國資監(jiān)管改革風(fēng)險分析與防范研究

曾愛青，蘇依潔，劉智勇

（1.湖南工商大學(xué)會計學(xué)院，長沙410205；2.中南大學(xué)商學(xué)院，長沙410083）

一、引言

國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)支柱和重要市場主體，對我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會穩(wěn)定都具有非常重要的作用，國企改革是我國經(jīng)濟(jì)改革的重點(diǎn)。自改革開放以來，國企的改革歷經(jīng)了四個階段，從激活企業(yè)活力的“放權(quán)讓利”開始，到建立現(xiàn)代企業(yè)制度，再到以國資委成立為標(biāo)志的“國資監(jiān)管”時期，目前所處的是自2013 年開始的“分類改革”新時期。根據(jù)國企特征、功能和目標(biāo)，將國有企業(yè)劃分為公益類、功能類和競爭類三類，公益類國企提供公共產(chǎn)品和社會服務(wù)，強(qiáng)調(diào)提供優(yōu)質(zhì)高效的公共服務(wù)實(shí)現(xiàn)社會效益。功能類國企關(guān)系到國家經(jīng)濟(jì)命脈，在保障社會經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定的同時追求經(jīng)濟(jì)利益。競爭類國企參與市場競爭，追求經(jīng)濟(jì)利益，是現(xiàn)階段國有企業(yè)改革的主要對象，基本方向是進(jìn)行混合所有制改革，引入非國有資本，進(jìn)行企業(yè)機(jī)制改革。競爭類國企混合所有制改革本質(zhì)上是企業(yè)層面的產(chǎn)權(quán)變革，必須完善公司治理結(jié)構(gòu)，從而要求改革現(xiàn)有的國資監(jiān)管體系，基本要求是從“管資產(chǎn)”向“管資本”轉(zhuǎn)變。具體的改革方案是通過構(gòu)建“國資委—國有資本投資運(yùn)營公司—國有企業(yè)”的三層監(jiān)管框架，在國資委和國有企業(yè)之間組建國有資本投資、運(yùn)營公司，將監(jiān)管者和出資者的雙重身份進(jìn)行分離，實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)的再分離。通過三層監(jiān)管框架的管理機(jī)制，明確國資委擁有的行政監(jiān)督權(quán)和國有資本投資運(yùn)營公司擁有的法人財產(chǎn)權(quán)，希望以此解決存在已久的政企不分、政資不分等問題。

國資監(jiān)管改革的三層架構(gòu)，在理論邏輯不錯，但改革實(shí)踐中存在現(xiàn)實(shí)困難和巨大風(fēng)險：第一，國有資本授權(quán)經(jīng)營代理鏈要求明確清晰的職責(zé)劃分，國資委與國有資本投資運(yùn)營公司同屬國資委系統(tǒng)，國資委的放權(quán)是否足夠大，國有資本投資運(yùn)營公司的職責(zé)是否明確。第二，構(gòu)建國有資本投資運(yùn)營公司是我國國資監(jiān)管體系的重大創(chuàng)新，運(yùn)作模式和人才保障都面臨困難和風(fēng)險。第三，國有企業(yè)混合所有制改革涉及企業(yè)所有權(quán)、公司治理和企業(yè)管理機(jī)制等一系列變革，改革本身存在較大困難，結(jié)果具有很大不確定性。

二、國資監(jiān)管轉(zhuǎn)型背景

（一）分類改革

國企的分類改革是推進(jìn)我國生產(chǎn)關(guān)系與生產(chǎn)力相適應(yīng)，依據(jù)中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展現(xiàn)狀對國有企業(yè)進(jìn)行的適應(yīng)性改革，使得國企發(fā)展適應(yīng)社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化，從而促進(jìn)社會經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)健發(fā)展。國有企業(yè)由于其特殊的身份，一方面需要作為提供社會服務(wù)的公益性企業(yè)，另一方面又需要作為市場經(jīng)濟(jì)利益主體實(shí)現(xiàn)盈利目標(biāo)，兩相沖突之下不利于國有企業(yè)的長期發(fā)展。對國企實(shí)施分類改革是在中共中央、國務(wù)院在《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》中提出來的，根據(jù)國企所處的領(lǐng)域和其自身的功能進(jìn)行分類劃分，將不同任務(wù)不同功能的國企分開，以不同的考核標(biāo)準(zhǔn)和監(jiān)管方式進(jìn)行管理。這不僅有效避免了國企不同任務(wù)之間的相互碰撞，也為實(shí)現(xiàn)“管資本”創(chuàng)造了一個良好的突破口。

