制造業(yè)內(nèi)部控制的問題及改善措施

西伯瀚（上海）海洋裝備科技有限公司

引言

在現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營的過程中，稅務(wù)、經(jīng)濟(jì)等環(huán)境要素變化頻繁，對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的影響十分復(fù)雜，要想有效防控經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)并達(dá)成既定目標(biāo)，必須基于科學(xué)的治理結(jié)構(gòu)與制度體系設(shè)計(jì)，讓企業(yè)具備自我約束、持續(xù)優(yōu)化運(yùn)營決策的內(nèi)部控制能力。

一、制造業(yè)內(nèi)部控制的基本要求

內(nèi)部控制機(jī)制的形成要求企業(yè)內(nèi)部擁有理想的控制環(huán)境，構(gòu)建完善的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和監(jiān)督機(jī)制，而且組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部有良好的信息溝通和協(xié)作機(jī)制，才能由財(cái)務(wù)部門主導(dǎo)開展控制活動(dòng)，對(duì)企業(yè)各個(gè)經(jīng)營環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)源進(jìn)行有效識(shí)別、監(jiān)控[1]。從而圍繞經(jīng)營計(jì)劃和管理目標(biāo)制定各項(xiàng)工作計(jì)劃，通過動(dòng)態(tài)分析業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和相關(guān)信息不斷優(yōu)化管理策略。

（一）財(cái)務(wù)管理的轉(zhuǎn)型

財(cái)務(wù)管理是內(nèi)部控制體系的核心，無論是風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、內(nèi)部監(jiān)督還是圍繞企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)展開控制活動(dòng)，都必須借助預(yù)算管理等現(xiàn)代企業(yè)的財(cái)務(wù)管理方法和實(shí)用工具，對(duì)相關(guān)數(shù)據(jù)和信息進(jìn)行加工和處理。而對(duì)于制造業(yè)企業(yè)而言，必須重新定位財(cái)務(wù)管理在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的職能定位，并且培育可以參與企業(yè)戰(zhàn)略決策、實(shí)施財(cái)務(wù)分析和監(jiān)控經(jīng)濟(jì)活動(dòng)過程的團(tuán)隊(duì)。此外，制造業(yè)企業(yè)還必須通過完善財(cái)務(wù)管理制度和規(guī)范業(yè)務(wù)流程，為實(shí)施全面預(yù)算管理和推進(jìn)業(yè)財(cái)融合創(chuàng)造條件，促使財(cái)務(wù)管理覆蓋原材料采購、產(chǎn)品研發(fā)等所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，優(yōu)化成本控制機(jī)制并實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的有效防控。

（二）內(nèi)部控制環(huán)境優(yōu)化

內(nèi)部控制環(huán)境是維持制造業(yè)企業(yè)內(nèi)部控制機(jī)制有效性的基礎(chǔ)。依據(jù)內(nèi)部控制理論的要求，企業(yè)首先必須合理地治理結(jié)構(gòu)和部門、崗位的職權(quán)分配，確保在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)過程中形成組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的相互制約；其次，制造業(yè)企業(yè)的管理層必須了解內(nèi)部控制機(jī)制的運(yùn)行原理，從而優(yōu)化管理制度及合理配置各崗位人員，為促進(jìn)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)部門的協(xié)同創(chuàng)造理想環(huán)境；最后，制造業(yè)企業(yè)還必須更新經(jīng)營理念和管理方法，在重要投資項(xiàng)目決策和日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中，強(qiáng)化全員的風(fēng)險(xiǎn)和成本控制意識(shí)，為內(nèi)部控制體系建設(shè)創(chuàng)造條件。

