醫(yī)?？刭M(fèi)情況下醫(yī)院成本管理

日照市人民醫(yī)院

引言

在醫(yī)療體制不斷實(shí)施與革新的今天，醫(yī)保基金的有限性和社會民眾健康需求的無限性造成醫(yī)院對收入追求與社會原則的矛盾與沖突。尤其是在醫(yī)保控費(fèi)環(huán)境下，DRG單病種付費(fèi)的醫(yī)保收付費(fèi)的革新，導(dǎo)致醫(yī)院日常開支面臨著巨大的困境和考驗(yàn)。大部分醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對醫(yī)療費(fèi)用和成本控制方面也感到十分頭痛。因此，為了更好地適應(yīng)新醫(yī)療制度的革新要求，醫(yī)院應(yīng)該增強(qiáng)醫(yī)護(hù)人員的成本控制意識，提升對醫(yī)院成本管理和控制力度，并做好成本核算工作，對醫(yī)院現(xiàn)有的成本管理計(jì)劃和方案進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，將收入作為主要考核指標(biāo)，在進(jìn)一步促進(jìn)醫(yī)院管理水平的大幅度提升。

一、醫(yī)院成本構(gòu)成概述

醫(yī)院成本管理和控制作為醫(yī)院日常管理活動中的重要部分，除了為患者提供醫(yī)療服務(wù)外，還需要消耗大量的勞動力所產(chǎn)生的工資福利、固定資產(chǎn)折舊成本和設(shè)備維護(hù)成本等，主要可以進(jìn)行幾大類的劃分：其一，服務(wù)支出成本。醫(yī)院在運(yùn)營和發(fā)展過程中，所需要購買的日常衛(wèi)生耗材、藥品、辦公用品以及醫(yī)療環(huán)境維護(hù)、設(shè)備維護(hù)、水電等方方面面的支出成本費(fèi)用；其二，醫(yī)護(hù)人員工資福利成本方面[1]。主要指的是為了保障醫(yī)院正常運(yùn)營，對在職醫(yī)護(hù)人員提供的崗位工資、績效獎(jiǎng)金以及保險(xiǎn)等成本支出；其三，固定資產(chǎn)成本方面，在醫(yī)院日常運(yùn)營過程中需要購置大量的固定資產(chǎn)與設(shè)備，交通工具、房屋建設(shè)與維護(hù)等各項(xiàng)費(fèi)用的支出。

二、當(dāng)前我國醫(yī)院成本管理面臨的困境和障礙分析

（一）醫(yī)護(hù)人員對成本管理意識有所欠缺

通常情況下，醫(yī)院財(cái)務(wù)部門在完成成本核算工作后，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)一般都不會對其進(jìn)行重復(fù)審查，并且他們認(rèn)為對成本采取精細(xì)化管理，不僅浪費(fèi)時(shí)間，還將浪費(fèi)大量的資源。對成本管理也僅僅表現(xiàn)在某個(gè)方面，如某項(xiàng)成本比例超過實(shí)際預(yù)算過多，才會針對性成本進(jìn)行比例控制。尤其是近些年取消藥品加成后，藥品成本的不斷增加，醫(yī)院管理人員對藥品成本比例引起了高度重視。想方設(shè)法去將藥品成本控制到最低，但他們在進(jìn)一步降低成本的同時(shí)，醫(yī)院收入會受到影響，對成本的管理和控制的主要目的僅限于提升醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益，而并不重視成本的總體控制。此外，部分醫(yī)院受到醫(yī)療基礎(chǔ)條件的限制，在成本管控意識方面十分薄弱，只顧眼前的運(yùn)營利益，而對其發(fā)展缺乏長遠(yuǎn)的規(guī)劃，特別是在經(jīng)濟(jì)較為落后地區(qū)的醫(yī)院，成本管理模式仍然習(xí)慣于采取傳統(tǒng)模式，這樣無法達(dá)到醫(yī)院成本控制和管理的目標(biāo)，迫切需要更新。如對每一個(gè)患者而言，醫(yī)院在減少藥品、耗材比例上，也在思考如何將治療費(fèi)用提升，然而患者的總體醫(yī)療費(fèi)用卻沒有減少[2]。