在國有企業(yè)分類監(jiān)管策略中，政府方面也在各個方面發(fā)布相關(guān)文件對國有企業(yè)分類改革的操作進(jìn)行了方向指示，我國國有企業(yè)目前劃分為三種類型———公益類、商業(yè)競爭類和特定功能類。公益類國企主要功能在于為社會公眾提供公共產(chǎn)品和民生保障，追求的主要是社會公眾利益；商業(yè)競爭類國企在充分競爭的行業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行經(jīng)營，與公益類國企完全相反，追求的是經(jīng)濟(jì)利益、經(jīng)營業(yè)績和市場競爭力重要評價指標(biāo)；特定功能類國企關(guān)系到國家命脈以及國家安全，這類國企在保障國民經(jīng)濟(jì)正常運(yùn)行的同時也可以追求一定的經(jīng)濟(jì)利益，主要目的在于國家戰(zhàn)略發(fā)展。國企通過功能分類定位，對內(nèi)能夠更加準(zhǔn)確地引導(dǎo)其他體制的經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展，起到帶頭作用，同時國有企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益得到更加充分的提升；對外，獲取國際市場的認(rèn)可，更好地打開國門與國際接軌。

（二）從“管資產(chǎn)”到“管資本”

國資監(jiān)管轉(zhuǎn)型的根本方向是實(shí)現(xiàn)“管資產(chǎn)”到“管資本”轉(zhuǎn)變。在傳統(tǒng)的國有資產(chǎn)監(jiān)管模式下，國資委同時兼具法定出資人和行政監(jiān)管人的雙重身份，既要行使股東權(quán)利又要行使行政權(quán)利，對于國資委而言，要求同時運(yùn)行市場機(jī)制和行政機(jī)制，兩套機(jī)制明顯存在沖突，從而形成“政企不分”“政資不分”的問題。為此，構(gòu)建出“國資委—國有資本投資運(yùn)營公司—國有企業(yè)”三層監(jiān)管框架，這一國有資本授權(quán)經(jīng)營代理鏈通過將法定出資人的身份轉(zhuǎn)移給國有資本投資運(yùn)營公司，使得國資委能夠?qū)Ｗ⒂谡砣耍瑢ｉT行使行政監(jiān)管職能。國有資本投資運(yùn)營公司的建立，一方面，具備了更強(qiáng)的專業(yè)性，國有資本投資運(yùn)營公司依法合規(guī)地參與到市場運(yùn)作中，專業(yè)的人員和團(tuán)隊(duì)對于市場環(huán)境的敏感度以及對風(fēng)險的把控能力也會更強(qiáng)，能遵循現(xiàn)代企業(yè)制度以股東的身份參與企業(yè)運(yùn)營，也將會提高其所獲取的信息的對稱性。另一方面，其作為出資人身份所能行使的決策權(quán)、知情權(quán)和收益權(quán)都能依法享有，且其行使權(quán)利的目的將更貼合其股東身份。國資委在其法定出資人身份被剝離后，只保留行政管理人身份，也更能專注于行政監(jiān)督權(quán)的職能，更自如地行使宏觀配置權(quán)、政策引導(dǎo)權(quán)、監(jiān)督管理權(quán)等。這樣使得國資委和國有資本投資運(yùn)營公司各自的優(yōu)勢都能得到充分發(fā)揮，大大提升國有資本投資運(yùn)營以及監(jiān)管效能，國企的活力也能夠充分發(fā)揮出來。

三層監(jiān)管框架的構(gòu)建將國有資本授權(quán)經(jīng)營，使得政府無法直接參與國有企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和日常決策，而是將此權(quán)利轉(zhuǎn)交給國有投資運(yùn)營公司或者國有企業(yè)自身，使得國有企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)體制中擁有了健全的市場主體身份。政府雖然不能直接參與決策，但通過其作為頂端的宏觀監(jiān)管者的角色，能夠通過國有資本投資運(yùn)營公司或國有企業(yè)傳導(dǎo)發(fā)展戰(zhàn)略?？偟膩砜?，三層監(jiān)管框架使得政府干預(yù)和市場自我調(diào)節(jié)之間能夠找到一個平衡點(diǎn)，既不會讓政府干預(yù)擾亂市場，又不會讓市場發(fā)展缺乏國家大政策引導(dǎo)。