（三）部門間的協(xié)同

企業(yè)的內(nèi)部控制機(jī)制必須覆蓋所有業(yè)務(wù)流程和經(jīng)營環(huán)節(jié)，才能夠全面監(jiān)控內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)因素并持續(xù)優(yōu)化管理策略。而這要求部門和崗位間基于順暢的溝通和業(yè)務(wù)銜接形成有效協(xié)同，保障經(jīng)濟(jì)活動(dòng)規(guī)劃和預(yù)算管理等控制計(jì)劃順利執(zhí)行。制造業(yè)企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)涉及市場調(diào)研、產(chǎn)品研發(fā)和制造以及銷售等多個(gè)環(huán)節(jié)，各項(xiàng)具體業(yè)務(wù)活動(dòng)分別由不同部門負(fù)責(zé)。因此，要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源利用效率最大化等內(nèi)部控制目標(biāo)，必須圍繞業(yè)財(cái)融合促進(jìn)部門間的協(xié)同，才能夠?qū)崟r(shí)監(jiān)控各生產(chǎn)要素在價(jià)值鏈上的流動(dòng)，從而基于動(dòng)態(tài)的經(jīng)營成果、工作業(yè)績考核優(yōu)化資源調(diào)配。

二、制造業(yè)內(nèi)部控制機(jī)制存在的問題

（一）內(nèi)部控制機(jī)制運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下

制造業(yè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)涉及產(chǎn)品研發(fā)制造到市場營銷等多個(gè)環(huán)節(jié)，而且近年來為了適應(yīng)復(fù)雜化的經(jīng)營環(huán)境和控制成本，制造業(yè)企業(yè)大多采用了集團(tuán)化運(yùn)營模式，使得企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)模式越來越復(fù)雜，體現(xiàn)為不同分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)領(lǐng)域、盈利模式各異，加大了內(nèi)部控制體系的構(gòu)建難度。首先，由于制造業(yè)企業(yè)有著分散且龐大的組織結(jié)構(gòu)、相對(duì)獨(dú)立又存在復(fù)雜關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)流程制約了企業(yè)內(nèi)部的信息溝通和控制活動(dòng)開展，不利于從全局視角實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和優(yōu)化資源配置；其次，由于各分支機(jī)構(gòu)和部門的業(yè)務(wù)性質(zhì)、經(jīng)營目標(biāo)各異，難以保障會(huì)計(jì)信息質(zhì)量，使得制造業(yè)企業(yè)的內(nèi)部控制機(jī)制難以協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)。

（二）信息溝通與協(xié)作不順利

高效的信息傳遞和部門、崗位間的良好溝通是保障內(nèi)部控制體系運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)，而制造業(yè)企業(yè)業(yè)務(wù)流程多樣、組織結(jié)構(gòu)與經(jīng)營活動(dòng)復(fù)雜的特點(diǎn)導(dǎo)致內(nèi)部溝通協(xié)作不順利。首先，近年來制造業(yè)企業(yè)圍繞產(chǎn)品生產(chǎn)形成了集團(tuán)化運(yùn)營的模式，逐漸將原材料供應(yīng)、產(chǎn)品分銷和售后服務(wù)納入了管理范疇。因此，內(nèi)部控制體系需要著眼于供應(yīng)鏈管理，而信息溝通和協(xié)作也不再局限于企業(yè)內(nèi)部的采購、生產(chǎn)和銷售等部門，而是需要建立母公司和分支機(jī)構(gòu)、供應(yīng)鏈上下游伙伴之間更為深入的協(xié)作，因而導(dǎo)致了信息傳遞和部門、崗位間溝通不及時(shí)，影響控制活動(dòng)的時(shí)效性。其次，隨著制造業(yè)市場的細(xì)分，企業(yè)要想保持持久的競爭優(yōu)勢(shì)，就必須將成本控制延伸到產(chǎn)品研發(fā)及售后服務(wù)的所有環(huán)節(jié)，打破企業(yè)原有的職能分配模式，讓財(cái)務(wù)管理介入到經(jīng)濟(jì)活動(dòng)全程。但在構(gòu)建制造業(yè)企業(yè)內(nèi)部控制體系的過程中，大部分企業(yè)沒有結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)自身的業(yè)務(wù)模式完善信息溝通渠道，無法實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)部門間的有效協(xié)作。