（二）風(fēng)險(xiǎn)防控意識不足

大部分公立醫(yī)院認(rèn)為其盈虧都屬于國家財(cái)政管理范圍，往往在成本管控過程中，都存在僥幸心理狀態(tài)，在醫(yī)院經(jīng)營和發(fā)展過程中，風(fēng)險(xiǎn)防控意識不足。尤其是在經(jīng)濟(jì)行為上經(jīng)常存在各種浪費(fèi)現(xiàn)象，具體體現(xiàn)在成本居高不下，結(jié)構(gòu)十分不合理。醫(yī)院運(yùn)用管理目標(biāo)是運(yùn)用最小的成本，實(shí)現(xiàn)最大利用化目標(biāo)。然而實(shí)際上，醫(yī)院配置的各種資源都缺乏合理性，利用和運(yùn)行效率都有著很大的改善與提高空間。

三、醫(yī)?？刭M(fèi)背景下醫(yī)院成本管理的有效措施和手段

（一）進(jìn)一步提升醫(yī)護(hù)人員的成本控制意識，做好成本核算工作

在醫(yī)?？刭M(fèi)背景下，不僅對財(cái)務(wù)人員專業(yè)知識和水平提出了越來越高的要求，同時(shí)也要求所有員工增強(qiáng)成本控制和管理意識。首先要充分地意識到醫(yī)院各項(xiàng)成本管理對醫(yī)院持久發(fā)展的重要意義，并主動積極參與到日常成本管理活動中去，促使所有員工形成本管理理念。其次，醫(yī)院財(cái)務(wù)日常管理當(dāng)中，加強(qiáng)內(nèi)部成本核算工作，進(jìn)一步提升醫(yī)院成本資金的利用率，明確醫(yī)院收費(fèi)細(xì)則規(guī)定，主動總結(jié)醫(yī)院構(gòu)建的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，將其納入醫(yī)療服務(wù)體系中，保證醫(yī)院收費(fèi)流程的標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)范化[3]。再次，提高對醫(yī)院核算工作的監(jiān)督和控制力度，促使醫(yī)院每一筆收入都做到“全入賬、細(xì)致化入賬”，禁止壞賬現(xiàn)象產(chǎn)生，避免醫(yī)院出現(xiàn)多收費(fèi)和亂收費(fèi)的問題。最后，資金要做到統(tǒng)一化管理，現(xiàn)有資金的發(fā)放要根據(jù)流程統(tǒng)一發(fā)放，對于醫(yī)院發(fā)展和經(jīng)營過程中重點(diǎn)項(xiàng)目所需資金需要根據(jù)醫(yī)院的具體資金預(yù)算去進(jìn)行合理化落實(shí)與配置。

（二）DRGs模式下的醫(yī)院成本管理，提升資金最大化利用率

醫(yī)院應(yīng)該要對現(xiàn)有成本體系中所涉及的各方面內(nèi)容進(jìn)行不斷總結(jié)與分析，并完善相應(yīng)的成本管理和控制制度。其中醫(yī)院成本核算內(nèi)容包含了人員、藥品、固定資產(chǎn)折舊費(fèi)等，這些費(fèi)用占據(jù)了醫(yī)院成本的85%以上。因此，我們要重點(diǎn)對以上幾大類進(jìn)行成本控制和管理。首先，人員成本一般界定為固定成本，醫(yī)院的高速發(fā)展，人員成本被各個(gè)醫(yī)院定義為重要的成本支出，大部分醫(yī)院人員成本遠(yuǎn)超總體成本的二分之一[4]。因此，我們可以將DRGs模式融入醫(yī)院人員成本管理當(dāng)中來，對現(xiàn)有職工的業(yè)務(wù)能力和喜好以及職業(yè)發(fā)展方向進(jìn)行深入的調(diào)查和了解，并將他們分配到合適的崗位當(dāng)中去，員工在合適的崗位上將會創(chuàng)造出十分可觀的價(jià)值。如果僅僅只是增加人員，而沒有做到人盡其用，不僅會降低工作效率，還會增加成本，但如果運(yùn)用好人員這個(gè)核心生產(chǎn)力，將會在提升醫(yī)院工作效率的基礎(chǔ)上，成本也會大大減低。運(yùn)用高質(zhì)量和高效率的服務(wù)從而達(dá)到成本控制的目的。其次，控制藥品和衛(wèi)生材料支出，通過對固定成本的管理手段進(jìn)行有效控制，尤其是現(xiàn)如今，藥品和衛(wèi)生材料都幾乎是零差價(jià)，對醫(yī)院而言不存在任何價(jià)值，醫(yī)保控費(fèi)背景下最關(guān)鍵的則是做好藥品和耗材成本控制，對其采購環(huán)節(jié)進(jìn)行全方位的監(jiān)督和管理，從根源上進(jìn)行成本的控制。最后，固定資產(chǎn)折舊成本在醫(yī)院整體成本中所占據(jù)比例也日益劇增，為了減少折舊成本，醫(yī)院應(yīng)該采取DRGs手段對病例進(jìn)行篩選，結(jié)合比例進(jìn)行設(shè)備的合理化購置，徹底摒棄以往購買大量設(shè)備，開展業(yè)務(wù)就能獲取到巨大利益的思想觀念。所以，DRGs模式下，醫(yī)療設(shè)備的購買都需要進(jìn)行成本核算，結(jié)合歷年數(shù)據(jù)該病種的量，核算其設(shè)備運(yùn)用周期是否能夠?qū)⒊杀臼栈兀热舫杀静罹噙^大，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)將要充分考慮是否有必要進(jìn)行設(shè)備的購置?？梢?，設(shè)備購置越多，醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益也會有所降低，也會對醫(yī)院的持久發(fā)展造成嚴(yán)重的影響[5]。