三、三層架構(gòu)下國資監(jiān)管改革風(fēng)險

（一）國資委放權(quán)不到位

通過三層監(jiān)管框架的構(gòu)建，以頂層國資委放權(quán)為起點(diǎn)，國有投資運(yùn)營公司的組建為核心，以此解決政企不分的問題。實(shí)現(xiàn)三層監(jiān)管框架運(yùn)行的關(guān)鍵點(diǎn)在于國資委放權(quán)的程度，隨著放權(quán)程度的提升，國有投資運(yùn)營公司的市場化程度也隨之提高，政企分離也就能隨之實(shí)現(xiàn)。在政策的推行下，國資委在逐漸加大放權(quán)力度，但仍存在部分央企有著授權(quán)過緊的狀況，部分涉及經(jīng)營自主權(quán)的管理權(quán)限下放不足，影響了企業(yè)管理的靈活性和主動性。在對國有資本投資運(yùn)營公司進(jìn)行權(quán)力下放的程度，所關(guān)注的既要足以激活公司的活力，又要避免放權(quán)出現(xiàn)混亂，侵害國有出資人的權(quán)益。針對具有不同特點(diǎn)的企業(yè)進(jìn)行分類監(jiān)管、分類授權(quán)，以此實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)的有競爭力自主經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)國有資本的增值保值。

（二）國有資本投資運(yùn)營公司治理問題

國有資本投資運(yùn)營公司是“管資本”的主要途徑，實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對等，能夠依股行權(quán)，承擔(dān)股東責(zé)任，引導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。在對國有投資運(yùn)營公司的組建治理方面，由于對我國而言這是一項(xiàng)沒有經(jīng)驗(yàn)可參照的全新國有資本監(jiān)管方式，因此在探索的同時積累經(jīng)驗(yàn)，逐步建立完善的保障制度以防止國有資產(chǎn)的流失。我國組建國有資本投資運(yùn)營公司的路徑主要有兩種，一是重新設(shè)立，二是由具備相應(yīng)條件的大型國有獨(dú)資企業(yè)集團(tuán)改組設(shè)立，后者的成本遠(yuǎn)低于前者。這是由于改組已經(jīng)具備資產(chǎn)規(guī)模優(yōu)勢和資本投資運(yùn)營能力，并且大型國有企業(yè)已經(jīng)具備專業(yè)的領(lǐng)域知識和成熟的管理經(jīng)驗(yàn)，這樣就自帶天然的競爭優(yōu)勢，更能支持其在相關(guān)市場上的競爭。國有投資運(yùn)營公司的運(yùn)行，既要保證其獲得足夠的權(quán)力進(jìn)行自主管理，又要以現(xiàn)代企業(yè)參與到市場競爭，對治理水平有較高要求，但是由于其所承擔(dān)的特殊的身份功能，使得無法照搬其他成功企業(yè)的經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，需要按需改進(jìn)。

（三）國有企業(yè)的部分問題未能徹底解決

1.委托代理導(dǎo)致的投資效率低下

國有企業(yè)是我國公有制經(jīng)濟(jì)主要組織形式，存在過度投資或投資不足的現(xiàn)象。造成國有企業(yè)投資效率低下的重要原因是委托代理問題。有研究證明，企業(yè)的非效率投資行為可以由以下三種委托代理問題引發(fā)：其一是股東與管理者之間，由于管理者私人的求利行為導(dǎo)致的投資效率低下。其二是股東與債權(quán)人之間，由于企業(yè)獲取債務(wù)資金后決策不當(dāng)導(dǎo)致的投資效率低下。其三是大股東與中小股東之間，大股東為滿足私人利益導(dǎo)致的投資效率低下。而在我國國有企業(yè)中，一方面，存在所有權(quán)與控制權(quán)的分離，作為所有者的國家并不具有人格化，造成事實(shí)上的“所有者虛位”。另一方面，國有企業(yè)的控制方政府與其他中小股東以及債權(quán)人之間往往存在代理沖突，并最終引發(fā)國有企業(yè)的非效率投資行為。

