擔(dān),促進(jìn)各方訴求在平臺上實現(xiàn),并公平、合理分配利益。同時,由外而內(nèi),內(nèi)外互促,通過倒逼內(nèi)部機(jī)制改革形成正反饋循環(huán)。平臺的可持續(xù)發(fā)展建立在交易各方互動的基礎(chǔ)上。自身也需要適時調(diào)整組織內(nèi)部機(jī)制,以適應(yīng)外部資源的流入,需要堅持底線,設(shè)立規(guī)矩以保持平臺的純潔性,避免平臺的本質(zhì)發(fā)生改變,影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

    二、平臺化的本質(zhì)和原則

    市場化的交易機(jī)制是最高效的方式。平臺化的本質(zhì)是市場化,遵循等價交換的原則。通過市場化交易機(jī)制實現(xiàn)參與各方的利益交換,并在此基礎(chǔ)上,進(jìn)行資源整合和配置。

    (一)外部市場化

    要吸引外部資源,需要支付資源方對價,因此必須引入市場化機(jī)制以撮合交易,通過利益綁定與資源方建立聯(lián)盟實現(xiàn)外部市場化。根據(jù)與資源方利益綁定的緊密程度,可劃分為資源共享、股權(quán)讓渡和債權(quán)關(guān)系三種方式(三種方式交易結(jié)構(gòu)設(shè)置將有所差別)。

    (二)內(nèi)部市場化

    想要高效對接外部資源,需要改造內(nèi)部機(jī)制、體制和組織形態(tài)。通過基于經(jīng)營主體的內(nèi)部核算機(jī)制實現(xiàn)激勵與經(jīng)營結(jié)果掛鉤,在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)市場化。根據(jù)完成步驟的先后順序,可將內(nèi)部市場化分為三個步驟,分別是劃分經(jīng)營主體、對經(jīng)營主體進(jìn)行內(nèi)部核算、激勵與經(jīng)營結(jié)果掛鉤。

    三、平臺化戰(zhàn)略成功的標(biāo)尺

    平臺化戰(zhàn)略成功的標(biāo)尺是滿足規(guī)?;l(fā)展對資源的需求,增強(qiáng)創(chuàng)造價值的能力,實現(xiàn)內(nèi)部各項機(jī)制的自我完善,促使平臺迭代優(yōu)化,實現(xiàn)助力規(guī)模發(fā)展的目標(biāo)。

    (一)能充分滿足自身發(fā)展對資源的需求

    為公司引入更多、更豐富的資金、土地、人才等資源,助力企業(yè)規(guī)模化擴(kuò)張。從自身而言,這個開放平臺可以接入外部強(qiáng)大的資源,為規(guī)?;l(fā)展提供助力。在價值共創(chuàng)、厘清權(quán)責(zé)的前提下,通過構(gòu)建利益共享機(jī)制,增強(qiáng)平臺的吸引力,讓更多的合作伙伴加入。

    (二)提升創(chuàng)造價值的能力

    對合作各方而言,平臺創(chuàng)造了價值。在開放、合作、共贏的理念下,這個價值可以是規(guī)模效益、市場占有率、新的供應(yīng)商資源,也可以是運營經(jīng)驗分享、資源分享,還可以是品牌提升等。這些獨特的生態(tài)價值都被合作伙伴看重。

    (三)內(nèi)外互促,實現(xiàn)內(nèi)部各項機(jī)制的自我完善,促使平臺迭代優(yōu)化

    平臺化包含企業(yè)運營各個環(huán)節(jié)的機(jī)制和工具,在遵循平臺化要求下,倒逼內(nèi)部機(jī)制不斷迭代優(yōu)化,同時反過來促使平臺不斷進(jìn)化,從而進(jìn)一步增強(qiáng)對外部資源的吸引力。

    四、平臺化戰(zhàn)略的實施路徑

    怎樣經(jīng)營好朋友圈為平臺化戰(zhàn)略服務(wù)是一個非常關(guān)鍵的問題。對此,要立足于做一個友好型平臺化的朋友圈,必須解放思想、對外開放、改革內(nèi)部、建立聯(lián)盟、堅持長期主義,實現(xiàn)共贏。

    (一)解放思想

    從市場化思維出發(fā),對內(nèi)轉(zhuǎn)變管理思維,加強(qiáng)權(quán)責(zé)匹配;對外開闊合作思路,并在共贏的理念下,打破一些思想、機(jī)制束縛。這可能需要對企業(yè)的管理格局進(jìn)行調(diào)整,影響既有利益,必須有堅定改革的決心和攻堅克難的勇氣。