（三）完善嚴(yán)格的成本管理標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)揮出成本管控的具體作用

立足于醫(yī)院實(shí)際情況，對成本管理標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行完善。采取目標(biāo)成本法，對市場以及競爭對手進(jìn)行深入的分析，結(jié)合患者對醫(yī)院的認(rèn)可價(jià)值以及預(yù)期反映，對未來醫(yī)療收入、扣除目標(biāo)效益后，開展成本預(yù)算工作。同時(shí)，要求醫(yī)院財(cái)務(wù)人員對醫(yī)院所有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全面把握與了解，根據(jù)不同成本控制點(diǎn)，提出合理的成本控制方法與措施。對于醫(yī)院支出預(yù)算編需要重點(diǎn)關(guān)注比較重要的成本費(fèi)用，固定資產(chǎn)費(fèi)用、人員費(fèi)用和耗材費(fèi)用等，將各種資金的預(yù)算實(shí)行收付制度，簡單而言就是將收入的資金時(shí)間考慮為資金收回，將具體的支出資金保障在實(shí)際時(shí)間點(diǎn)上進(jìn)行支付處理，充分發(fā)揮出成本管控的真正作用和價(jià)值，為醫(yī)院財(cái)務(wù)管理工作的開展提供指導(dǎo)思路和方向，在保障患者醫(yī)療效果和質(zhì)量的基礎(chǔ)上，為醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益提升以及持久發(fā)展奠定基礎(chǔ)保障[6]。

（四）加強(qiáng)醫(yī)院信息化建設(shè)，降低成本支出

醫(yī)院要想達(dá)到成本管理目標(biāo)，就應(yīng)該加強(qiáng)醫(yī)院信息化系統(tǒng)建設(shè)，提升對財(cái)務(wù)系統(tǒng)的投入。如增加成本核算、固定資產(chǎn)管理等幾個(gè)重要功能模塊，同時(shí)將財(cái)務(wù)系統(tǒng)、診療系統(tǒng)以及物資管理系統(tǒng)等進(jìn)行全面整合與優(yōu)化，這樣有利于醫(yī)院內(nèi)部可以隨時(shí)查詢和獲取各類所需數(shù)據(jù)和信息，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)信息的實(shí)時(shí)傳遞與共享，這樣能夠進(jìn)一步的降低醫(yī)院人工管理成本[7]。可見，信息化建設(shè)手段在促進(jìn)醫(yī)院工作效率提升的基礎(chǔ)上，也將其各項(xiàng)流程直接簡化，為醫(yī)院決策提供了技術(shù)支持保障。

結(jié)語

綜上所述，醫(yī)?？刭M(fèi)環(huán)境下，要加強(qiáng)對醫(yī)院成本管理和控制，采取各種方法與途徑去完善成本管理標(biāo)準(zhǔn)和體系，并加強(qiáng)醫(yī)院信息化建設(shè)等，在減小醫(yī)院成本支出的基礎(chǔ)上，提升資金的最大化利用率，最為關(guān)鍵的是要注重成本管理的每個(gè)內(nèi)容和細(xì)節(jié)，增強(qiáng)所有員工的成本管理意識，并將意識化為實(shí)際行動，去共同做好醫(yī)院成本管控工作，從而為醫(yī)院的持久穩(wěn)定發(fā)展發(fā)揮出了促進(jìn)的作用。