2.公司治理水平仍然不高

在我國，雖然大部分國企在形式上都成立了董事會，構(gòu)建了現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)，但由于國有股“一股獨(dú)大”，導(dǎo)致大部分董事來自政府派出的官員，董事受派出股東機(jī)構(gòu)的影響極大，不僅使得董事會缺乏獨(dú)立性，還缺少專業(yè)性，政府可以間接甚至直接影響到改制后的國企，公司管理層很難完全從商業(yè)角度出發(fā)進(jìn)行經(jīng)營決策，政企難分。簡言之，在有效制衡方面，董事會還沒有建立起完善的制衡機(jī)制和鏈條。對國有企業(yè)而言，如果投資決策受到了來自政府的干涉，就難以真正的投入市場競爭來發(fā)展自身，治理水平也不能得到真正提升，依舊存在被政府牽繩指引問題，難以依靠自身做出正確決策以及應(yīng)對未知風(fēng)險，失去了作為競爭市場主體的活力。

四、風(fēng)險防范對策

（一）清晰國資委權(quán)責(zé)邊界

1.確立國資委統(tǒng)一監(jiān)管者地位

明確國資委作為國有資產(chǎn)的統(tǒng)一監(jiān)管者的身份，在本質(zhì)上確立其地位，將現(xiàn)有的交叉混雜的國資監(jiān)管進(jìn)行歸納，整合到國資委的監(jiān)管下，做到統(tǒng)一監(jiān)管。對于在監(jiān)管國有資產(chǎn)過程中可能遇到的各類情況制定健全的監(jiān)管機(jī)制，將靜態(tài)的監(jiān)管條例與動態(tài)的監(jiān)管機(jī)制結(jié)合起來，以應(yīng)對各種國資監(jiān)管需要解決的問題。逐漸統(tǒng)一國資委對國有資產(chǎn)的監(jiān)管，明確國資委的責(zé)任主體身份，比如自然資源完成開發(fā)后，如果進(jìn)入了市場并成立了國有資本公司后，就要從自然資源部門的管理下轉(zhuǎn)移到國資委監(jiān)管。通過監(jiān)管權(quán)的規(guī)整，確立國資委的頂層監(jiān)管地位。

2.建立“負(fù)面清單”制度

通過“負(fù)面清單”制度的建立，一方面，放松對國有企業(yè)的授權(quán)，給予國有企業(yè)更廣闊的發(fā)展空間，增強(qiáng)國企活力，也對出資人身份的國有投資運(yùn)營公司的監(jiān)管起到限制作用，讓國有企業(yè)做到自主經(jīng)營。國資委對各個國有資本投資運(yùn)營公司具體的治理運(yùn)營情況，按照實(shí)際情況進(jìn)行適度的放權(quán)授權(quán)，對治理優(yōu)良、績效拔尖的公司可適度放寬權(quán)限。另一方面，也是對市場準(zhǔn)入門檻的降低，以此減少政府對市場的干預(yù)，同時調(diào)動市場上其他經(jīng)濟(jì)主體的積極性?！柏?fù)面清單”的建立并不是監(jiān)管部門放棄監(jiān)管的體現(xiàn)，而是選擇了更為科學(xué)更為有效的監(jiān)管方式。適度放權(quán)、有效管理，一方面，實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)的增值保值，另一方面，也是為了防止國有資產(chǎn)流失。按照“該放的放權(quán)到位、該管的管住管好”的思路，指導(dǎo)和幫助企業(yè)深入推進(jìn)各項(xiàng)改革舉措，充分調(diào)動企業(yè)改革積極性、主動性和創(chuàng)造性，營造有利于企業(yè)改革的外部環(huán)境。

（二）規(guī)范國有投資運(yùn)營公司發(fā)展路徑

1.搭建合適組織架構(gòu)