（三）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與監(jiān)督機(jī)制有待完善

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和監(jiān)督機(jī)制是內(nèi)部控制必不可少的兩大要素，前者為優(yōu)化控制策略和保障經(jīng)濟(jì)活動(dòng)規(guī)劃落實(shí)提供了依據(jù)，而后者則是確保企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)合法合規(guī)、維持內(nèi)部控制機(jī)制有效性的基礎(chǔ)。但由于制造業(yè)企業(yè)的價(jià)值鏈構(gòu)成相對(duì)復(fù)雜，不同業(yè)務(wù)流程中的風(fēng)險(xiǎn)源性質(zhì)、發(fā)生概率和對(duì)企業(yè)總體經(jīng)營目標(biāo)的影響各異，使得風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、績效考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)相對(duì)復(fù)雜。部分企業(yè)沒有根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)構(gòu)建系統(tǒng)化的指標(biāo)體系，影響風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和控制的效果。此外，制造業(yè)企業(yè)還存在內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)不中立的問題，而且審計(jì)方法相對(duì)落后，對(duì)防范經(jīng)營和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)起到的作用比較有限。

（四）內(nèi)部控制環(huán)境缺陷

內(nèi)部控制環(huán)境受到多種因素的影響，能否保障全員具備風(fēng)險(xiǎn)防控意識(shí)、在各自崗位上履行控制職責(zé)是衡量內(nèi)部控制環(huán)境優(yōu)劣的基本標(biāo)準(zhǔn)。而制造業(yè)企業(yè)由于經(jīng)營規(guī)模較大、部門間的業(yè)務(wù)流程銜接較為松散，因而無論是從制度體系構(gòu)建還是企業(yè)文化建設(shè)視角，內(nèi)部控制環(huán)境的優(yōu)化都任重而道遠(yuǎn)。首先，由于制造業(yè)企業(yè)分支機(jī)構(gòu)多且分散，因而基于戰(zhàn)略管理視角的內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)難度較高，體現(xiàn)為不同子公司或部門有著截然不同的業(yè)務(wù)范圍和盈利模式，因而要想在意識(shí)層面就預(yù)算管理、風(fēng)險(xiǎn)防控等目標(biāo)達(dá)成共識(shí)比較困難；其次，制造業(yè)企業(yè)多樣化的業(yè)務(wù)流程和部門間專業(yè)分工的細(xì)化，使得員工的成本控制等理念存在較大差異，不利于財(cái)務(wù)管理政策和具體控制措施的執(zhí)行。

三、改善措施

（一）基于ERP系統(tǒng)推進(jìn)業(yè)財(cái)融合

為了實(shí)現(xiàn)部門間的有效信息溝通、優(yōu)化供應(yīng)鏈的資源配置和為財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型創(chuàng)造條件，制造業(yè)企業(yè)必須完成覆蓋所有分支機(jī)構(gòu)和部門的ERP系統(tǒng)的構(gòu)建，進(jìn)而完善銷售、庫存等所有經(jīng)營環(huán)節(jié)管理模塊的開發(fā)。一方面實(shí)現(xiàn)一體化的財(cái)務(wù)信息化管理，基于系統(tǒng)中各個(gè)模塊間的數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)交換保障財(cái)務(wù)信息質(zhì)量，為實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估等控制活動(dòng)提供可靠信息[2]；另一方面則讓母公司的財(cái)務(wù)管理部門從全局視角監(jiān)控企業(yè)的資金、信息與物流狀況。不僅可以憑借成本分析等管理工具動(dòng)態(tài)優(yōu)化財(cái)務(wù)政策，保障企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的落實(shí)，而且能夠?yàn)楦櫾u(píng)價(jià)既定經(jīng)濟(jì)活動(dòng)計(jì)劃的合理性、防控風(fēng)險(xiǎn)提供技術(shù)與信息支持。此外，功能完善的ERP系統(tǒng)還可以解決制造業(yè)企業(yè)供應(yīng)鏈管理的信息溝通問題，有助于優(yōu)化資源配置，而且可以讓企業(yè)內(nèi)部部門間的溝通渠道保持順暢，便于圍繞經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)形成密切合作。