    對外部而言,要開闊合作思路。在把控底線的前提下,對一切可以利用的資源開放合作。在平臺戰(zhàn)略下,合作的思路可以更開闊。例如,如果可以通過引入的資源實現(xiàn)公司規(guī)?;蛘邫?quán)益增量的提升,那么在權(quán)益和并表比例方面就可以靈活安排。圍繞共贏,敢于打破一些思想、機(jī)制束縛,真正實現(xiàn)與外部資源共享、利益共享。在平臺中,各方主體互為平臺資源,共創(chuàng)價值、共享價值[1]。這其中,必然涉及雙方部分利益的讓渡,包括實質(zhì)上的利益或者資源的交換等,這就要求在思想上要更為開放,以適應(yīng)新形勢下的發(fā)展要求。

    對內(nèi)部而言,制定目標(biāo)、承擔(dān)責(zé)任與制定規(guī)則的主體要一致。集團(tuán)總部職能需要轉(zhuǎn)變,轉(zhuǎn)向立規(guī)矩、控底線、強(qiáng)協(xié)同,真正實現(xiàn)集團(tuán)與區(qū)域公司的高度協(xié)同,實現(xiàn)組織理性與個體理性的一致。內(nèi)部各層級的業(yè)務(wù)目標(biāo)與集團(tuán)總體目標(biāo)要真正實現(xiàn)自上而下的目標(biāo)分解,以確保大家發(fā)力的方向一致;真正從市場化思維出發(fā),進(jìn)行利益的捆綁,以確保大家有發(fā)力的意愿。在平臺化戰(zhàn)略下,應(yīng)將員工視為企業(yè)的合作伙伴,而非單純的雇傭關(guān)系,打造合伙人性質(zhì)的精英團(tuán)隊,激發(fā)內(nèi)部活力。上市公司層面,可設(shè)置一定比例的股票池,用來激勵集團(tuán)管理層、核心員工,激發(fā)內(nèi)部活力。對于區(qū)域公司、項目層面,也可設(shè)置一定比例的股權(quán)或虛擬股票,吸引各方進(jìn)行利益綁定。

    (二)實現(xiàn)共贏

    合作的最終目的或首要目的應(yīng)是把蛋糕做大,讓項目獲利,而不是股東利益或是單方股東利益最大化。朋友圈戰(zhàn)略本身是一種合作戰(zhàn)略,目的是集合雙方或多方優(yōu)勢把蛋糕做大,這是最高目標(biāo)。凡是遇到合作分歧或利益點爭持,雙方都應(yīng)以此為取舍原則。

    (三)對外開放

    對外開放一定要遵循全面靈活、合作共贏、堅持底線三個原則。全方位開放合作,向各類資源方開放,合作方式可以靈活多樣。實際是讓企業(yè)團(tuán)隊具有柔性能力,不能硬套執(zhí)行,能夠靈活合作。例如,A 房企可能銷售能力強(qiáng),但是A 跟B 合作的項目剛好在B 已開發(fā)的項目隔壁,這時合作項目就可以不硬要求A 房企的銷售隊伍上陣,完全可以讓B 企業(yè)的銷售隊伍繼續(xù)上陣,因為它一定會回歸到共贏、項目價值最大化上。

    合作共贏,首先要優(yōu)勢互補(bǔ)。這不是優(yōu)勢簡單的加法效應(yīng),而是互補(bǔ)后的乘法效應(yīng)。例如,有的企業(yè)可能生產(chǎn)管理做得好,有的企業(yè)銷售強(qiáng),有的企業(yè)報建做得快,有的企業(yè)周轉(zhuǎn)快……這些企業(yè)彼此合作,如此一來,房企合作就能真正發(fā)揮彼此的優(yōu)勢,激活和結(jié)合彼此的優(yōu)勢,衍生出乘法效應(yīng)。其次要友好互信,互相理解,友好為先。公司不同,立場不同,認(rèn)知也大有不同,各企業(yè)要按照合同交換法則,即在彼此都簽訂甲乙方合作合同的情況下,把甲乙方的合同調(diào)過來給對方,做到平等。

    堅持底線,要求設(shè)置明確的底線標(biāo)準(zhǔn),生成一道約束防線,旨在保障企業(yè)的財務(wù)、品牌等安全。平臺化的底線包括多方面內(nèi)容,如合作過程中要堅持不能拉低項目工程的質(zhì)量、不能損害企業(yè)的品牌等。在此基礎(chǔ)上,保證一定的操盤比例和并表比例,針對不同的資源方與合作需求的不同,比例和側(cè)重點也應(yīng)有所差別。