對于國有資本投資運(yùn)營公司的組建，從成本以及優(yōu)勢的角度來看，會選擇合適的大型國有獨(dú)資企業(yè)集團(tuán)改組設(shè)立，改組后的集團(tuán)總部不再從事具體生產(chǎn)活動，而是內(nèi)化為戰(zhàn)略管理部門、人力資源部門、財務(wù)部門、法律部門、審計部門等，實(shí)現(xiàn)“管資本”的轉(zhuǎn)型經(jīng)營。由于此時集團(tuán)的性質(zhì)轉(zhuǎn)化為投資運(yùn)營公司，那么可以以投資集團(tuán)為借鑒對象，來對內(nèi)部職能進(jìn)行劃分。對部分辦公室、財務(wù)和信息管理職能進(jìn)行管理、服務(wù)分離，在總部審計部下設(shè)審計中心，對二、三級企業(yè)的審計進(jìn)行集中垂直管理，二級企業(yè)原則上不設(shè)立審計部門等。國有資本投資運(yùn)營公司對權(quán)屬公司可采用直接與間接相結(jié)合的管控模式，對二級權(quán)屬公司實(shí)行直接管控，三級權(quán)屬公司通過二級權(quán)屬公司實(shí)現(xiàn)間接管控，形成職責(zé)明確、結(jié)構(gòu)簡潔、定位清晰的“資本層投資運(yùn)營公司—資產(chǎn)層專業(yè)化公司—執(zhí)行層生產(chǎn)營運(yùn)公司”的集團(tuán)管控模式，明晰各層級公司的權(quán)責(zé)體系。

2.完善董事會制度

董事會的設(shè)立對國有資本投資運(yùn)營公司至關(guān)重要，作為決策機(jī)構(gòu)，承擔(dān)著決策和審批重大事項(xiàng)的職責(zé)，同時也需要接受國資委的指導(dǎo)和監(jiān)督。董事會重點(diǎn)在于公司發(fā)展戰(zhàn)略的制定以及做出最終決策，經(jīng)理層根據(jù)董事會的授權(quán)經(jīng)營公司日常投資運(yùn)營，二者之間需要明確其權(quán)責(zé)邊界。也就要求董事會對經(jīng)理層充分授權(quán)，給予經(jīng)理層自主決策的空間。此時需要建立規(guī)范的經(jīng)理層授權(quán)管理制度，對董事會授權(quán)范圍予以規(guī)范，對于董事會與經(jīng)理層在管人管事方面的職責(zé)劃分清晰，這樣才能激發(fā)經(jīng)理層自主創(chuàng)新的積極性，才能使得國有資本投資運(yùn)營公司的經(jīng)營管理決策落到實(shí)處。

3.建立有效管控模式

作為國有資本投資運(yùn)營公司，應(yīng)該對其下級公司進(jìn)行有效的管控，通過各種方式合理行使權(quán)利，并對下級公司進(jìn)行監(jiān)管。第一，通過委派股權(quán)董事，以董事會為媒介，向被投資企業(yè)傳導(dǎo)戰(zhàn)略方向和經(jīng)營理念，依據(jù)法人治理結(jié)構(gòu)對企業(yè)實(shí)施合理權(quán)限內(nèi)的管理。還可以通過委派紀(jì)委書記、財務(wù)負(fù)責(zé)人和監(jiān)事會成員，完善工作報告和考核評價，并試行定期交流機(jī)制，以加強(qiáng)對所投資企業(yè)的監(jiān)管。第二，通過對被投資公司進(jìn)行市場化程度和管理水平的評估，得出系統(tǒng)的評價結(jié)果，認(rèn)識被投資公司之間的差異，以確定管控涉及的范圍。將被投資公司進(jìn)行分類管控，對非全資的絕對控股和相對控股企業(yè)，以規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，通過董事會、監(jiān)事會履行出資人權(quán)責(zé)；對于參股企業(yè)一般以財務(wù)投資為主要目的，通過董事會間接對參股企業(yè)的戰(zhàn)略及運(yùn)營施加影響。同時對于處于不同發(fā)展階段、不同性質(zhì)、不同業(yè)務(wù)特點(diǎn)的公司按其實(shí)際情況調(diào)整發(fā)展節(jié)奏，穩(wěn)步推行管控。