（二）內(nèi)部控制環(huán)境的優(yōu)化

制造業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的優(yōu)化應(yīng)將重點(diǎn)放在強(qiáng)化管理意識(shí)和提升員工素養(yǎng)方面。首先，為了確保預(yù)算管理等控制措施的執(zhí)行，企業(yè)應(yīng)著力提高各部門管理人員的內(nèi)部控制意識(shí)，使其正確認(rèn)識(shí)本部門在保障企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)過程中的責(zé)任。從而在預(yù)算編制、執(zhí)行過程中將自身的管理目標(biāo)與企業(yè)的總體戰(zhàn)略結(jié)合起來，在產(chǎn)品研發(fā)、客戶關(guān)系管理等方面與財(cái)務(wù)部門密切協(xié)同，達(dá)到防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和降低成本的目的。其次，通過企業(yè)文化建設(shè)改變員工對(duì)內(nèi)部控制的片面認(rèn)識(shí)，結(jié)合管理制度的完善與崗位職能分配的優(yōu)化，為開展內(nèi)部控制活動(dòng)、落實(shí)各項(xiàng)工作計(jì)劃創(chuàng)造良好的環(huán)境。

（三）業(yè)務(wù)流程的梳理與優(yōu)化

鑒于制造業(yè)企業(yè)不同子公司和各部門的業(yè)務(wù)范圍、工作方法和目標(biāo)存在顯著差異，應(yīng)首先從財(cái)務(wù)管理視角對(duì)所有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，進(jìn)一步明確不同價(jià)值創(chuàng)造過程中的資源配置和使用過程，針對(duì)不同經(jīng)營環(huán)節(jié)的盈利模式分析其影響因素，從而明確內(nèi)部控制的目標(biāo)和要點(diǎn)，以便通過優(yōu)化部門及崗位職權(quán)分配形成制約和監(jiān)督機(jī)制，保障企業(yè)資金與實(shí)物資源的合理配置[3]；其次，圍繞庫存管理完善采購、產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)庫，為實(shí)施成本分析等財(cái)務(wù)管理提供信息支持，使得成本、預(yù)算管理等崗位人員參與到各部門的日常事務(wù)管理中，基于業(yè)財(cái)融合保障內(nèi)部控制機(jī)制的有效性。

（四）完善風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與監(jiān)督機(jī)制

為了完善制造業(yè)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和監(jiān)督機(jī)制，財(cái)務(wù)部門必須完善相關(guān)指標(biāo)并規(guī)范財(cái)務(wù)分析方法，運(yùn)用量化的指標(biāo)對(duì)各個(gè)經(jīng)營環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行定性和定量評(píng)估；并且建立統(tǒng)一的績效考評(píng)指標(biāo)體系，用于跟蹤分析重要投資項(xiàng)目或各部門日常業(yè)務(wù)活動(dòng)的管理成效，以便及時(shí)洞察內(nèi)部控制存在的疏漏并加以完善。此外，為了更有效地監(jiān)控制造業(yè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程，應(yīng)在保持內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)中立立場的同時(shí)，將審計(jì)工作延伸到經(jīng)濟(jì)活動(dòng)全程，基于對(duì)財(cái)務(wù)管理和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)計(jì)劃制定、執(zhí)行過程的動(dòng)態(tài)審核，強(qiáng)化監(jiān)督并起到預(yù)警作用。

結(jié)語

內(nèi)部控制機(jī)制使得制造業(yè)企業(yè)可以根據(jù)經(jīng)營環(huán)境、內(nèi)部條件變化動(dòng)態(tài)優(yōu)化管理決策，調(diào)整既定的財(cái)務(wù)管理政策和風(fēng)險(xiǎn)防控策略，有助于拓展利潤空間和保障總體戰(zhàn)略規(guī)劃的落實(shí)。但在構(gòu)建內(nèi)部控制體系的過程中，企業(yè)必須結(jié)合自身的業(yè)務(wù)流程和治理模式特點(diǎn)，分析內(nèi)部控制機(jī)制有效運(yùn)轉(zhuǎn)的基本要求并解決相應(yīng)的問題。