    (四)內(nèi)部改革

    遵循循序漸進(jìn)、控制風(fēng)險、提升效率三原則。平臺化建設(shè)不是一蹴而就的,需要系統(tǒng)規(guī)劃、分步實施,在過程中積累經(jīng)驗。同時,完善風(fēng)控體系,及時防范業(yè)務(wù)過程中可能發(fā)生的財務(wù)、法律等風(fēng)險。再通過實踐不斷總結(jié)經(jīng)驗,不斷加強(qiáng)機(jī)制建設(shè),提升平臺運行效率。在開放、合作、共贏理念的支撐下,構(gòu)建一個誠信合作、資源共享、價值共創(chuàng)、收益共享的利益共同體,這包括規(guī)則明確、獎罰分明、激勵透明、貢獻(xiàn)可衡量、反饋與兌現(xiàn)及時等。其中組織方面要細(xì)分經(jīng)營主體,并保持一定的組織靈活性;建立清晰的授權(quán)機(jī)制與完善的核算機(jī)制;平衡好總部平臺管理與區(qū)域小平臺管理。在能力提升方面,要做到精準(zhǔn)投資,提高運營效率、客戶滿意度等。穩(wěn)定的盈利能力是平臺能否吸引合作伙伴的關(guān)鍵,這必定會對內(nèi)部的精準(zhǔn)投資、運營效率、品質(zhì)與服務(wù)等提出更高的要求。

    (五)建立聯(lián)盟

    做平臺的房企可以利用自身品牌、資源優(yōu)勢,通過利益互換,針對不同對象靈活采用差異化的合作方式,建立聯(lián)盟。例如,可以與上下游供應(yīng)鏈合作,邀請愿意與企業(yè)共同發(fā)展的供應(yīng)商入股,尋找允許開具商業(yè)票據(jù)、借用授信的供應(yīng)商,并優(yōu)先分配其業(yè)務(wù)量,在招投標(biāo)上給予一定優(yōu)惠;可以引入關(guān)鍵人,尋找能夠為企業(yè)的發(fā)展帶來土地、資金、政府關(guān)系、朋友圈等重要資源的關(guān)鍵人才,適當(dāng)開放一部分股權(quán)或期權(quán)激勵,優(yōu)化配套的跟投和成就共享機(jī)制,深度綁定雙方利益;可以尋找非地產(chǎn)行業(yè)的投資商,如果自身是上市企業(yè),可以讓投資商在上市平臺進(jìn)行股份認(rèn)購,在區(qū)域、城市或者項目公司層面對股權(quán)/債權(quán)進(jìn)行投資,獲得分紅或者收益。此外,還可以引入資金方,成立私募基金管理機(jī)構(gòu),與銀行等融資渠道形成互補(bǔ),不斷提升自身主體信用評級,進(jìn)入銀行準(zhǔn)入白名單??傊?,要不斷整合合作資源,加快資金周轉(zhuǎn),提高使用效率,擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。

    (六)長期主義

    合作雙方經(jīng)過一次合作后,如果效果良好,彼此也建立了信任,就應(yīng)該有長尾效應(yīng),即努力把第一個合作做好,讓雙方信任感更強(qiáng),而后讓它變成一種友好雙贏模式,從1個到多個,從點到面,用更多項目將合作延續(xù)下去,這種做法的效率高、獲益大。合作是一次大磨合,是從0到1,而磨合好后,就進(jìn)入從1到N 的加速期,所以要和好的合作伙伴堅持長期主義[2]。始終都要強(qiáng)調(diào)真誠,雙方都是為了做好項目,在這個過程中把一些不和諧聲音、非正?,F(xiàn)象消除或規(guī)范起來,逐步提高層次和格局,最終使合作能夠形成一定的規(guī)范,得以延續(xù)。如果能在這個項目合作基礎(chǔ)上,繼續(xù)壯大朋友圈圈層,展開跨界合作,如與科技企業(yè)合作、與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作等,進(jìn)而在此基礎(chǔ)上建立生態(tài)系統(tǒng),實現(xiàn)迭代升級,那么發(fā)展型房企就將實現(xiàn)良好發(fā)展。

    五、結(jié)語

    平臺化需要系統(tǒng)地部署,要有實實在在的抓手,在企業(yè)內(nèi)部可以有一些試點單位,最好在自身發(fā)展的深耕區(qū)域抓出典型,以便在整個集團(tuán)系統(tǒng)性地推廣。平臺化戰(zhàn)略的運行實施,首先必須保持開放、合作、共贏的心態(tài),才能拉近與各類合作伙伴之間的距離。其次要通過市場化的利益分配機(jī)制,吸引更多的資金、人才、大小同行、上下游的客戶和供應(yīng)商等資源加入,讓大家成為利益共同體,形成持續(xù)合作、優(yōu)勢互補(bǔ)的穩(wěn)固關(guān)系,相互融合、相互信任、相互成長。最后,還需要通過組織、機(jī)制升級打造一個更加高效的經(jīng)營體系,如大運營體系的深化和落地、數(shù)字化業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的建立、簡單高效的組織架構(gòu)、促進(jìn)自驅(qū)力的激勵機(jī)制等一整套體系的建設(shè),以此將發(fā)展型中小房企打造成具有號召力、影響力的平臺,進(jìn)而吸引各方資源匯集,共創(chuàng)共贏。

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