4.提升資本運(yùn)作能力

國有資本投資運(yùn)營公司從整體出發(fā)，依照自身分類功能定位，集中推動具有核心競爭力的企業(yè)，并且對不具備發(fā)展優(yōu)勢的企業(yè)進(jìn)行剝離。為實(shí)現(xiàn)國有資本的增值保值，可以通過股權(quán)運(yùn)作、價值管理等主要方式，盤活國有資產(chǎn)存量，提高資本運(yùn)營效率；為提高資本流動性，可以積極開展混合所有制改革，積極支持有條件的權(quán)屬企業(yè)通過引入戰(zhàn)略投資者、公開發(fā)行股票、員工持股等方式開展混合所有制改革；為提高國有資本運(yùn)行效率和資本結(jié)構(gòu)及布局，可相對控股，也可以參股，優(yōu)選技術(shù)領(lǐng)先、實(shí)力雄厚、管理規(guī)范的中央企業(yè)、民營企業(yè)、股份制企業(yè)進(jìn)行合作，彼此取長補(bǔ)短。與此同時，風(fēng)險管控也是不容忽視的方面，構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系，制定相關(guān)制度，做到事前防范、事中控制、事后問責(zé)，并對重大風(fēng)險實(shí)施追蹤整理，以形成經(jīng)驗(yàn)應(yīng)對措施，在企業(yè)及下級公司培育出風(fēng)險管理文化。

（三）切實(shí)解決國企固有問題

1.黨組織嵌入，削弱代理風(fēng)險

在“政黨合一”的政治體制背景下，黨組織在國有企業(yè)中發(fā)揮著政治核心作用。同時黨組織也在法律層面上擁有嵌入公司治理結(jié)構(gòu)的主體資格和權(quán)利，通過黨組織的嵌入治理，可以有效削弱代理關(guān)系帶來的投資效率低下問題。首次，黨組織在國有企業(yè)中發(fā)揮著監(jiān)督制衡的作用，對國有企業(yè)內(nèi)部機(jī)制的完善能起到促進(jìn)作用，同時也能與外部監(jiān)督機(jī)制相互銜接。黨組織通過“雙向進(jìn)入、交叉任職”的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制作用于國有企業(yè)內(nèi)部，監(jiān)督和約束管理者行為，削弱個人私利動機(jī)，從而緩解所有者與管理者之間的代理沖突，抑制企業(yè)的非效率投資行為，提高企業(yè)投資效率。其次，“黨管干部”的原則給予黨對管理者任免的控制權(quán)，這對企業(yè)內(nèi)部人控制現(xiàn)象而言是極為重要的制衡因素，對于缺少激勵和約束的經(jīng)理人，黨的績效考核與晉升考察能夠激勵國企管理者，也能限制其機(jī)會主義行為，抑制所有者與管理者之間代理沖突。最后，黨組織作為國有企業(yè)中各方利益主體合法權(quán)益的協(xié)調(diào)者和維護(hù)者，要切實(shí)維護(hù)中小股東以及債權(quán)人等相關(guān)利益主體的合法權(quán)益，為企業(yè)營造和諧有序的發(fā)展環(huán)境。因此，國有企業(yè)黨組織在參與公司治理的過程中會積極保護(hù)中小股東以及債權(quán)人的合法權(quán)益，著力避免過度投資和投資不足，緩解作為終極控制人的政府和中小股東以及債權(quán)人之間的代理沖突。

2.董事會混合所有制，提升治理水平

在董事會層面，從人員組成、專業(yè)來源等方面改革，減少政府對于董事會的干預(yù)。董事會從人才市場選聘人員，并進(jìn)行業(yè)績考核，采取與市場化對應(yīng)的考核和激勵機(jī)制，使企業(yè)成為真正的市場主體。同時，在機(jī)構(gòu)建設(shè)方面，公司根據(jù)實(shí)際需要和自身情況，相應(yīng)地建立戰(zhàn)略委員會、薪酬委員會、審計委員會等專業(yè)委員會，各專業(yè)委員會各司其職，處理公司戰(zhàn)略制定、管理層的激勵及薪酬管理等日常事務(wù)，使董事會從這些事務(wù)中解放出來，把精力放在最重要的決策事項(xiàng)上，提高董事會的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。為保證獨(dú)立性，薪酬委員會、審計委員會要由外部董事來擔(dān)任，減少內(nèi)部人控制。通過董事會的完善，不斷提高投資決策水平，把握好資本回報與風(fēng)險控制二者的平衡，追求資本回報和業(yè)績增長的同時也時刻關(guān)注重大風(fēng)險的把控，提升治理水平，在市場競爭中取得優(yōu)勢。